敏捷實踐指南4:組織變革是敏捷的攔路虎

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每個項目都存在于組織環(huán)境下，如果組織能做出相應調整，則可以提高項目敏捷性的效率和適應性。

組織響應用戶需求并交付新產品能力的能力和意愿成為組織敏捷性的標志。對于敏捷型的組織而言，快速交付滿足用戶需求的產品能力是“理所應當”的能力，因為他們能夠始終保持透明和開放協(xié)作的能力。

但對另外一些組織而言，這可能帶來破壞性或者顛覆性的變革。因為在這些傳統(tǒng)的組織中，在完成跨職能團隊進行產品交付時，團隊和個人會很容易就遇到跨部門支持的問題——他們很難真正快速的響應客戶需求，產品經(jīng)理很難去協(xié)調應有的資源去完成產品的交付，而是在流程中持續(xù)不斷的拉鋸中消耗精力。

敏捷，首先是對組織內部的管理提出了挑戰(zhàn)，不能夠完成敏捷轉型的組織不具備推行敏捷項目的落地。這是很多組織不愿意接受的現(xiàn)實狀況，他們寄希望于外來的和尚帶著靈丹妙藥來傳播敏捷的種地，卻不愿意去總結敏捷所需要的土壤。

為了快速交付產品，就必須具備專職的團隊，這可能出現(xiàn)人員不足或者激勵不足的局面，采購合同也可能發(fā)生變更以幫助其他部門頻繁的交付產品價值。組織內的各個職能部門，如何改變自身的協(xié)作方式，提高本部門交互效率是組織能否真正推行敏捷項目管理的關鍵。

成功引入有意義的變革，需要一整套的全面性方法指導，組織的文化、結構和政策時時影響到所有項目的方向和成果。有兩種因素會激勵組織向敏捷實踐轉型：

1、交付速度帶來的變革

敏捷強調交付速度，要求組織資源盡早完成項目輸出的交付，而抗拒交付則會延遲項目的投資回報。這對企業(yè)來說，是想要推行敏捷的最大動力。如何用最小的資源，快速完成客戶的項目，是所有企業(yè)都想要達成的目標。

遺憾的是，幾乎所有都想快速交付產品，但他們沒有意識到只是發(fā)現(xiàn)和交付項目功能是不夠，加速交付考驗的是組織適應交付的能力，當然更包括開發(fā)資源的配置情況。單純的是希望保持人力資源不變的情況去加速交付，或者同時并行多個項目的交付，這事實上只是一種幻想。

2、敏捷方法帶來的變革

敏捷要求更頻繁更深度的跨部門協(xié)作，這對組織來說意味著鼓勵跨部門的效率，也成為了激勵組織去推行敏捷變革的激勵因素。因為效率的提升，也就意味著更高的項目交付和投資回報。如何去避免因為敏捷變革帶來的項目返工則成為挑戰(zhàn)管理層推行變革的決心和管理技術。

——敏捷導致的項目分解所帶來的返工，包括客戶未必有條件快速接納新的交付物，原有的項目團隊對項目計劃的計劃和執(zhí)行極可能不再適應新的項目管理方式，這都會來不同程度的成本和阻力——特別是來自研發(fā)團隊的阻力。

所以，在試圖推行敏捷之前，應該深刻的了解敏捷方法和傳統(tǒng)項目管理方法之前的差異和可能帶來的困擾，不是所有組織的狀況都適合去推行敏捷（組織需要變革）。

想要推行敏捷項目管理方法，一般要看企業(yè)是否具備“變革”的基礎條件和特征：

1、管理層的變革意愿

為什么需要從傳統(tǒng)項目管理方式切換為“敏捷模型”？為了推行敏捷，組織是否有意愿在考核員工的方式方法上做出相應的改變？管理層是否能夠以身作則，真正去參與敏捷的培訓和實踐應用？

事實上，多數(shù)企業(yè)之所以功虧一簣，本質上都是管理層不能夠深刻理解敏捷技術，不能夠真正的貫徹敏捷的價值宣言所導致。

項目管理領域的最大難度之一，就是管理層所倡導的產品文化和考核模式所形成的慣性力量。

2、集中或分散項目管理的職能

不能夠授權是所有項目經(jīng)理、產品經(jīng)理面臨的最大難題，一線的指揮員不能夠在充分授權的情況下履行職能成為所有項目的最大“風險”。管理層應該思考的是，當遇到變革阻力的時候，是否能夠授權產品經(jīng)理去解決各種阻礙，以及在何種場景和范圍下授權。

