終于有人把“戰(zhàn)略與財報之間的關(guān)系”說清楚了！
公司戰(zhàn)略決定一家公司的命，因此再怎么強調(diào)都不過分。一家公司的利潤水平不僅受所處行業(yè)的影響，而且受公司在行業(yè)中的競爭策略的影響。在公司經(jīng)營的現(xiàn)實中，公司行業(yè)和公司競爭策略存在著如圖4-1所示的四種情形。
從圖4-1可以看出，一家公司的最佳位置當(dāng)然是行業(yè)好、競爭策略好，從而獲得超常收益。比如，從2000年開始到2016年為止的萬科、格力電器等上市公司，趕上了所處行業(yè)的高速增長期，同時又采取了有效的競爭策略，因此公司得到了迅速增長。
但很多公司會碰到困境。
一是在一個非常具有吸引力的行業(yè)，公司如果選擇了不利的競爭策略，依然得不到令人滿意的利潤。比如，中華企業(yè)是上海解放后第一家專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的企業(yè)，主要從事房地產(chǎn)經(jīng)營和開發(fā)，但是在競爭策略中貿(mào)然進(jìn)軍三、四線城市導(dǎo)致在行業(yè)高度繁榮的2014年和2015年居然出現(xiàn)了巨虧。
二是一個具有競爭策略優(yōu)勢的公司，由于棲身于前景黯淡的行業(yè)里，結(jié)果獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟(jì)于事。比如，彩虹股份是一家顯示器件行業(yè)的公司，致力于顯示器件的生產(chǎn)、銷售與研發(fā)，2012年之前主營業(yè)務(wù)為彩色顯像管的生產(chǎn)、銷售。即使公司在彩色顯像管的技術(shù)、生產(chǎn)成本方面都具有很強的優(yōu)勢，但是由于彩色顯像管被液晶顯示所替代，公司多次出現(xiàn)巨虧，最后只能轉(zhuǎn)變主營業(yè)務(wù)為基板玻璃、OLED顯示等的生產(chǎn)和銷售。
三是在低迷的行業(yè)沒有任何競爭策略優(yōu)勢的公司，基本上只能以退出市場作為最后的結(jié)局。比如，中國長江航運集團(tuán)南京油運股份有限公司主要從事原油運輸、成品油運輸和特種品運輸業(yè)務(wù)（包括化學(xué)品運輸、液化氣運輸和瀝青運輸），在行業(yè)運力明顯過剩和全球石油需求增長放緩的形勢下，原油運輸市場表現(xiàn)乏善可陳，成品油運輸市場各航線運價普遍下滑，加上公司乏善可陳的競爭策略，導(dǎo)致公司在2014年只能以退市告終。
由此，對企業(yè)的經(jīng)營者提出了兩個非常嚴(yán)峻的問題，即如何選擇公司經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇公司在一個行業(yè)中的競爭策略。這也正是公司戰(zhàn)略要解決的問題。
俗話說：男怕入錯行，女怕嫁錯郎。當(dāng)今社會，男子入錯行了，改行的多得是；女子嫁錯了，離婚再嫁的也不少。但是，公司如果入錯行了，想調(diào)頭就沒有那么容易了。
公司行業(yè)選擇在很大程度上直接決定了財報的很多數(shù)字特征。我們選擇了不同行業(yè)的公司2015年年度財報為例來說明行業(yè)與財報的關(guān)系。哪些行業(yè)是重資產(chǎn)，哪些行業(yè)是輕資產(chǎn)；哪些行業(yè)賺錢容易，哪些行業(yè)賺錢艱辛。從這些財報的數(shù)字中可以一目了然地做出判斷。
表4-1中列出了海康威視、貴州茅臺、萬科A、浦發(fā)銀行、大秦鐵路、白云機場、南方航空和鞍鋼股份的主要財報數(shù)字及其結(jié)構(gòu)百分比。所謂結(jié)構(gòu)百分比，又稱縱向分析，是指同一期間財務(wù)報表中不同項目間的比較與分析，主要通過編制百分比報表進(jìn)行分析，即將財務(wù)報表中的某一重要項目的數(shù)據(jù)作為100%，然后將報表中其余項目都以這一項目的百分比的形式做縱向排列，從而揭示出各項目的數(shù)據(jù)在公司財務(wù)中的比例關(guān)系。一般來說，資產(chǎn)負(fù)債表以資產(chǎn)總額為基數(shù)，利潤表以營業(yè)收入為基數(shù)。
從表4-1中我們可以看到，海康威視、貴州茅臺、萬科A的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，流動資產(chǎn)占大頭，類似企業(yè)可以稱為“輕資產(chǎn)”公司。但是萬科A的存貨具有開發(fā)周期比較長的特點，因此需要與一般的輕資產(chǎn)公司做區(qū)分。大秦鐵路、白云機場、南方航空和鞍鋼股份固定資產(chǎn)占大頭，類似企業(yè)可以稱為“重資產(chǎn)”公司。浦發(fā)銀行則不區(qū)分流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)，因為浦發(fā)銀行的資產(chǎn)主要就是金融資產(chǎn)。這些公司中，貴州茅臺的毛利率最高，鞍鋼股份的毛利率最低。從2015年凈資產(chǎn)收益率的角度來看，從高到低依次為海康威視、貴州茅臺、萬科A、浦發(fā)銀行、大秦鐵路、白云機場、南方航空和鞍鋼股份。上述數(shù)字特征，很大程度上是由行業(yè)所決定的，所以說“行業(yè)決定一家公司的命”，公司戰(zhàn)略首先要解決的就是公司準(zhǔn)備進(jìn)入哪些行業(yè)這一方向性問題。也就是說，換個能力一般的董事長和總經(jīng)理到貴州茅臺，貴州茅臺可能照樣可以賺很多錢；換個能力再高的董事長和總經(jīng)理到鞍鋼股份，也可能無濟(jì)于事，只能賺很少的錢。
海康威視是技術(shù)型公司，其定位是領(lǐng)先的視頻產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)提供商，面向全球提供領(lǐng)先的視頻產(chǎn)品、專業(yè)的行業(yè)解決方案與內(nèi)容服務(wù)。技術(shù)型公司一般來說不需要非常多的固定資產(chǎn)投資，研發(fā)投入較多按理會形成專利技術(shù)等無形資產(chǎn)，但是多數(shù)公司的研發(fā)支出都采用當(dāng)期費用化的會計處理，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表上的無形資產(chǎn)項目的金額比較低，最終財報上看起來非流動資產(chǎn)占資產(chǎn)總額的比重會比較低，比如海康威視的這一比例為11.99%。有競爭力的技術(shù)型公司在提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，往往有較強的定價權(quán)，獲取現(xiàn)金的能力也比較強，銷售過程也會有比較多的應(yīng)收款項，因而財報上應(yīng)收款項和貨幣資金等流動資產(chǎn)會比較多。
比如海康威視的流動資產(chǎn)占比為88.01%。技術(shù)型公司因為直接生產(chǎn)成本低、具有技術(shù)溢價能力，毛利率往往比較高，比如海康威視的毛利率為40.10%，在上述公司中在貴州茅臺之后，排在第二位。海康威視較好地運用了財務(wù)杠桿，因此雖然毛利率比貴州茅臺低，但2015年的凈資產(chǎn)收益率為30.48%，在貴州茅臺之前，排在上述公司第一位。一般來說，技術(shù)型公司為輕資產(chǎn)公司，非流動資產(chǎn)占比較低；具有技術(shù)定價權(quán)，毛利率較高，故往往能夠給股東帶來比較好的回報。
