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本文經(jīng)公眾號刺猬公社授權(quán)轉(zhuǎn)載

ID：ciweigongshe

作者：張展

34年不對外進行品牌合作的椰樹終于“放下了身段”。

4月11日，瑞幸與椰樹聯(lián)名的“椰云拿鐵”正式上市。這款新品采用瑞幸的“椰云工藝”，用椰漿代替常規(guī)奶蓋，號稱“輕盈綿密”和“一口吞云”。瑞幸還沿襲椰樹椰汁的包裝風格，為這款新品設(shè)計了定制杯套和袋子。

椰云拿鐵海報 | 圖源“l(fā)uckincoffee瑞幸咖啡”微博，刺猬公社制圖

事實上，早在4月8日，瑞幸就開始為這款新品造勢。盡管海報上給聯(lián)名品牌打了馬賽克，但網(wǎng)友們直呼“這馬賽克打了個寂寞”。被網(wǎng)友“揭穿”后，瑞幸微博又發(fā)表海報呼吁“請讓我安靜地表演完，[玫瑰]真的會謝！[玫瑰]”。

椰云拿鐵官宣海報 | 圖源“l(fā)uckincoffee瑞幸咖啡”微博，刺猬公社制圖

這本是一場消費圈司空見慣的聯(lián)名營銷事件，但是放在當下這個時間節(jié)點，則頗有些值得玩味的地方。

4月6日，瑞幸發(fā)表微博稱，截至當日19:48，瑞幸2021年爆款產(chǎn)品生椰拿鐵銷量破億。

3月24日，瑞幸公布了未經(jīng)審計的2021年第四季度和全年財報，財報顯示2021年瑞幸全年營收為79.65億元，相較2020年營收幾乎翻了一倍。利潤層面，盡管瑞幸尚未實現(xiàn)盈利，但虧損規(guī)模大幅降低——2021年瑞幸經(jīng)營虧損為5.4億元，相比2020年同比下降了80%。

針對這一財務表現(xiàn)，不少業(yè)內(nèi)人士評價道：瑞幸“復活”了。

另一邊，椰樹的表現(xiàn)也同樣亮眼，盡管包裝“辣眼睛”，但人們的味蕾卻很誠實。2022年1月底，椰樹曬出了2021年增長情況：2021年椰樹銷量同比2020年增長16.82%，比2019年增長7.71%，兩年平均增長12.26%。

刺猬公社曾詢問過不少海南本土企業(yè)對椰樹的印象，他們最為高頻提到的一個詞是“封閉”——從椰樹34年不進行品牌合作就可見一斑，椰樹在企業(yè)的經(jīng)營思路上相對傳統(tǒng)。

但故事恐怕要被改寫了，若干年后回頭看，椰云拿鐵的上市對于椰樹來說可能是一個“思想解放”的里程碑式事件。而對于瑞幸來說，椰云拿鐵則更像是慶功的香檳——經(jīng)歷了成長的陣痛后，瑞幸或許真的找到了一條正確的路。

瑞幸的“慶功宴”

沒有人會否認，瑞幸是一家故事豐富的公司。

2017年，瑞幸的成立在咖啡市場乃至整個消費市場掀起了不小的波瀾，成立18個月后瑞幸的上市更是令市場震動——這曾創(chuàng)下了全球最快IPO記錄，瑞幸的“閃電戰(zhàn)”成為當時人們最為津津樂道的話題之一。

但誰都沒想到，一份做空報告刺破了虛假繁榮的泡沫，一樁樁事件如多米諾骨牌般向瑞幸傾瀉而來，最終壓倒了瑞幸：

2020年1月，知名做空機構(gòu)渾水聲稱其收到了一份長達89頁的匿名做空報告，該報告直指瑞幸數(shù)據(jù)造假；4月，瑞幸承認虛假交易22億人民幣；5月，瑞幸咖啡稱其收到納斯達克交易所通知，要求從納斯達克退市；6月，瑞幸正式停牌并進行退市備案。——這又創(chuàng)造了納斯達克中國公司最快退市的記錄。

瑞幸門店 | 圖源“l(fā)uckincoffee瑞幸咖啡”公眾號

痛定思痛。2020年5月，瑞幸前任CEO因財務造假被免去職位。郭謹一接任CEO后，瑞幸的激進策略被叫停，“穩(wěn)健”成為“新瑞幸”的關(guān)鍵詞。郭謹一為瑞幸制定了新的戰(zhàn)略：削減多元化投入，強化建設(shè)門店、產(chǎn)品、用戶三大核心部門。

