技術(shù)管理者的“生意經(jīng)” （中）

企業(yè)的本質(zhì)是要為客戶解決需求和痛點(diǎn)，提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，以此來(lái)賺取利潤(rùn)。所以有客戶需求的地方，一定會(huì)有多家企業(yè)來(lái)提供解決方案，競(jìng)爭(zhēng)就不可避免。

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就需要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解其優(yōu)勢(shì)、策略，從而避開(kāi)對(duì)手的鋒芒，找到自己的特色觸達(dá)客戶進(jìn)而贏得客戶。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是為了干掉對(duì)方，而是通過(guò)學(xué)習(xí)避開(kāi)無(wú)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)，或是等待對(duì)手犯錯(cuò)，甚至謀求與對(duì)手合作，從而能更好地滿足客戶需求。

一般大家都會(huì)覺(jué)得：跟我做類似產(chǎn)品服務(wù)的公司肯定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手唄。先別著急，我們看幾個(gè)案例：

康師傅和統(tǒng)一方便面的銷量大幅下滑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是今麥郎、白象、五谷道場(chǎng)嗎？顯然不是，因?yàn)闉榱私鉀Q充饑而食用方便面的場(chǎng)景，被美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)給解決了。

線下門店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是同一街道上的其他門店，而是隨著互聯(lián)網(wǎng)興起的電子商務(wù)。

當(dāng)年馬車的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并不是其他馬車商，而是汽車。

數(shù)碼相機(jī)、mp3、對(duì)講機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他數(shù)碼相機(jī)廠商，而是智能手機(jī)。

行業(yè)在發(fā)展，市場(chǎng)在變化，如果只盯著跟自己類似的產(chǎn)品服務(wù)廠商，沒(méi)有找到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那企業(yè)采取的產(chǎn)品策略、市場(chǎng)行為就很有可能把自己埋葬。只有找到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能采取正確的應(yīng)對(duì)之道。

要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定要清晰地知道我們的客戶群體以及客戶需求，滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)并不會(huì)只有一種形式，是多種多樣的。只有當(dāng)客戶群體是同一批人，且滿足的客戶需求是同一類型的時(shí)候，才會(huì)有正面的競(jìng)爭(zhēng)。

所以不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為提供類似產(chǎn)品和服務(wù)的就一定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而很多時(shí)候需要聯(lián)合起來(lái)面對(duì)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

競(jìng)爭(zhēng)是有方法的，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，孫子兵法和三十六計(jì)等戰(zhàn)爭(zhēng)謀略，也被很多企業(yè)很好地運(yùn)用，能有效地提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的獲勝概率。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也是如此，特別是剛開(kāi)始的時(shí)候，企業(yè)不可能有全面的優(yōu)勢(shì)，找到自己的專業(yè)和強(qiáng)項(xiàng)，從局部入手獲取客戶認(rèn)可，逐漸占領(lǐng)市場(chǎng)和擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)的方法有多種多樣，這里簡(jiǎn)單分析以下幾種：差異化競(jìng)爭(zhēng)、低成本競(jìng)爭(zhēng)、專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)。

為了滿足客戶的需求，提供獨(dú)一無(wú)二、人無(wú)我有的產(chǎn)品或服務(wù)。

實(shí)現(xiàn)方式主要是通過(guò)逆向思維來(lái)實(shí)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，信息流動(dòng)非常迅速，想在產(chǎn)品功能上做到完全差異化是比較困難的，可以在品牌定位、設(shè)計(jì)、包裝、廣告等方面用不同的思路，占領(lǐng)客戶的心智從而贏得客戶。

例如可樂(lè)，可口可樂(lè)已經(jīng)成為了可樂(lè)的代名詞，單純從可樂(lè)飲料來(lái)看，根本做不出任何差異化，從產(chǎn)品本身其實(shí)沒(méi)有任何區(qū)別了。那百事可樂(lè)是如何競(jìng)爭(zhēng)突圍的呢？百事可樂(lè)給自己的定位為年輕人的可樂(lè)，通過(guò)這種差異化的定位，給老牌可口可樂(lè)帶來(lái)非常大的競(jìng)爭(zhēng)威脅，也為百事可樂(lè)贏得了大量的市場(chǎng)份額。

再比如在白酒行業(yè)，除了占領(lǐng)全國(guó)人民心智的茅臺(tái)品牌，其他白酒也通過(guò)各種差異化的品牌定位來(lái)強(qiáng)化各自的市場(chǎng)定位。