貴州茅臺生產(chǎn)白酒，不需要大量的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期資產(chǎn)投入，因此非流動資產(chǎn)所占比重為24.68%。白酒加工工藝決定生產(chǎn)時間比較長，存貨比較多，商品銷售順暢回款很快，貨幣資金也很多，因此貴州茅臺的流動資產(chǎn)所占比重為75.32%。貴州茅臺不差錢，因此沒有什么負(fù)債，資產(chǎn)負(fù)債率很低，只有23.25%。如果分析得再詳細(xì)一點的話，我們可以發(fā)現(xiàn)，貴州茅臺沒有一分錢的有息債務(wù)，只有存款沒有借款，因此貴州茅臺的財務(wù)費用是負(fù)數(shù)。貴州茅臺的毛利率高達(dá)92.41%（1-營業(yè)成本/營業(yè)收入×100%），這是因為貴州茅臺是以自己的品牌來賺錢的。一般來說，以品牌取得競爭優(yōu)勢的公司，毛利率都會比較高。但是，白酒行業(yè)需要繳納消費稅，因此貴州茅臺的營業(yè)稅金及附加（注意，現(xiàn)行財務(wù)報表格式中已經(jīng)改為“稅金及附加”項目）占營業(yè)收入的比重是所有公司中最高的，占比高達(dá)10.31%。貴州茅臺的凈資產(chǎn)收益率在所有公司中排第二位，高達(dá)24.84%。大多數(shù)白酒行業(yè)的公司，包括五糧液、汾酒等，以白酒銷售為盈利模式，流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重高，毛利率較高，沒有有息債務(wù)，營業(yè)稅金及附加占營業(yè)收入的比重均比較高，凈資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)高于上市公司平均水平。
萬科是房地產(chǎn)公司，開發(fā)各類房地產(chǎn)項目并出售獲得盈利。在開發(fā)過程中，往往把項目建設(shè)外包給其他建筑施工企業(yè)，因此無須購買工程機械等固定資產(chǎn)。而開發(fā)房地產(chǎn)購置的土地、在建的商品房或者已完工的商品房，這部分存貨構(gòu)成了萬科的最主要資產(chǎn)。所以萬科的流動資產(chǎn)占比89.49%，非流動資產(chǎn)占比10.51%。萬科的總資產(chǎn)為6 112.96億元，其中有很多的負(fù)債，資產(chǎn)負(fù)債率為77.70%。不過，萬科的負(fù)債中，主要是以無息的預(yù)收賬款為主。2015年12月31日，萬科的預(yù)收賬款為2 126.26億元，這與房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)售經(jīng)營模式密切相關(guān)。因此，雖然萬科的資產(chǎn)負(fù)債率很高，但是財務(wù)費用占營業(yè)收入的比重卻只有0.24%。萬科的毛利率為29.35%，營業(yè)成本主要包括土地成本和建安成本。房地產(chǎn)行業(yè)要繳納土地增值稅，因此萬科的營業(yè)稅金及附加占營業(yè)收入的比重為9.19%，是所有公司中第二高的公司。萬科的凈資產(chǎn)收益率為19.04%，排在第三位。大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)的公司，包括保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)等，以房地產(chǎn)銷售為盈利模式，趕上了中國房地產(chǎn)發(fā)展的大時代，存貨均占總資產(chǎn)比重高，毛利率比鋼鐵等制造業(yè)公司要高，資產(chǎn)負(fù)債率比較高，但是以預(yù)收賬款等無息負(fù)債為主，營業(yè)稅金及附加占營業(yè)收入的比重均比一般行業(yè)高，從20世紀(jì)90年代開始到2020年房地產(chǎn)公司的凈資產(chǎn)收益率均高于上市公司平均水平。
浦發(fā)銀行作為銀行來講，主要就是吸收存款、發(fā)放貸款，賺取利息差和服務(wù)費等中間收入。因此，浦發(fā)銀行以金融資產(chǎn)為主，除了少量自用的房屋建筑物和辦公設(shè)備，沒有多少固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，也沒有一般企業(yè)的存貨。這是一個資產(chǎn)規(guī)模很重要的行業(yè)，因此浦發(fā)銀行的總資產(chǎn)在這些公司中是最高的。銀行最主要的業(yè)務(wù)之一是吸收存款，存款構(gòu)成了銀行的負(fù)債，因此浦發(fā)銀行的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)93.68%。銀行沒有一般工商企業(yè)商品或者服務(wù)所帶來的營業(yè)成本。銀行的營業(yè)稅金及附加占收入的比重為6.12%，也比較高—營改增后銀行繳納增值稅，但是銀行可以抵扣的進(jìn)項稅款很少，因此銀行的營業(yè)稅金及附加會比一般工商企業(yè)高一些。銀行的另一主要業(yè)務(wù)是發(fā)放貸款，但是貸款發(fā)放出去以后有可能收不回來，需要計提貸款撥備，因此浦發(fā)銀行的資產(chǎn)減值損失占營業(yè)收入的比重高達(dá)26.47%，在這些公司中排在第一位。浦發(fā)銀行的凈資產(chǎn)收益率為16.01%，排在第四位。銀行的資產(chǎn)負(fù)債率很高，雖然在大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，但以息差為主要盈利模式，金融資產(chǎn)為主，營業(yè)稅金及附加占收入的比重高于一般工商企業(yè)，資產(chǎn)減值損失占收入的比重比較高，當(dāng)前凈資產(chǎn)收益率高于上市公司平均水平。
大秦鐵路的主業(yè)是鐵路運輸，白云機場的主業(yè)是機場運營。鐵路行業(yè)和機場行業(yè)兩者的財報特征比較接近。從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上來看，非流動資產(chǎn)占大頭；經(jīng)營活動現(xiàn)金流量比較好，資產(chǎn)負(fù)債率不高。雖然兩家公司都有地理優(yōu)勢，但是大秦鐵路需要通過線路運營開展客運和貨運業(yè)務(wù)來獲取收益，而白云機場則是“坐地收租”，因此大秦鐵路的營業(yè)成本比白云機場要高，白云機場的毛利率比大秦鐵路高。不過，白云機場的營業(yè)收入規(guī)模比大秦鐵路要小很多，因此白云機場管理費用占營業(yè)收入的比重要高于大秦鐵路。兩者的凈資產(chǎn)收益率不相上下。鐵路、機場以及高速公路類的公司，以收費為主要盈利模式，非流動資產(chǎn)占比較高；由于地域優(yōu)勢，經(jīng)營比較穩(wěn)定，毛利率較高，現(xiàn)金流很好，凈資產(chǎn)收益率略高于上市公司平均水平。
南方航空的主業(yè)是航空運輸。南方航空的主要資產(chǎn)是飛機，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，固定資產(chǎn)等非流動資產(chǎn)占比高達(dá)92.26%，屬于高度重資產(chǎn)的行業(yè)。因為非流動資產(chǎn)的投入很大，需要使用較高的財務(wù)杠桿，所以資產(chǎn)負(fù)債率很高，為73.38%。資產(chǎn)中以有息債務(wù)為主，因此財務(wù)費用占營業(yè)收入的比重為7.02%，超過了利潤總額的5.69%。如果分析多個年度的南方航空的財報，我們可以發(fā)現(xiàn)，航空公司的營業(yè)收入、營業(yè)成本和營業(yè)利潤的波動，相較于大秦鐵路和白云機場要更大。因為航空公司的營業(yè)成本中，航油成本占了很高的比例，而航油的價格波動比較大，引起了航空公司利潤表的大幅波動；大秦鐵路和白云機場雖然也受到外部環(huán)境的影響，但相對航油波動來說，外部影響要小得多。航空公司以運費和票價為主要盈利模式，屬于高度重資產(chǎn)的行業(yè)，固定成本比較高，經(jīng)營杠桿系數(shù)比較高，受航油成本影響比較大，經(jīng)營的波動性也比較大，因此航空公司的經(jīng)營業(yè)績很大程度取決于外部環(huán)境。2015年航油價格處于低位，因此凈資產(chǎn)收益率略高于上市公司平均水平。高額固定成本不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，因此，在業(yè)務(wù)量大幅下滑時，將會出現(xiàn)巨額虧損。比如，2020年上半年的新冠肺炎疫情，將導(dǎo)致全球航空公司都出現(xiàn)巨額虧損。