他的團隊注重產(chǎn)品和營銷的精細化運營，例如一個顯著發(fā)生變化的指標是市場營銷費用率：2020年下半年瑞幸咖啡的市場營銷費用率降到了5%以下，而在以往，這一數(shù)值從未低于20%，甚至一度高達60%。

瑞幸的發(fā)展思路變了，變得更加重產(chǎn)品而輕營銷了。菁財資本創(chuàng)始人葛賢通認為，產(chǎn)品一定是餐飲業(yè)的基礎(chǔ)，瑞幸的產(chǎn)品策略是其回歸商業(yè)常識和聚焦商業(yè)本質(zhì)的重要表現(xiàn)之一。

生椰拿鐵就是瑞幸新產(chǎn)品戰(zhàn)略下的成果。事實上，瑞幸自己也沒有想到生椰拿鐵會這么火。周偉民是瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負責人，根據(jù)瑞幸咖啡的控股股東大鉦資本對他的訪談，他認為各種天時地利促成了這款產(chǎn)品的大賣。

他表示，椰子的市場基礎(chǔ)好，國人很早就喝過椰奶，這意味著消費者對椰奶的認知程度高；除此之外，大多數(shù)咖啡消費者在口味偏好上不喜歡咖啡的苦味，瑞幸在研發(fā)時將咖啡的苦味調(diào)掉，順應了這一趨勢，推動了生椰拿鐵的爆紅。事后復盤時，瑞幸團隊還猜測，生椰拿鐵踩中了奶茶用戶逐漸向奶咖用戶轉(zhuǎn)變的大趨勢。

但“天時地利”終究得靠一些機緣巧合，只有“人和”才是一家企業(yè)能夠牢牢把握住的東西。正如周偉民所講：“我們做研發(fā)不能保證某款產(chǎn)品一定大賣，我們可以保證的是這個產(chǎn)品的邏輯沒有錯?！?/span>

瑞幸的底層研發(fā)邏輯究竟是什么？我們將它概括為三點：

第一，用數(shù)據(jù)驅(qū)動研發(fā)。瑞幸將各種原料和口味數(shù)字化，其優(yōu)勢是既可以發(fā)現(xiàn)市場上還沒有出現(xiàn)的產(chǎn)品組合，也可以更有針對性地和高效地尋找可與咖啡風味相結(jié)合的原料。

第二，高頻上新探索需求邊界。中國消費者的飲品結(jié)構(gòu)尚未確定，品牌需要通過不斷上新去尋找菜單邊界。瑞幸現(xiàn)任CEO郭謹一透露，2021年瑞幸共推出了113款全新現(xiàn)制飲品，而根據(jù)奈雪的茶官方推出的報告，2021年奈雪的茶新品總數(shù)為105款，其上新頻率低于瑞幸。

第三，建立研發(fā)體系以適應上新策略。在瑞幸內(nèi)部，研發(fā)部門中產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試、優(yōu)化等五個細分部門各司其職，將新品研發(fā)流程化、標準化和體系化。

瑞幸咖啡研發(fā) | 圖源“大鉦資本”公眾號

瑞幸官方針對椰云拿鐵表示：“這個新品，今年的OKR是和生椰拿鐵一樣，1億杯?！睆纳虡I(yè)角度看，椰云拿鐵有助于進一步鞏固瑞幸奶咖品類的市場認知，并且刺激消費、貢獻增長，但放在瑞幸發(fā)展的大背景下，我們不妨浪漫化地將它理解成瑞幸在發(fā)布財報后的一場“慶功典禮”。

在“門店、產(chǎn)品、用戶”三家馬車的拉動下，瑞幸最新財報顯示，2021年底，瑞幸的門店數(shù)達6024家，超過星巴克中國的5557家；其自營門店運營利潤達到12.53億元，首次實現(xiàn)年度正值，2020年同期為虧損4.35億元。

——等喝完這杯咖啡，它就又該啟程了。

椰樹的“里程碑”

瑞幸的總部位于廈門。沿著海岸線往西南走大約1000公里，再穿越瓊州海峽，就到了椰樹集團總部的所在地——海南?？?。

椰樹集團至今都感到非常自豪的一件事是，椰樹將36年前連續(xù)五年虧損、換了四任廠長都救不了、僅差2萬元就破產(chǎn)的?？诠揞^廠（即椰樹集團前身）做到如今接近50億的營收規(guī)模。

