說(shuō)起來(lái)讓人氣憤：如何做一個(gè)搞垮公司的產(chǎn)品經(jīng)理

你能走過(guò)的最長(zhǎng)的路就是產(chǎn)品經(jīng)理的套路。

• 看到一項(xiàng)美輪美奐的產(chǎn)品設(shè)計(jì)用起來(lái)還很爽，于是我們對(duì)此贊不絕口趕忙在各個(gè)社交媒體上不吝溢美之詞，于是我們已經(jīng)落入了產(chǎn)品經(jīng)理的套路——那是人家早就設(shè)計(jì)好的“尖叫點(diǎn)”；
• 那個(gè)產(chǎn)品升級(jí)的時(shí)候突然變得平淡無(wú)奇，甚至看起來(lái)就讓人覺(jué)得很Low，于是我們對(duì)此怒不可遏禁不住寫篇文章對(duì)此大加鞭笞，于是我們又落入了產(chǎn)品經(jīng)理的套路——興許那就是人家早已設(shè)計(jì)好的“引爆點(diǎn)”；
• 每天樂(lè)此不疲地在產(chǎn)品界面上簽到打卡、興致勃勃地刷點(diǎn)換積分長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)、眼疾手快地以迅雷不及掩耳盜鈴之勢(shì)搶購(gòu)刷單……對(duì)不起，咱們可能都落入產(chǎn)品經(jīng)理的套路了；
• 甚至，什么也不做規(guī)規(guī)矩矩地做一個(gè)守紀(jì)律的吃瓜群眾，靜靜地看著兩撥人因?yàn)槟硞€(gè)產(chǎn)品的某項(xiàng)功能爭(zhēng)得面紅耳赤口沫橫飛大有擼起袖子拼個(gè)你死我活的時(shí)候……對(duì)不起，我們果然又落入產(chǎn)品經(jīng)理的套路了，躲在那些注冊(cè)得奇形怪狀的ID后面的，也許就是同一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理用七八臺(tái)終端設(shè)備注冊(cè)的十來(lái)個(gè)ID，自己跟自己玩得不亦樂(lè)乎，然后賺大家的眼球呢……

產(chǎn)品經(jīng)理如此機(jī)敏如此睿智如此心機(jī)如此老謀神算，以至于一不小心就可能培養(yǎng)出一名搞垮公司的產(chǎn)品經(jīng)理也是易如反掌。以下列舉的7種方法正是培養(yǎng)出一名破壞力爆表的產(chǎn)品經(jīng)理的最佳路徑。

（作者于東航某航班清潔袋上的“搞垮”手稿）

一、搞不清楚自己的定位

產(chǎn)品經(jīng)理Product Manager是一個(gè)組織中唯二的頂著“經(jīng)理”名頭卻不像經(jīng)理的經(jīng)理。另一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理Project Manager。

（順便說(shuō)一下，無(wú)論是Product Manager還是Project Manager，簡(jiǎn)寫都是PM即Poor Man，可憐人。所以你們二位就不要再互相攻訐了，大家都是一個(gè)Level一個(gè)坑里的）

你有自己要去管理的人員嗎？更多的時(shí)候你只能去協(xié)調(diào)，或曰“刷臉”。

你有自己要去建設(shè)的團(tuán)隊(duì)嗎？更多的時(shí)候你只能單打獨(dú)斗，把所有問(wèn)題自己扛。

你有明確的管轄范圍嗎？產(chǎn)品有問(wèn)題，首先都是你的問(wèn)題。哪有什么邊界可言？

甚至，把產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)詞翻譯成Product Manager我都覺(jué)得有待商榷。應(yīng)該翻譯成The Manager of a Product更為確切。畢竟你也只能管管自己的產(chǎn)品而已。

產(chǎn)品經(jīng)理不是一個(gè)頭銜，不是一個(gè)榮譽(yù)，而是一個(gè)角色，一種職責(zé)——秉承組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，對(duì)外瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶的價(jià)值訴求，對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)各個(gè)部門各個(gè)團(tuán)隊(duì)以更高效率和效能交付產(chǎn)品——以上我們可以簡(jiǎn)稱為“向外聚焦，向內(nèi)對(duì)齊”。