鞍鋼股份是鋼鐵企業(yè)。鋼鐵企業(yè)需要大量的固定資產(chǎn)投入，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上非流動資產(chǎn)所占比重為73.37%，資產(chǎn)負(fù)債率為50.70%。由于產(chǎn)能過剩，競爭激烈，鞍鋼股份的毛利率、凈利率、凈資產(chǎn)收益率都排在最后一位。鋼鐵行業(yè)以產(chǎn)品銷售為主要盈利模式，屬于重資產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)營杠桿系數(shù)較高，受宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)競爭以及鐵礦石等原材料價格等影響較大，經(jīng)營波動性比較大，凈資產(chǎn)收益率低于上市公司平均水平。
通過上述分析，我們可以得出：公司所處的行業(yè)將在很大程度上決定公司財報的結(jié)構(gòu)特征以及盈利水平。不同行業(yè)的公司，財報分析的重點往往也存在差異。比如，重資產(chǎn)行業(yè)的公司，分析時需要重點分析公司長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，以判斷長期資產(chǎn)的使用效率以及成本管理情況；輕資產(chǎn)行業(yè)的公司，分析時需要重點分析公司的品牌、技術(shù)和研發(fā)投入，以及這些資源所帶來的溢價能力和高毛利率是否可以持續(xù)；金融公司，分析時重點分析公司風(fēng)險管理的能力和信貸資產(chǎn)的質(zhì)量。在對一家公司財報進(jìn)行分析之前，我們一定要了解公司所處的行業(yè)對財報數(shù)字的影響，并確定分析的重點。對于公司的管理決策者而言，尤其是對于企業(yè)家和首席財務(wù)官，在制定公司現(xiàn)有的競爭策略以及進(jìn)行未來的投資決策之前，一定要充分了解公司現(xiàn)在所處行業(yè)的特征以及未來擬進(jìn)入行業(yè)的特征，因為行業(yè)決定了一個公司創(chuàng)造價值的大格局。
我們在前面分析了行業(yè)吸引力的問題，接下來分析公司戰(zhàn)略的第二個中心問題—競爭策略。競爭策略可以概括為：采取進(jìn)攻性或防守性行動，在行業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付外部競爭，從而為公司贏得超常收益。
在大多數(shù)行業(yè)中，不管行業(yè)平均盈利能力怎樣，總是有一些公司因其有利的競爭策略而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。行業(yè)吸引力部分地反映了一個公司幾乎無法施加影響的那些外部因素，但通過競爭策略的選擇，公司卻可以增強或削弱其在一個行業(yè)的吸引力。同樣，一個公司也可以通過對其競爭策略的選擇，顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競爭策略不僅應(yīng)是公司對環(huán)境做出的反應(yīng)，而且應(yīng)是公司從對自己有利的角度去改變環(huán)境。
國內(nèi)外的學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，在市場競爭中獲得成功的公司都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢集中表現(xiàn)在低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢上，由此他們提出了兩種基本的競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先策略和差異化策略。成本優(yōu)勢和差異性優(yōu)勢可由行業(yè)結(jié)構(gòu)所左右，并且取決于公司是否能夠比它的對手更有效地在市場上進(jìn)行競爭。公司選擇競爭策略時，要考慮自身是否具備與之相匹配的能力，在此基礎(chǔ)上采取與競爭策略相對應(yīng)的行動，具體如圖4-2所示。
通俗地來說，總成本領(lǐng)先策略是賺苦力錢、血汗錢，差異化策略是賺腦力錢、容易錢。中國號稱世界工廠，更多的公司是通過制造環(huán)節(jié)的低人工成本、低環(huán)保成本等要素在全球取得競爭優(yōu)勢。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原先的低成本要素難以為繼。因此，國家提出了調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的任務(wù)。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成功建立在企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)上。企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩個方向：一是運用價值鏈、價值工程、作業(yè)管理等工具，從原來粗放式管理的低成本往精益管理的低成本轉(zhuǎn)型；二是大力投入品牌建設(shè)、技術(shù)研發(fā)等，從總成本領(lǐng)先策略往差異化策略轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)已經(jīng)或者正在轉(zhuǎn)型的路上，轉(zhuǎn)型中需要充分考慮行業(yè)特征、公司已有能力和資源。
從公司競爭策略的角度來說，未來的商業(yè)世界只有兩類大型企業(yè)：一類是精益管理下的客戶需求拉動的低成本生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)，比如精益制造的豐田汽車、寶鋼股份；一類是不斷創(chuàng)新從而創(chuàng)造和引導(dǎo)客戶需求的差異化生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)，比如創(chuàng)造智能手機需求的蘋果。滿足客戶需求是公司核心競爭力的源泉。