江小白品牌定位年輕族群，強(qiáng)化鏈接年輕消費(fèi)者溝通格調(diào)與互聯(lián)網(wǎng)“社交貨幣”屬性，從線上到線下渠道布局，打造了強(qiáng)勢(shì)品牌。

顧名思義就是提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，我的成本更低，客戶可以用更低的價(jià)格購(gòu)買到同樣的品質(zhì)服務(wù)。

低成本競(jìng)爭(zhēng)和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)還是有本質(zhì)的區(qū)別，一味的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)的下降，出現(xiàn)劣幣驅(qū)除良幣的現(xiàn)象，產(chǎn)生行業(yè)的內(nèi)卷最終導(dǎo)致客戶利益受損。

小米是一個(gè)非常典型的低成本競(jìng)爭(zhēng)案例，其第一款產(chǎn)品小米手機(jī)，從整個(gè)供應(yīng)鏈、軟硬件系統(tǒng)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，都利用了強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)思維，省去多重中間環(huán)節(jié)，在智能手機(jī)價(jià)格居高不下的環(huán)境中，小米手機(jī)通過(guò)嚴(yán)格的成本控制、高效的內(nèi)部協(xié)作等機(jī)制，將品牌智能手機(jī)的零售價(jià)格低過(guò)同硬件配置的山寨機(jī)價(jià)格，從而贏得客戶的認(rèn)可，占領(lǐng)了非常大的市場(chǎng)份額，也將拉低國(guó)產(chǎn)手機(jī)品質(zhì)的山寨機(jī)直接干趴下。

由此可見(jiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵手段，原來(lái)通過(guò)資源壟斷、專有授權(quán)等方式經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，會(huì)隨著市場(chǎng)的公開(kāi)、透明而逐漸喪失優(yōu)勢(shì)，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，減少企業(yè)管理成本和浪費(fèi)，提高效率從而可以讓企業(yè)在相同的產(chǎn)出下投入成本更低，同樣的投入下面產(chǎn)出更高。降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等等，從而建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)。

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)又稱單一化經(jīng)營(yíng)，通常指企業(yè)僅僅在一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍比較單一。

單一化經(jīng)營(yíng)的對(duì)面就是多元化經(jīng)營(yíng)，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以在多個(gè)方面為客戶提供服務(wù)，從而能滿足客戶的多樣化需求，贏得市場(chǎng)。

支持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的理論，來(lái)自分工理論，分工和專業(yè)化帶來(lái)效率、知識(shí)積累、技能改進(jìn)等等。專注于單一目標(biāo)，才能調(diào)動(dòng)全公司的智力，將資源效能發(fā)揮至最大，并能以更低的成本、更高的效率、更高的質(zhì)量向市場(chǎng)提供產(chǎn)品。

蘋果公司在喬布斯重返企業(yè)之后，對(duì)幾十條產(chǎn)品線進(jìn)行整理，最終只留下四個(gè)產(chǎn)品，裁掉3000多人，利用專一的產(chǎn)品線，帶領(lǐng)蘋果公司從破產(chǎn)邊緣扭虧為盈，并一路高歌猛進(jìn)到世界第一。

格力曾經(jīng)也是一家專一化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，核心產(chǎn)品為家用空調(diào)和商用空調(diào)。格力將經(jīng)費(fèi)大量投入到空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)、控制器等關(guān)鍵部件的研發(fā)上，在多領(lǐng)域推出了領(lǐng)先型產(chǎn)品。1995年以來(lái)，格力穩(wěn)坐中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一的寶座，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)23年位居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一，自2005年起連續(xù)13年位居世界空調(diào)行業(yè)第一。

可以說(shuō)，格力和蘋果的專一化經(jīng)營(yíng)，成就了他們現(xiàn)在的行業(yè)領(lǐng)先地位。

很多創(chuàng)業(yè)者在接觸投資者時(shí)，被問(wèn)到最多的一個(gè)問(wèn)題就是：如果BAT等巨頭也準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，你會(huì)如何與之抗衡？

這就要求我們對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)要有所了解，找到自身優(yōu)勢(shì)跟大企業(yè)進(jìn)行不同方位的競(jìng)爭(zhēng)，切入符合我們的市場(chǎng)從而贏得立足之地。

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