有些產(chǎn)品經(jīng)理搞不清楚這一點(diǎn)。在開發(fā)團(tuán)隊(duì)面前頤指氣使，在項(xiàng)目經(jīng)理面前趾高氣揚(yáng)，把協(xié)調(diào)理解成了調(diào)度，把協(xié)作理解成了指揮和指手畫腳，把自己從一個(gè)相關(guān)方拔高到了發(fā)起人。

對(duì)于這種產(chǎn)品經(jīng)理，我覺(jué)得有必要邀請(qǐng)他每天早上都去坐坐網(wǎng)約車，接受一下做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木W(wǎng)約車師傅的靈魂拷問(wèn)：“你搞得清楚自己的定位嗎？”

二、搞不清楚自己是在“創(chuàng)新”還是在“創(chuàng)業(yè)”

與公司自覺(jué)保持“戰(zhàn)略一致性”是產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃任何新產(chǎn)品時(shí)的出發(fā)點(diǎn)以及最終的落腳點(diǎn)，除非你獲得了充分的授權(quán)。

產(chǎn)品是公司的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理是公司的產(chǎn)品經(jīng)理，所以產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程必須要服務(wù)和服從于公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

有的產(chǎn)品經(jīng)理卻經(jīng)常有意識(shí)或者無(wú)意識(shí)地忽視了這一點(diǎn)，屢屢想要從底層商業(yè)模式去重構(gòu)產(chǎn)品，以重建底層商業(yè)邏輯的角度去開發(fā)新產(chǎn)品。

如果真要按照他們的想法去開發(fā)新產(chǎn)品，公司要么得去更改一下自己營(yíng)業(yè)執(zhí)照上的“經(jīng)營(yíng)范圍”，要么得去重新注冊(cè)一家公司。

對(duì)于這種類型的產(chǎn)品經(jīng)理，我覺(jué)得應(yīng)該請(qǐng)他們時(shí)不時(shí)地拜訪一些陌生的小區(qū)，聽聽忠于職守的保安大叔的當(dāng)頭棒喝：“你是誰(shuí)？你打哪兒來(lái)??？你到哪兒去？”

三、天天要“顛覆這個(gè)”、“取代那個(gè)”

這是一個(gè)講求合作共贏的時(shí)代，這是一個(gè)關(guān)注產(chǎn)業(yè)生態(tài)的時(shí)代，這是一個(gè)需要多提融合少提替代的時(shí)代，這是“我們的朋友遍天下”要比“唯我獨(dú)尊”生存能力更強(qiáng)前景更為寬廣的時(shí)代。

然而有些產(chǎn)品經(jīng)理天天想著“我要顛覆AAA公司、打倒BBB公司、踏平CCC公司……”有沒(méi)有想過(guò)：每多想要“顛覆”一個(gè)公司，就會(huì)多一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、少一個(gè)渠道呢？

對(duì)于這種產(chǎn)品經(jīng)理，我建議他們復(fù)習(xí)一下我們大一時(shí)候?qū)W過(guò)的課程——《中國(guó)革命史》，重溫一下黨在中國(guó)革命中戰(zhàn)勝敵人的三大法寶，其中第一條就是統(tǒng)一戰(zhàn)線！

四、不懂技術(shù)

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無(wú)法預(yù)判現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)/技術(shù)框架在設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的過(guò)程中瓶頸在哪里以及是什么。

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無(wú)法精確估算開發(fā)一款新產(chǎn)品所需要的人力資源成本與物力資源成本。

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，甚至無(wú)法評(píng)估新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是否分解到位，無(wú)法評(píng)估一項(xiàng)需求到底需要多少工時(shí)才能交付完畢——雖然這項(xiàng)工作主要由另一位“可憐人”項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行，但是產(chǎn)品經(jīng)理也得了解其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)所在。

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該就是那位提出匪夷所思的需求“創(chuàng)建一個(gè)App能夠隨著用戶的心情改變界面顏色”的產(chǎn)品經(jīng)理吧？

五、不懂業(yè)務(wù)

另一個(gè)極端，是產(chǎn)品經(jīng)理不懂業(yè)務(wù)。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無(wú)法站在客戶/用戶的立場(chǎng)上去思考客戶/用戶的所思所想所感所悟所喜所厭；無(wú)法站在客戶/用戶的立場(chǎng)上去規(guī)劃產(chǎn)品與用戶/客戶之間在滿足何種條件下以何種方式何種頻率發(fā)生怎樣的交付。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無(wú)法站在市場(chǎng)的角度去思考產(chǎn)品相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)；無(wú)法站在市場(chǎng)的角度去思考產(chǎn)品相較于上一代產(chǎn)品或者已經(jīng)存在的產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，只會(huì)小心翼翼地捧著自己的產(chǎn)品/產(chǎn)品創(chuàng)意孤芳自賞：“這么優(yōu)秀的產(chǎn)品怎么會(huì)沒(méi)有人要呢？”