總成本領(lǐng)先策略和差異化策略并不是對立的，以追求差異為目標(biāo)的公司必須在可承受的成本基礎(chǔ)上獲得差異優(yōu)勢。同樣，成本領(lǐng)先者除非能在質(zhì)量和服務(wù)等方面與競爭對手相當(dāng)甚至領(lǐng)先（哪怕是細(xì)微的），否則它們無法參與競爭。此外，重大技術(shù)和業(yè)務(wù)方式的變更有可能把高質(zhì)量、優(yōu)良服務(wù)和低價格結(jié)合起來，如日本汽車制造商豐田公司、美國零售商沃爾瑪公司等的成功之路。一個公司選擇了某種競爭策略并不會自動取得競爭優(yōu)勢，要取得競爭優(yōu)勢，公司必須具備實施并保持所選定策略的能力。無論是哪一種策略都要求公司具備所需的基本能力，并以適當(dāng)方式規(guī)劃公司的價值鏈。基本能力是指公司所擁有的各類資源，而價值鏈?zhǔn)侵腹緦⑼度朕D(zhuǎn)換為產(chǎn)出的各類環(huán)節(jié)及經(jīng)濟(jì)活動組合。公司的基本能力、價值鏈的獨特性和競爭對手對它們進(jìn)行模仿的難易程度，決定了公司的競爭優(yōu)勢能否保持。
一般而言，總成本領(lǐng)先策略的公司與差異化策略的公司比較，財報上一個比較明顯的區(qū)別是前者的毛利率要低于后者。前面不同行業(yè)的公司例子中，海康威視和貴州茅臺采用差異化策略，鞍鋼股份采用總成本領(lǐng)先策略，前兩者的毛利率要高出后者好幾倍。
總成本領(lǐng)先策略，也被稱為低成本策略，是指公司通過有效途徑降低成本，使公司的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種策略。在那些屬于基本產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)，成本領(lǐng)先是最可能的競爭策略。低成本優(yōu)勢不但能獲得超出行業(yè)平均水平的收益率，而且可能迫使競爭對手因不能忍受過低的收益率而逐步退出該行業(yè)。達(dá)到總成本領(lǐng)先的方式有多種，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、改進(jìn)經(jīng)濟(jì)、高效生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、低投入成本以及有效的組織實施等，它貫穿于投融資、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個經(jīng)營層面。一般來說，總成本領(lǐng)先策略執(zhí)行好的公司，其在財務(wù)報表中體現(xiàn)出來的毛利率比差異化策略的公司要低。總成本領(lǐng)先策略的公司，其在管理中更加關(guān)注的是對于成本和費用的控制，將不為客戶帶來附加價值的產(chǎn)品、服務(wù)予以簡化。
根據(jù)公司獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先策略概括為如下六種主要類型：①簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先策略，就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消，比如春秋航空；②改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先策略；③材料節(jié)約型成本領(lǐng)先策略；④人工費用降低型成本領(lǐng)先策略；⑤生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先策略；⑥規(guī)模經(jīng)濟(jì)型成本領(lǐng)先策略，比如格蘭仕。
有很多行業(yè)無法采用差異化策略。比如汽油，駕駛員給車輛加油時，不會考慮要加中國石化的汽油還是中國石油的汽油；再比如，消費者喝咖啡時，不會考慮要放中糧集團(tuán)的白糖還是廣西農(nóng)墾集團(tuán)的白糖。一般來說，成本領(lǐng)先策略適用于具有如下特征的行業(yè)：①現(xiàn)有競爭公司之間的價格競爭非常激烈；②公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；③實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；⑤消費者的轉(zhuǎn)換成本很低，其購買意愿取決于價格。公司實施成本領(lǐng)先策略，除具備上述外部條件之外，公司本身還必須具備如下內(nèi)部技能或資源：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑、生產(chǎn)加工工藝技能、熟練而高效的員工、設(shè)計容易制造的產(chǎn)品、低成本的分銷系統(tǒng)。
采用成本領(lǐng)先策略的收益在于以下一個或者多個方面：①抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；②降低了購買商討價還價的能力；③更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；④形成進(jìn)入障礙；⑤形成相對于替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先策略的風(fēng)險主要包括：①降價過度引起利潤率降低；②新加入者可能后來居上；③過于專注于成本的控制而喪失對市場變化的預(yù)見能力；④技術(shù)變化降低公司資源的效用；⑤容易受外部環(huán)境的影響。
綜上，總成本領(lǐng)先策略比較適合無法提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)，比如鋼鐵制造業(yè)、航空運輸業(yè)、電力行業(yè)、水泥行業(yè)、玻璃行業(yè)等標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)。在航空運輸業(yè)，顧客的轉(zhuǎn)換成本低，服務(wù)同質(zhì)化，因此出現(xiàn)了春秋航空等多家經(jīng)濟(jì)型航空公司。我們以2015年春秋航空、南方航空、東方航空為例子來說明低成本策略對財報的影響，具體數(shù)據(jù)如表4-2所示。
總成本領(lǐng)先策略要求公司必須高效率地使用資產(chǎn)。對于航空公司來說，最主要的資產(chǎn)就是飛機等固定資產(chǎn)。從固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，春秋航空為1.38次，遠(yuǎn)高于東方航空的0.84次和南方航空的0.78次。在資產(chǎn)高效使用的同時，需要公司嚴(yán)格的成本費用控制機制。春秋航空的營業(yè)成本率要明顯低于其他兩家公司；其運用銷售渠道優(yōu)勢，故銷售費用率為2.65%，也遠(yuǎn)低于東方航空的6.54%和南方航空的6.35%；其管理費用率也略低于東方航空和南方航空。同時，春秋航空通過資本結(jié)構(gòu)的管理，使其財務(wù)費用率遠(yuǎn)低于東方航空和南方航空。由于春秋航空比較成功地運用了總成本領(lǐng)先策略，取得了明顯的低成本優(yōu)勢，因此春秋航空的銷售凈利率為16.41%，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東方航空的5.38%和南方航空的4.47%。
從上述案例可以看出，如果一個公司能夠成功地實施總成本領(lǐng)先策略，其財報的特征為：相較于同行而言高速的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、更低的成本費用率，最后取得較高的銷售凈利率。
