波司登羽絨服的“魔咒”？

原創(chuàng)：小馬哥

來源：互聯(lián)網(wǎng)那些事（ID：hlw0823）

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你上一次買波司登的衣服是什么時(shí)候？

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時(shí)隔三年，波司登總算又想起來自己是一個(gè)羽絨服公司。

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但實(shí)際上，波司登也曾想走出“國際化、四季化、多元化”，但兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。自己除了羽絨服還是羽絨服，這就像是一個(gè)宿命。

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逃也逃不掉。

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據(jù)數(shù)據(jù)顯示，波司登主要的三項(xiàng)業(yè)務(wù)：羽絨服、貼牌加工、多元化服裝，只有羽絨服業(yè)務(wù)在上漲，其余收入均在下滑，而十年前被波司登寄予厚望的多元化服飾收入僅為3130萬元，在總收入比重中占比不足1%。

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數(shù)據(jù)來源：波司登官網(wǎng)

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往日的波司登從瘋狂擴(kuò)張開店14000多家，到一年關(guān)店5000家；

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從中國羽絨服的龍頭老大到遭遇滑鐵盧瀕臨倒閉；

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如今，44歲的波司登回到起點(diǎn)，站在同一個(gè)壁壘前，再次面臨著曾經(jīng)的困境。

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暢銷27個(gè)國家，兩億人穿的的波司登，為何逃不出羽絨服“魔咒”？

收入單一的波司登如何走出困境？

與優(yōu)衣庫、ZARA、HM的混戰(zhàn)究竟鹿死誰手？

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高開高走：波司登起高樓

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一提起波司登，想必大家都能記住那句驕傲滿滿的廣告詞“暢銷全球72國”,并且動(dòng)輒千元的價(jià)格，波司登也成功進(jìn)入了中高端服飾的行列。

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不僅如此，波司登過硬的質(zhì)量也為它積攢了極好的口碑。

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今年國慶期間，波司登網(wǎng)上銷售突破1910萬元，同比增長574%；銷售平均單價(jià)從去年同期的613元提升至1034元。

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但羽絨服越是銷售火熱，波司登的憂愁就越重。

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這要從44年前說起。

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1976年，還在常熟縣當(dāng)裁縫的高德康借來八臺(tái)縫紉機(jī)，十幾個(gè)農(nóng)民，開始了自己的|“創(chuàng)業(yè)之路”。

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受制于鄉(xiāng)村的閉塞，高德康騎著自行車遠(yuǎn)赴上海昆山跑貨，后來依靠小有名氣的口碑拿下了當(dāng)時(shí)國內(nèi)的羽絨服廠家“飛達(dá)”的代工資格。

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在當(dāng)時(shí)國內(nèi)還流行夾克衫，羽絨服還不成規(guī)模，但高德康堅(jiān)定的認(rèn)為，羽絨服一定會(huì)有市場。

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在給飛達(dá)代工的幾年中，高德康逐漸掌握了羽絨服的生產(chǎn)加工、運(yùn)營技術(shù)，1992年，高德康注冊商標(biāo)“波司登”商標(biāo)開始單干。

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1994年，還沒有來得及做市場調(diào)研，波司登就急于求成的全面鋪開市場，結(jié)果因?yàn)樵O(shè)計(jì)美感不足，滯銷15萬件。

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后來波司登同王府井商場開展反季促銷，以巨額虧損的代價(jià)保住了波司登。

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痛定思痛的波司登開始大膽創(chuàng)新，引入時(shí)裝設(shè)計(jì)理念，并積極研發(fā)，將羽絨服的含絨量提升到90%，同時(shí)革新工藝，變得更薄更保暖，

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1995年。波司登就火遍了大江南北，當(dāng)年銷量高達(dá)62萬件，拿下了全國17%的市場份額，波司登還大手一揮在央視打起了廣告。

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1998年，穿著波司登的登山隊(duì)員登上了珠穆朗瑪峰，波司登逐漸成為尊貴和高品質(zhì)的代名詞。

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在之后的幾年中，波司登打遍天下無敵手，穩(wěn)坐羽絨服市場頭把交椅。

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2007年，波司登覺得時(shí)機(jī)成熟了，可以準(zhǔn)備上市了。

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危機(jī)凸顯：波司登樓塌了

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如日中天的波司登選擇了上市，但遺憾的是，波司登迎來了一個(gè)史上少有的“暖冬”。

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受氣候的影響，高德康原以為會(huì)繼續(xù)輝煌的波司登，不僅沒有繼續(xù)輝煌，反而滯銷，65萬件庫存滯銷，這次打擊讓波司登明白要擺脫氣候的掣肘。

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于是，波司登進(jìn)軍非羽絨服業(yè)務(wù)，2009年，波司登正式提出“品牌化、四季化、國際化”戰(zhàn)略用以擺脫對單一羽絨服業(yè)務(wù)的依賴。

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在接下來的幾年里，波司登開始大量擴(kuò)張，通過并購、研發(fā)向全品類進(jìn)軍，推出男裝、女裝和童裝等產(chǎn)品。