1987年9月，椰樹歷經(jīng)383次艱辛試驗，終于研制成功了椰樹牌椰汁。1988年，不加任何防腐劑的天然椰汁誕生。就在那一年，海口罐頭廠首次轉(zhuǎn)虧為盈，盈利240萬元。椰汁產(chǎn)品研制成功后的若干年間，天然椰子汁獲得了“國家星火科技一等獎”“中國國宴飲料”“首屆中國食品博覽會金獎”等榮譽。1994年，椰樹在全國飲料企業(yè)中銷量排名第一。

時至椰汁產(chǎn)品已經(jīng)高度豐富的今日，我們依然很難在互聯(lián)網(wǎng)世界找到對于椰樹椰汁口感的負面評價，大家對椰樹的詬病大多集中在營銷層面——畢竟在年輕人喜愛的飲料中，我們也很難找到比椰樹包裝更丑的產(chǎn)品。

根據(jù)財經(jīng)天下周刊的相關(guān)報道，2005年起，椰樹椰汁的包裝設(shè)計由椰樹集團董事長王光興親自操刀。

這位1940年出生的企業(yè)家見證了新中國建國以來的各種大風大浪，他對產(chǎn)品包裝只有兩個要求：字要足夠大，顏色要足夠艷。他將包裝上的“椰樹”二字放大，并將其顏色改為亮麗的黃色，用黑色的瓶身與黃色進行對沖，想要牢牢抓住消費者的眼球。

椰樹產(chǎn)品包裝與文案 | 圖源“海南椰樹集團”微博

2009年起，王光興不滿足于這一設(shè)計，開始在包裝上加入女性模特形象。因此，椰樹引發(fā)了市場對椰樹低俗和色情營銷的質(zhì)疑，2019年和2021年，海南省相關(guān)市場監(jiān)管部門兩次對椰樹的相關(guān)廣告進行立案調(diào)查，并分別被罰款20萬元和40萬元。

王光興的身上凝結(jié)著很多老一輩企業(yè)家的特點：注重產(chǎn)品，但是在市場營銷上還保留著傳統(tǒng)的思路。但是時代在改變，企業(yè)的營銷方式也得與時俱進了。

椰樹集團內(nèi)部刊物《椰樹人》2022年第一期中刊登了一篇文章，作者分析了可口可樂的成功經(jīng)驗。在他看來，可口可樂在發(fā)展過程中實現(xiàn)了營銷策劃理念的轉(zhuǎn)型：從早期的3A（即Available買得到、Acceptable樂得買、Affordable買得起）轉(zhuǎn)型到3P（即Pervasive無處不在、Preferred心中首選、Price Relative To Value物有所值）。

作者認為，其區(qū)別主要在于，新營銷思路以品牌為中心，以消費者的忠誠度為目標，采取積極主動的營銷思維，致力于與消費者建立起深厚的信任感。作者進一步強調(diào)，椰樹需要樹立品牌觀念，提升品牌的拉動力。

事實上，很多相對傳統(tǒng)的消費品牌都已經(jīng)改變了營銷思維：王老吉不再僅靠一句“怕上火，喝王老吉”走天下，2022年初，王老吉就推出了“百家姓罐”，一度登上微博熱搜榜；壬寅虎年春節(jié)期間，康師傅推出了“加康加年味”的AR掃紅包活動，用戶可以通過微信小程序進入相應頁面，只要掃描“康”字就有機會抽到0.3-2022元的微信紅包……

新的營銷理念未必落實在包裝上。當椰樹“土到掉渣”的設(shè)計被應用在定制的杯套和袋子身上時，它甚至產(chǎn)生了一些奇妙的化學反應，有不少網(wǎng)友表示：“我點椰云拿鐵不就是想要那個椰樹牌椰汁的杯套嗎？”“這么土，適合我?！?/span>

消費者評價（僅代表用戶個人觀點）?| 圖源微博@Mmmm-ing

包裝只是“面子”，對椰樹來講，更為重要的可能是用戶思維和品牌思維的“里子”。與瑞幸聯(lián)名是椰樹邁出的具有里程碑式意義的一步，但未來怎么走、如何獲得更大增長，椰樹還得再仔細琢磨。