總成本領(lǐng)先策略運用非常成功的另一個典型是格蘭仕集團(tuán)。在中國市場化的制造業(yè)中，也許找不出第二個像微波爐這樣品牌高度集中甚至可以說是進(jìn)入了寡頭壟斷的行業(yè)：第一軍團(tuán)格蘭仕一下占去市場份額的60%左右，第二軍團(tuán)LG占去市場份額的25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右的市場份額。因為這種特殊性，微波爐行業(yè)的“成本壁壘”站到了“技術(shù)壁壘”的前面。年生產(chǎn)能力達(dá)1 500萬臺的格蘭仕以其總成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的門檻。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。
格蘭仕集團(tuán)的總成本領(lǐng)先策略可以奉為經(jīng)典，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)；第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率；第三，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。格蘭仕的核心競爭力在于價格。集中在少數(shù)產(chǎn)品、大批量、低成本，通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用從OEM搬來的設(shè)備，通過大批量生產(chǎn)、低勞動成本、大的管理跨度、采購方壟斷等，在很長時間內(nèi)的發(fā)展贏得了成本優(yōu)勢。
格蘭仕的核心競爭力歸納起來就四個字：規(guī)模制造。格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅持了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而它之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。一方面，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，通過降價和立體促銷來擴(kuò)大市場容量，提高市場占有率，從而在短期內(nèi)使自己的實力獲得迅猛提高。實施規(guī)模化戰(zhàn)略的根本目的就在于市場的迅速擴(kuò)大，通過規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，增加技術(shù)投入，提高國際競爭力，等等。格蘭仕通過努力，在微波爐領(lǐng)域真正實現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營，專業(yè)化、集約化生產(chǎn)，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的軌道。
從嚴(yán)格意義上講，格蘭仕是一個制造型企業(yè)，制造規(guī)模越大，平均成本就越低。此外，格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面做了巨大努力，使得各種成本不斷降低；加上低廉的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)了很大優(yōu)勢。
所謂差異化策略，是指為使公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種策略。這種策略下，必須讓公司產(chǎn)品成為客戶眼中的“西施”，讓客戶心有所屬，不會輕易更換為其他公司的產(chǎn)品。
這種策略的核心是獲取某種對顧客有價值的獨特性。這種策略要求比競爭對手更好地滿足消費者需求的一個特定方面，其成本雖有所增加，但不超過消費者愿意支付的最高價格，這就可以使公司免受各種競爭作用力的威脅從而形成競爭優(yōu)勢。奉行差異化策略的公司組織機構(gòu)和控制系統(tǒng)的特點就是鼓勵創(chuàng)造和革新。然而，追求差異有時會與爭取更大市場份額相矛盾。在系統(tǒng)集成行業(yè)，軟件公司的主要競爭策略就是追求差異—為用戶提供個性化、創(chuàng)新性的軟件服務(wù)，但就不易形成大規(guī)模的經(jīng)營。差異化策略執(zhí)行好的公司，其商品或服務(wù)的毛利率會比較高。因為這一策略更多的是關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的差異程度，所以往往在研發(fā)、品牌、營銷渠道等方面要投入巨額資金，而產(chǎn)品或者服務(wù)本身的成本在營業(yè)收入當(dāng)中所占的比重反而比較低。對于一個采用差異化策略的公司，我們可以用毛利率的高低來衡量其策略執(zhí)行是否成功。一般來說，差異化策略的公司毛利率應(yīng)當(dāng)長期高于30%。貴州茅臺的毛利率高達(dá)92.41%，即差異化策略很好的例子。
公司要突出自己的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手之間的差異性，主要有五種基本的途徑：一是產(chǎn)品差異化策略。產(chǎn)品差異化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計，比如OPPO手機以美照性能取得競爭優(yōu)勢。二是服務(wù)差異化策略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素，比如海底撈以特色服務(wù)而出名。三是技術(shù)差異化策略。技術(shù)差異化策略的主要因素是基于創(chuàng)造和發(fā)明獨一無二的技術(shù)，比如蘋果手機、英特爾電腦芯片、海康威視的安防產(chǎn)品和服務(wù)等。四是品牌形象差異化策略。品牌差異化策略主要包括獨一無二的標(biāo)識、特殊的銷售渠道、營銷廣告投入、無法替代的產(chǎn)品和服務(wù)等，比如迪士尼樂園、貴州茅臺、耐克運動鞋、張裕葡萄酒、六神花露水、云南白藥等。五是地域差異化策略。這主要是由于地理位置和特殊的風(fēng)貌帶來的競爭優(yōu)勢，比如張家界、黃山、峨眉山等。上述途徑中，除了第五類差異化策略，其他四類差異化策略均需公司自身的努力。
差異化策略主要適用于有如下特征的行業(yè)：①可以有很多途徑創(chuàng)造公司與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；②顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；③采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證公司是“差異化”的；④技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。
除上述外部行業(yè)特征之外，公司實施差異化策略還必須具備如下一個或者多個內(nèi)部條件：①具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；②具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；③在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他公司的技能并自成一體；④具有很強的市場營銷能力；⑤研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；⑥具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；⑦各種銷售渠道強有力的合作。