在國際化方面。2012年，波司登斥三億巨資在英國買下一棟樓，與當(dāng)?shù)乇姸嘀O(shè)計(jì)師合作，開設(shè)首家海外高端品牌旗艦店。

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2013年，波司登總門店達(dá)到了高峰14435家。

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在四季化方面，當(dāng)時(shí)的服裝行業(yè)流行“快時(shí)尚”,優(yōu)衣庫、ZARA、hm打的正酣。

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這些時(shí)尚品牌大多選擇購物中心，以大店面、多產(chǎn)品、快速周轉(zhuǎn)為經(jīng)營策略，店面均在500平米以上。

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而波司登更傾向于選擇大型商超貨柜和城市街邊專賣店，這使得波司登的用戶專注度較低。

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在上新方面，HM可以實(shí)現(xiàn)12天從設(shè)計(jì)到上柜售賣，ZARA能保證一周兩次更新，一年內(nèi)能推出十萬種時(shí)裝，并且能快速抓住時(shí)裝熱點(diǎn)，推出各種網(wǎng)紅風(fēng)、ins風(fēng)、BM風(fēng)等熱銷單品。

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但即使處于快速擴(kuò)張的波司登，一年也只能推出200款新品，與他的競爭對手相去甚遠(yuǎn)。

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再說品牌化，波司登經(jīng)過幾十年的口碑積攢，早已成為一代人的情懷單品，但隨著受眾的老去，波司登也成為“老氣品牌”、“爸媽裝”的代名詞。

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但波司登步子邁的太開，品牌形象轉(zhuǎn)型過于激進(jìn)，產(chǎn)品推新較慢，市場預(yù)估偏差，導(dǎo)致庫存積壓，這給波司登帶來了大麻煩。

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在2013年年底，波司登非羽絨業(yè)務(wù)收入同比跌5.3%，庫存高達(dá)27.03億，高庫存積壓讓波司登瀕臨破產(chǎn)，后只能再一次反季促銷，斷尾求生。

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波司登的凈利潤從2012年的14.51億元。一路下降，到了2015年。波司登的凈利潤只有1.38億元。

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危機(jī)之下，波司登的路線開始趨于保守，多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行了削減，并且關(guān)閉了大量門店。

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2015年，波司登關(guān)閉5133家門店，到了2017年，僅剩下5070家，并且在這一年，波司登悄悄的關(guān)閉了自己的英國旗艦店。

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這意味著，波司登的“三化”道路，“品牌化、四季化、國際化”宣告失敗。

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2018年，波司登輾轉(zhuǎn)反側(cè)，又回到了原點(diǎn)，”聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化“戰(zhàn)略目標(biāo)。

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從數(shù)據(jù)中也可以看出來，直至2020年3月公布的年報(bào)數(shù)據(jù)中，波司登的多元化服裝收入僅占集團(tuán)0.7%，只有8600萬。

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破局：波司登的涅槃

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經(jīng)歷了十三年的波折，波司登終于明白，自己逃不出羽絨服的宿命，既然如此，那就放棄橫向擴(kuò)張，縱向深耕羽絨服業(yè)務(wù)。

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當(dāng)下國貨的一個(gè)思路就是，吸引更多的年輕受眾，他們有著超強(qiáng)的購買力，以及對新潮足夠的好奇心，ZARA推出輕時(shí)尚系列、海瀾之家創(chuàng)辦年輕潮牌“黑鯨”，并針對年輕人贊助奇葩說、說唱等綜藝，塑造品牌。

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而波司登當(dāng)下的打法也大致相同，為了迎合年輕人的喜好，波司登聯(lián)合知名IP推出了“漫威系列”、“星戰(zhàn)系列”、“迪斯尼系列”。

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為了塑造自己的高端時(shí)尚品牌形象，波司登和眾多創(chuàng)意大師合作，并且在今年疫情期間，逆流而上，亮相國際時(shí)裝周。

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據(jù)2020年波司登發(fā)布的上半年財(cái)報(bào)顯示，波司登非羽絨服收入從1.1％降至0.7%。

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而主業(yè)務(wù)羽絨服實(shí)現(xiàn)回升，收入29.89億元，占總營收的比例達(dá)64.1%，同比增長了18%。

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回到起點(diǎn)做羽絨服之后，波司登又仿佛重新找回了信心。

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不過依舊不能忽視的是，波司登當(dāng)前承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和13年前一樣，依舊要面對氣候影響、產(chǎn)品單一、營收單一的巨大挑戰(zhàn)。

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即使現(xiàn)在擱置的波司登，在未來的某一天，依舊會(huì)有直面以上問題的一天，波司登現(xiàn)在要做的第一步，還是要加強(qiáng)品牌的塑造，多攢一點(diǎn)家底，為之后的大膽嘗試提升盡可能多的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

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或許是當(dāng)下的最好選擇。

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不過大多數(shù)人的下一件羽絨服，應(yīng)該還會(huì)是波司登。

參考文獻(xiàn)：

快刀財(cái)經(jīng)：“鐵王座”波司登上位史

閱織：圖書眾籌：《世界因你而美麗——波司登》一部改革開放民營企業(yè)的發(fā)展史

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