同時，推行敏捷還會對傳統(tǒng)的項目管理方式產生沖擊，管理層需要考慮如何平穩(wěn)的過渡原有的項目管理方式。特別需要避免的情況下，組織變革導致的工作被分解到不同的部門孤島的現(xiàn)象，這將創(chuàng)造出阻礙加速交付的職能依賴關系。

3、人才管理成熟度和能力

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所有的項目管理，都面臨一個現(xiàn)實困境是“資源總是有限，而項目在持續(xù)增加”，一個人被分配到多個項目就成為最常見的方案，并美其名曰的為“在復雜環(huán)境下的并行項目”解決方案。

分散化的項目組合式管理方法，使得員工被同時分配到多個項目，而無法專注于單個項目，往往只是看上去項目的效率提高，而無法真正實現(xiàn)項目成果的交付效率和質量?！⑿卸囗椖康暮蠊?，往往只是同時啟動了多個項目，而無法實現(xiàn)同時交付多個項目，這是有著本質的區(qū)別。

敏捷項目需要引導員工從過去的專一性特定專業(yè)的人才，逐漸變成技能多元化的T型專家型人才，來適應敏捷的端到端的項目交付流程。它需要組織對人才從引進、培訓、考核的的一系列適應和變革。

為了支持某些特定的項目需求， 組織應該持續(xù)的健全項目管理本身以及之外的通用能力，因為不同的項目所要求的能力是完全不同的。這些能力的培訓包括：

制定和實施標準：提供從用戶故事、測試用例、需求原型等文檔模板，提供敏捷的相關在線工具和迭代開發(fā)理念；

培訓和指導員工：敏捷課程培訓、敏捷教練都可以幫助員工過渡到敏捷思維模型并升級他們的敏捷技能，鼓勵和支持員工更多的參與到敏捷活動當中。

項目復盤與總結：通過不同項目的交流復盤，分享進度、問題、回顧性的發(fā)現(xiàn)和改進敏捷實踐等內容，存檔相關的回顧性經(jīng)驗成果來提高整個團隊的敏捷技能。同時，還需要借助恰當?shù)墓ぞ?，協(xié)助客戶提供他們接收快速交付產品的能力。

篩選和評估項目領導：這一點非常關鍵。包括提供產品/項目負責人的培訓，指導從需求設計到驗收測試、評估的一系列方法和工具，并提供系統(tǒng)性的反饋。制定敏捷實踐指南，甚至招聘、引進敏捷教練來幫助組織來完成轉型。

推動敏捷實踐，對組織往往會帶來多個方面的影響，它是一項系統(tǒng)性的復雜工作。管理層變革敏捷環(huán)境的意愿程度決定了采用敏捷方法的速度和效率，如何評估項目優(yōu)先級，是偏重速度和穩(wěn)定性？是否是為了滿足各個相關方的期望，如何保持靈活性的同時還保持時效性，這些問題，都成為引進和推行敏捷的重要問題。

所以，哪怕組織愿意嘗試任何新的方法和技術，也應該盡可能的創(chuàng)造更安全的環(huán)境。只有在安全、誠實和透明的環(huán)境中，團隊成員和領導才可能反思其成功或者吸取教訓，確保項目持續(xù)進步。

在實際應用中，一定要按照逐個項目應用敏捷的思路，緩步推行敏捷的思維和工具。最好考慮從最小的項目開始入手，然后盡快了解組織中比較合適的方式，即使還未完全轉換到敏捷方法，仍可能獲得成功。

另外，必須是向團隊增量地引入敏捷實踐，而不能是一股腦全上。如果單個團隊無法獲得成功，則不要嘗試擴展到更大范圍，而要先解決阻止團隊敏捷工作的組織障礙，再考慮如何在整個組織開始推行敏捷。

事實上，對項目管理而言，采用什么方法并沒有那么重要，關鍵是讓公司和項目領導了解其環(huán)境的驅動因素，找到驅動項目成果交付的關鍵鑰匙，是否敏捷或者用什么敏捷方法都無關緊要。

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