一家公司實施差異化策略的意義在于如下一個或者多個方面：①建立起顧客對公司的忠誠。②形成強有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。③增強了公司對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化策略提高了公司的邊際收益。④削弱客戶討價還價的能力。公司通過差異化策略，使得客戶缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了客戶對價格的敏感度。另外，通過產(chǎn)品差異化使客戶具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于公司。⑤由于差異化策略使公司建立起客戶對公司的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。
我們以海康威視、蘋果公司、英特爾公司為例來分析技術(shù)差異化公司的財報特征，具體數(shù)據(jù)見表4-3。一般而言，技術(shù)差異化公司依靠技術(shù)來獲得利潤，產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本占收入的比重不高，因此毛利率往往比較高。同時，技術(shù)差異化公司最主要的是技術(shù)研發(fā)，而不像鋼鐵行業(yè)等進(jìn)行大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，因此在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中固定資產(chǎn)占比往往比較低。如果公司對研發(fā)支出進(jìn)行資本化處理，或者通過外部購入技術(shù)，或者通過并購進(jìn)行技術(shù)擴(kuò)張，則商譽和無形資產(chǎn)占比比較高。由于存在著技術(shù)壁壘，能夠給股東帶來比較理想的回報，凈資產(chǎn)收益率往往會比較高。
從表4-3可以看出，海康威視、蘋果公司和英特爾公司三者的財報結(jié)構(gòu)為：
金融資產(chǎn)和流動資產(chǎn)合計占比依次為88.20%、87.25%、52.12%。
固定資產(chǎn)占比依次為6.23%、7.74%、30.91%。
商譽及無形資產(chǎn)占比依次為1.52%、3.10%、14.81%。
從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來說，海康威視和蘋果公司是典型的輕資產(chǎn)公司。英特爾公司固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)合計占比較高，與其戰(zhàn)略有關(guān)：英特爾公司自己從事芯片制造，因此必須有工廠和生產(chǎn)設(shè)備投資；同時，英特爾公司通過不斷并購進(jìn)行擴(kuò)張，因此合并商譽和外購無形資產(chǎn)也比較高，從而導(dǎo)致英特爾公司的非流動資產(chǎn)在整個資產(chǎn)占比中明顯高于其他兩家公司。蘋果公司把生產(chǎn)外包給富士康等外部公司，自己只做研發(fā)，不進(jìn)行生產(chǎn)制造，因此固定資產(chǎn)占比就比較低。海康威視的商譽及無形資產(chǎn)占比在三者中最低，一是因為海康威視并購活動很少，二是因為海康威視作為國內(nèi)上市公司，在研發(fā)支出的會計處理上采取了謹(jǐn)慎的做法，即當(dāng)期費用化。這里需要注意的是，我在分析中對可供出售金融資產(chǎn)、持有至到期投資等金融資產(chǎn)做了調(diào)整，放到了金融資產(chǎn)和流動資產(chǎn)合計中。金融資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的性質(zhì)完全不一樣。固定資產(chǎn)通過折舊的方式實現(xiàn)未來利益，而金融資產(chǎn)則通過收回本金和利息或者現(xiàn)金股利來實現(xiàn)未來收益，并且金融資產(chǎn)的變現(xiàn)能力往往比應(yīng)收賬款和存貨還要好，因此我做了上述調(diào)整。
從資本結(jié)構(gòu)來說，三家公司都屬于比較穩(wěn)健的公司，海康威視和英特爾公司的資產(chǎn)負(fù)債率都比較低，蘋果公司的58.91%為最高。蘋果公司和英特爾公司的短期借款、長期借款等占比明顯要高于海康威視，海康威視的有息債務(wù)占比非常低。這與美國高信用評級公司的債務(wù)融資成本比較低而國內(nèi)公司債務(wù)融資成本比較高有關(guān)，因此蘋果公司和英特爾公司運用的財務(wù)杠桿比海康威視要高一些。但是海康威視和蘋果公司的應(yīng)付賬款和票據(jù)的占比較高，表明這兩家公司很好地運用了經(jīng)營過程中的無息負(fù)債，因此它們的財務(wù)費用都是負(fù)數(shù)：應(yīng)付賬款和票據(jù)占用了無須支付利息的供應(yīng)商的資金卻帶來了利息收入；而英特爾公司則主要以借款為主，因此財務(wù)費用為21 300萬美元。
在利潤表中，從毛利率角度來說，三家公司的毛利率都超過40%，其中最高的英特爾公司為62.65%，屬于典型的差異化策略公司的特征。但三家公司的營業(yè)開支占比，尤其是研發(fā)支出占比，相對總成本領(lǐng)先策略的公司要高。英特爾公司營業(yè)開支金額高達(dá)203.23億美元，對營業(yè)收入的占比更是高達(dá)36.71%；蘋果公司營業(yè)開支金額高達(dá)223.96億美元，由于營業(yè)收入規(guī)模高達(dá)2337.15億元，所以對營業(yè)收入的占比為9.58%；海康威視的營業(yè)開支金額為45.87億元，對營業(yè)收入的占比為18.51%。在此，需要解釋一下營業(yè)總成本和營業(yè)成本的區(qū)別。營業(yè)成本包括產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，而營業(yè)總成本包括了經(jīng)營活動中產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本以及發(fā)生的其他成本費用。比如，貴州茅臺銷售白酒時，生產(chǎn)白酒的糧食、工人工資、酒瓶及盒子、水電費、固定資產(chǎn)折舊等直接成本就是營業(yè)成本，加上銷售過程中的廣告費、銷售人員工資以及企業(yè)管理過程中發(fā)生的費用等所有營業(yè)開支，就是營業(yè)總成本。再打個比方，你到酒店擺了一桌宴席請客，生產(chǎn)這桌宴席的雞鴨魚肉、水電煤費、師傅和服務(wù)員分?jǐn)偟竭@桌宴席的工資就是直接成本，酒店經(jīng)理人員的工資、促銷費等就是營業(yè)開支。
技術(shù)差異化公司的另一典型特征是營業(yè)開支中，研發(fā)費用投入的絕對金額及其占營業(yè)收入的比重比較高。三家公司2015年營業(yè)開支中研發(fā)費用投入依次為：海康威視17.22億元，占營業(yè)收入的比重為6.82%；英特爾公司121億美元，占營業(yè)收入的比重為21.86%；蘋果公司81.5億美元，占營業(yè)收入的比重為3.5%。在國內(nèi)上市公司中，海康威視的研發(fā)支出占收入的比重已經(jīng)屬于比較高的行列。根據(jù)媒體披露的信息，我國科技巨頭華為公司2015年的研發(fā)支出為596億元。這不得不令人感嘆中國企業(yè)和美國企業(yè)之間的差距，美國的科技巨頭公司每年有高達(dá)上百億美元的研發(fā)投入，建立了無比強大的技術(shù)壁壘。中國經(jīng)濟(jì)要轉(zhuǎn)型成功，有賴于企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，不能總是依靠中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)這些傳統(tǒng)行業(yè)的公司，而必須產(chǎn)生一些技術(shù)差異化的大公司。如果我們不能在技術(shù)差異化上有所作為，即使我們的國民生產(chǎn)總值再高，也只能說是“大而不強”。什么時候中國公司能夠跟國際大公司一樣，在研發(fā)上連續(xù)投入巨資，才能具有與國際公司一較高下的實力。