盡管椰樹建立起了一定產(chǎn)品壁壘，但這個世界不存在攻不破的堡壘——安全向來奢侈，危機才是常態(tài)。

暫且不論椰汁行業(yè)特種兵、歡樂家等后起之秀，2022年3月，原本專注椰味休閑食品的“海南第一手信品牌”春光公司進軍椰汁行業(yè)，成為椰樹的一大勁敵。

除此之外，在很多人的印象中，椰樹集團的產(chǎn)品只有椰樹牌椰汁，但事實卻并非如此：除了椰汁，椰樹的產(chǎn)品矩陣中還包括礦泉水、果汁、茶飲料和纖維果。椰樹在椰汁市場是絕對霸主，但在其他品類，椰樹籍籍無名，而要想掀起些聲浪，椰樹則更需要用新思路開拓市場。

從?？诠揞^廠成立的1956年開始算起，這家企業(yè)幾乎經(jīng)歷了新中國經(jīng)濟騰飛的各個階段。企業(yè)發(fā)展固然存在慣性，但是當21世紀走到第三個十年，當中國消費走到“新消費時代”，這位“老人”是時候抬頭仔細看看這個豐富變幻的新世界了。

聯(lián)名的隱喻

行文至此，我們不禁感嘆：瑞幸太新了，新到研究瑞幸的文章和圖書層出不窮，但新消費品牌總有些“初生牛犢不怕虎”，容易急功近利；但椰樹又太老了，老到靜如止水，容易因循守舊、原地踏步。

但奇妙的是，他們都在往中間靠：瑞幸從重營銷走向重產(chǎn)品和重用戶的模式，用穩(wěn)健的發(fā)展風格替代激進；椰樹也逐漸開始意識到品牌建設(shè)與溝通的力量，認識到了營銷的價值，知道僅有出色的產(chǎn)品是不夠的。——新消費和老消費殊途同歸。

弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾擁有20年的消費投資經(jīng)驗，曾投中過藍月亮、錢大媽、紫燕百味雞等品牌。他表示，在弘章資本的話語體系中，不存在“新消費”這個概念。

“我們不說新消費這個概念，因為說到新消費，那就要對應老的東西，但老的東西在它那個時代，也是最新的，所以只是時間維度拉長了。我們不做這樣的區(qū)分，創(chuàng)新就是基本的生存狀態(tài)，只是一直在迭代的過程?！蔽题Z表示。

要是用這段話來解釋瑞幸和椰樹的聯(lián)名的話，我們可以將這次聯(lián)名視作瑞幸和椰樹在自我迭代過程中的一次相遇，而這個交點則可以被理解為一種共識——對于堅持商業(yè)本質(zhì)的認可，與對商業(yè)常識的尊重。

根據(jù)《中國企業(yè)家》雜志的報道，郭謹一現(xiàn)在總說想要打造商業(yè)史的傳奇。但什么才是傳奇？最快IPO是，創(chuàng)造價值是，浴火重生是，但制造泡沫絕對不是。盡管在當前咖啡賽道激烈競爭的背景下，說瑞幸已經(jīng)“重生”還為時尚早，但經(jīng)過這接近兩年的調(diào)整和探索，瑞幸的確已經(jīng)初步驗證了“新瑞幸模式”的可行性。

王光興曾定下目標，計劃在“十三五”期間（2016年-2020年）完成100億產(chǎn)值目標。盡管這一目標并未實現(xiàn)，甚至還有巨大差距，但考慮到椰汁超過150億的市場規(guī)模，以及其他品類所處市場的巨大機會，在調(diào)整思維方式的基礎(chǔ)上，這一目標在未來的實現(xiàn)也并非天方夜譚。

除了象征著自我迭代，在這個消費資本寒冬，瑞幸和椰樹的故事還像是一則關(guān)于長期主義的寓言。

刺猬公社曾詢問過十余位新消費創(chuàng)始人同一個問題：面對資本寒冬，品牌究竟該怎么做？他們給出了高度一致的答案：堅定長期主義思路。

尹琳毅是彬復資本副總裁和消費組的投資總監(jiān)，彬復資本曾投中過官棧、胖虎、紐西之謎等知名消費品牌。她講道，在當前的時間節(jié)點，消費品牌更應該懂得“流水不爭先”的道路。

“受疫情影響，可能未來幾年人們都得節(jié)衣縮食過苦日子，但是焦慮和希望總是并存的。在這種焦慮的環(huán)境下，品牌更應該立足于更加長遠的角度，不斷思考。市場總是有機會的，只有打磨好內(nèi)功才能抓住機會。”尹琳毅說。