六、不會(huì)算賬

有沒(méi)有學(xué)會(huì)算賬，是區(qū)分一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和一般需求分析人員之間的分水嶺。

財(cái)務(wù)三張表、IRR內(nèi)部收益率、DFC投資回報(bào)周期、NPV凈現(xiàn)值，這些概念要熟稔如女朋友的生日，就算高燒39度也可以娓娓道來(lái)。

產(chǎn)品的成本、收益、對(duì)公司的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，以及產(chǎn)品當(dāng)前的ARPU值、同期群分析數(shù)值，這些也要爛熟于胸，就算半夜2點(diǎn)鐘從熟睡中被人薅起來(lái)也可以如數(shù)家珍。

對(duì)于那些不會(huì)算賬的產(chǎn)品經(jīng)理，我建議去配鑰匙的攤位前面晃晃，接受一下配鑰匙師傅的終極提問(wèn)：“您配嗎？”

七、不作總結(jié)、不會(huì)抽象，篤信片面的“試錯(cuò)”

上學(xué)的時(shí)候，我們周圍有一種被稱為“學(xué)弱”的同學(xué)，就是那一撥學(xué)習(xí)賊刻苦、睡得比狗還晚、起得比雞還早、最后成績(jī)還不咋地的同學(xué)。

學(xué)弱之所以成績(jī)不行，根本原因在于學(xué)習(xí)方法不對(duì)。

學(xué)弱的學(xué)習(xí)方法只有兩個(gè)字：刷題。學(xué)弱們抱定一個(gè)宗旨：我刷上1000道題，老師你總歸會(huì)考上兩道吧？（像不像一些篤信片面的“試錯(cuò)”方法開發(fā)新產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理們：“我規(guī)劃上100款產(chǎn)品，客戶你總歸會(huì)喜歡上兩個(gè)吧”；或者：“我給這款產(chǎn)品規(guī)劃上100條功能，客戶你總歸會(huì)喜歡上一條吧？”

然而，不幸的是，學(xué)弱們要對(duì)付的恰恰是老師。老師窮其一生的功力，只研究一個(gè)話題：如何把一道看起來(lái)司空見慣的題目換一個(gè)馬甲，然后讓學(xué)弱們不認(rèn)識(shí)它……于是，悲劇發(fā)生了。

比學(xué)弱高一檔的叫做“學(xué)霸”。學(xué)霸也會(huì)刷題，但是學(xué)霸在刷題之后會(huì)總結(jié)歸納：“這是一種怎樣的題型？解答這部分題型的基本套路是什么？”（像不像一些優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，總是在不斷地總結(jié)和歸納：“這是一種怎樣的交互場(chǎng)景？這一類型的場(chǎng)景可以藉由哪幾個(gè)進(jìn)行解構(gòu)以便于我能夠用來(lái)分析類似的問(wèn)題？”）

比學(xué)霸再高上一個(gè)檔次的叫做學(xué)神。學(xué)神考慮問(wèn)題的方式是一種完全的“盒外思維”——老師出題時(shí)為什么要出這道題？他在考察我們哪些知識(shí)點(diǎn)？他想看到一個(gè)怎樣的答案？（像不像一些卓越的產(chǎn)品經(jīng)理，思考問(wèn)題的維度已經(jīng)不再是“如何做出一款人們喜歡的產(chǎn)品”，而是“人們喜歡一款產(chǎn)品藉由哪些因素”。）

我們希望產(chǎn)品經(jīng)理都來(lái)做“學(xué)神”，或者至少先做到“學(xué)霸”一級(jí)。因?yàn)椋镜乃匈Y源畢竟是有限的，經(jīng)不起屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)的折騰。

畢竟，《無(wú)間道2》里吳鎮(zhèn)宇先生說(shuō)得好：“出來(lái)跑，總有一天要還的……”

（本文配圖均來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)）

微服務(wù)并不能解決你的爛代碼問(wèn)題

說(shuō)出來(lái)有點(diǎn)氣憤：國(guó)家何時(shí)整治程序員的高薪現(xiàn)象？