品牌形象差異化策略公司的財報特征與技術(shù)差異化策略公司在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及毛利率方面存在相似之處。明顯的不同之處在于，在營業(yè)開支方面，技術(shù)差異化策略公司的研發(fā)投入比較大；而品牌形象差異化策略公司的廣告、銷售渠道等方面的銷售費用投入比較大，占營業(yè)收入的比重比較高。
我們可以簡單看一下云南白藥、LVMH和耐克這三家公司的利潤表結(jié)構(gòu)情況，具體數(shù)據(jù)如表4-4所示。云南白藥的營業(yè)成本占比為69.47%，毛利率為30.53%，營業(yè)開支占比為15.95%，營業(yè)開支中銷售費用27億元占大頭；LVMH的營業(yè)成本占比為35.20%，毛利率為64.80%，營業(yè)開支占比為46.87%；耐克的營業(yè)成本為53.76%，毛利率為46.24%，營業(yè)開支占比為32.34%。LVMH和耐克的營業(yè)開支中銷售費用，尤其是廣告費占了大頭。
中美兩國2015年50強公司的名單及部分財報數(shù)字如表4-5所示（均來自其2014年年度報告）。從表4-5可以看出，兩國的50強公司所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)存在非常顯著的差異。中國50強公司中以銀行、保險等金融公司為主，有15家之多，還有4家房地產(chǎn)公司以及7家與房地產(chǎn)密切相關(guān)的建筑和建材公司，結(jié)構(gòu)非常集中。美國50強公司中，金融類為7家，房地產(chǎn)類為2家，科技類為6家，其余為醫(yī)療保健、零售業(yè)（包括醫(yī)藥、家居等專業(yè)零售）、消費品等行業(yè)，結(jié)構(gòu)比較分散。
雖然中國50強公司的利潤總額在迎頭追趕美國50強公司的利潤總額，但是存在著巨大的結(jié)構(gòu)差異。中國50強公司的利潤總額為181 938 260萬元。其中，19家金融和房地產(chǎn)公司合計為128 808 820萬元（金融公司為124 753 850萬元），占比為70.80%。其他公司合計為53 129 440萬元，占比僅為29.20%。從整個結(jié)構(gòu)來看，脫實向虛過于嚴(yán)重，因此中央提出要實業(yè)興邦。
美國50強公司的利潤總額為42 313 260萬美元。其中，金融和房地產(chǎn)公司合計為9 893 280萬美元，占比為23.38%。其他公司合計為32 419 980萬美元，占比為76.62%。
公司的競爭策略包括總成本領(lǐng)先策略和差異化策略。中國的非金融和房地產(chǎn)公司基本以總成本領(lǐng)先策略為主，比如建筑、建材、鋼鐵制造等；而美國的非金融和房地產(chǎn)公司則以差異化策略為主，比如醫(yī)藥研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)方式創(chuàng)新等，同時也有總成本領(lǐng)先策略的公司，比如天天低價的沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)。
孟子云：勞心者治人，勞力者治于人。中國公司是勞力者，美國公司是勞心者。這個可以從2016年中國50強公司和美國50強公司的研發(fā)費用投入一眼就看出來。中國50強公司的研發(fā)費用投入合計為798.51億元，美國50強公司的研發(fā)費用投入不完全統(tǒng)計為752.20億美元（折合人民幣超過5 000億元）。財報數(shù)字可以讓我們保持清醒的頭腦。中國大多數(shù)公司目前是大而不強。中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從財報數(shù)字來看，任重而道遠(yuǎn)。
如前所述，在多數(shù)情況下不同的競爭策略適用于不同行業(yè)。如果同一行業(yè)的公司采取不同的競爭策略，也將產(chǎn)生不同的財務(wù)結(jié)果。我們選擇同一行業(yè)內(nèi)采取不同競爭策略的公司進(jìn)行對比分析。
1.同一行業(yè)內(nèi)不同競爭策略公司舉例
萊寶高科、鴻海精密和蘋果公司均處于TMT（Telecommunication，Media，Technology，電信、媒體和科技）行業(yè)。萊寶高科主要致力于液晶顯示行業(yè)上游顯示材料的研發(fā)和生產(chǎn)，主導(dǎo)產(chǎn)品為ITO導(dǎo)電玻璃和中小尺寸彩色濾光片。鴻海精密主業(yè)為計算機系統(tǒng)設(shè)備及其外圍的連接器等，線纜組件及殼體，基座的開發(fā)、設(shè)計、制造及銷售等，精密模具的制造及銷售等。蘋果公司作為美國的一家高科技公司，其主要業(yè)務(wù)為設(shè)計、生產(chǎn)和銷售個人電腦、便攜式數(shù)字音樂播放器和移動通信工具、各種相關(guān)軟件、輔助設(shè)施、外圍設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等。三家公司雖處于同一行業(yè)，但在同一行業(yè)的不同價值鏈環(huán)節(jié)。蘋果公司采取差異化策略，主要專注于設(shè)計研發(fā)；萊寶高科和鴻海精密采取總成本領(lǐng)先策略，主要專注于生產(chǎn)制造。
2.同一行業(yè)不同競爭策略公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征
我們以三家公司2015年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整后做對比分析，具體如表4-6所示。
在表4-6中，三家公司的流動資產(chǎn)和長期金融資產(chǎn)合計在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中所占比重比較高，但是其結(jié)構(gòu)存在重大差異。由于萊寶高科和鴻海精密在與下游客戶如蘋果公司的談判中處于弱勢地位，需要給予下游客戶較長的信用期，因此萊寶高科和鴻海精密的應(yīng)收款項所占比重較高。同時，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)包括原材料、半成品、產(chǎn)成品等，因此萊寶高科和鴻海精密的存貨占比也較高。萊寶高科和鴻海精密儲備了較多的現(xiàn)金以應(yīng)對周轉(zhuǎn)性經(jīng)營投入。蘋果公司利用自己的強勢談判地位，應(yīng)收款項和存貨占比較低，能夠帶來收益的長期金融資產(chǎn)占比為56.48%。根據(jù)蘋果公司2015年財報（2015年9月26日），蘋果公司占用上游供應(yīng)商的資金即應(yīng)付賬款高達(dá)354.9億美元，占總資產(chǎn)的比例為12.22%，超過了應(yīng)收賬款和存貨的合計占比11.26%。也就是說，蘋果公司的經(jīng)營現(xiàn)金周期為負(fù)數(shù)。同時，非常明顯的一個差異是，萊寶高科和鴻海精密在非流動資產(chǎn)上的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于蘋果公司，即萊寶高科和鴻海精密的重資產(chǎn)投入更大。
3.同一行業(yè)不同競爭策略公司的利潤結(jié)構(gòu)特征
為了更好地說明同一行業(yè)不同競爭策略公司的利潤結(jié)構(gòu)特征，我們以三家公司2011～2015年的利潤表為基礎(chǔ)做對比分析，具體如表4-7所示。
在短短的5年內(nèi)，萊寶高科的營業(yè)成本率從2011年的49.94%上升到2015年的96.51%，毛利率從50.06%跌到了3.49%，其波動猶如過山車。5年內(nèi)，鴻海精密的營業(yè)成本率最高為93.56%、最低為91.56%，毛利率最高為8.44%、最低為6.44%。雖然毛利率比較低，但是相當(dāng)穩(wěn)定。蘋果公司在這5年間營業(yè)成本率最高為62.38%、最低為56.13%，毛利率最高為43.87%、最低為37.62%。毛利率很高，并且非常穩(wěn)定，維持在40%左右。萊寶高科的銷售凈利率從2011年的37.13%跌到了2015年的-25.12%；鴻海精密的銷售凈利率雖然比較低，但是穩(wěn)定在2%～3%的水平；蘋果公司的銷售凈利率則高高在上，穩(wěn)定地高于20%。
4.同一行業(yè)不同競爭策略公司的分析結(jié)論
蘋果公司的技術(shù)差異化競爭策略比較成功，并取得了較好的財務(wù)結(jié)果；鴻海精密的總成本領(lǐng)先競爭策略也比較成功；但是萊寶高科的策略則比較失敗，并陷入了虧損的困境。
三家公司中，成功實施技術(shù)差異化策略的蘋果公司的營業(yè)開支占總收入的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功實施總成本領(lǐng)先策略的鴻海精密，而萊寶高科由于未能貫徹執(zhí)行總成本領(lǐng)先策略而導(dǎo)致這一比例在三家公司中最高。萊寶高科和鴻海精密作為生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的公司，理應(yīng)采取類似總成本領(lǐng)先策略，但兩家公司的結(jié)果卻存在重大差別。在表4-7中，鴻海精密的營業(yè)開支占總收入的比重逐年降低，可以看出該公司采取了總成本領(lǐng)先策略下要求的嚴(yán)格的費用控制措施，而萊寶高科的營業(yè)開支占總收入的比重逐年升高表明該公司未能貫徹執(zhí)行總成本領(lǐng)先策略。
為什么蘋果公司的毛利率和銷售凈利率都穩(wěn)定在較高的水平，鴻海精密穩(wěn)定在較低的水平，而萊寶高科則如過山車般從原來的高水平在短期內(nèi)就下降到了虧損的地步？深層次的原因在于：蘋果公司成功地運用了技術(shù)差異化策略，通過技術(shù)專利構(gòu)筑了很高的競爭壁壘，其他企業(yè)根本無法模仿；鴻海精密成功地運用了總成本領(lǐng)先策略，通過精益管理等工具進(jìn)行嚴(yán)格的成本費用控制，保證了其在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢；萊寶高科主要產(chǎn)品為觸摸屏，進(jìn)入門檻不高，競爭者眾多而陷入價格戰(zhàn)，同時，萊寶高科未能很好地執(zhí)行總成本領(lǐng)先策略，導(dǎo)致在競爭中處于劣勢而陷入了虧損。
要求萊寶高科成為類似蘋果公司一樣的技術(shù)差異化策略公司是不現(xiàn)實的，但是向鴻海精密學(xué)習(xí)運用總成本領(lǐng)先策略做好成本費用控制是一個比較現(xiàn)實的選擇。上述例子的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤結(jié)構(gòu)很好地闡釋了中國公司目前在多數(shù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位及面臨的競爭劣勢。
綜上所述，同一行業(yè)不同競爭策略公司的財報特征存在的差異如下。
（1）總成本領(lǐng)先策略公司的長期資產(chǎn)投入較大，為重資產(chǎn)公司；差異化策略公司的長期資產(chǎn)投入較少，為輕資產(chǎn)公司。
（2）總成本領(lǐng)先策略公司在上下游產(chǎn)業(yè)鏈中不具有談判優(yōu)勢，應(yīng)收賬款、存貨等營運資本的投入較大，現(xiàn)金周期較長；差異化策略公司在上下游產(chǎn)業(yè)鏈中具有較強的談判優(yōu)勢，可以充分利用上下游的資金來滿足營運資本需求，營運資本投入較少，現(xiàn)金周期較短甚至為負(fù)數(shù)。
（3）總成本領(lǐng)先策略公司的毛利率較低；差異化策略公司的毛利率較高。
（4）總成本領(lǐng)先策略公司受外部競爭者的影響較大，因此毛利率的波動性比較大；差異化策略公司取決于自身的核心競爭力，具有較好的競爭壁壘，因此毛利率相對穩(wěn)定。
（5）總成本領(lǐng)先策略公司實施嚴(yán)格的費用控制，費用率較低；差異化策略公司需要投入較多的費用保持技術(shù)、品牌形象等的領(lǐng)先地位，費用率較高。
1.結(jié)論
通過上述案例分析，我們將不同公司競爭策略的核心、適用情況以及所導(dǎo)致的重大不同財報特征總結(jié)如表4-8所示。
2.啟示
不同競爭策略公司的財報存在不同特征。成功實施差異化策略的公司通過技術(shù)專利、品牌形象等構(gòu)筑了很高的競爭壁壘，一般的競爭者根本無法跨越競爭壁壘從而保證了其競爭優(yōu)勢，公司的毛利率、銷售凈利率等比較高并且穩(wěn)定，盈利能力很強。總成本領(lǐng)先策略無法建立起競爭壁壘，進(jìn)入門檻不高，沒有特別核心的技術(shù)，對競爭者的要求主要集中在工藝上，新進(jìn)入者進(jìn)行追趕甚至替代老公司的難度相對較低，因此導(dǎo)致市場競爭日益激烈，最后往往只能陷入價格戰(zhàn)，公司的毛利率、銷售凈利率等比較低并且波動性很大，甚至?xí)萑胩潛p的境地。
中國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，而宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型成功有賴于企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功。由于差異化策略公司的財報特征在多個方面優(yōu)于總成本領(lǐng)先策略公司，因此差異化競爭策略代表著未來企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。應(yīng)該看到，盡管要求我國企業(yè)均采取差異化競爭策略存在困難，但是中國宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型必然要求部分企業(yè)能從總成本競爭策略轉(zhuǎn)型為技術(shù)、品牌等為核心的差異化競爭策略。當(dāng)下，我國部分企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，比如案例中的海康威視。在新經(jīng)濟(jì)形勢下，我國企業(yè)和企業(yè)家在未來發(fā)展中面臨的一個重大命題是：如何采用差異化競爭策略，創(chuàng)造競爭壁壘，站到產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，成為有核心競爭力的差異化策略公司。
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