知乎熱議：技術部門Leader是否一定要由技術大牛擔任？

不是的，比如我。我現(xiàn)在就是個技術Leader，帶了16個人了。不是技術大牛，有超過半年沒正經(jīng)寫過代碼了，最常寫的是sql。具體來說就是在阿里的D2工具上去查詢一些表，做一些數(shù)據(jù)分析，主要是當團隊成員遇到問題的時候，我基本上第一招就是去做數(shù)據(jù)分析，因為大部分的算法問題其實都是數(shù)據(jù)問題。

那么我平時的主要工作是什么？

1.評審業(yè)務需求，擋掉很多垃圾需求和無用的東西，這是耗費我很多精力的。因為這需要收集足夠的信息。一個東西有用還是沒用取決于多方面的信息，能成功狙擊掉一個需求是需要很多準備的，要想說服別人必須說服自己。大家都很聰明，必須要有理有據(jù)。

2.項目頂層技術設計，內(nèi)部任務拆分。我的設計其實就是技術選型，大方向的指定，就跟研究生導師一樣，區(qū)別是我更實際，我給的方案更合理一些。技術方案里很多小trick其實是很重要的，這其實就是大牛和非大牛的一個重要區(qū)別。大牛指導這些小trick，這么多trick疊加起來產(chǎn)生的效果是非?？植赖?。我作為Leader，不關心這些細小的trick，更關心項目的頂層設計。內(nèi)部任務拆分，就是分餅，這個技巧多的一比。反正目的就是既要保證事情能做好，同時又能調(diào)動大家的積極性，讓大家熱情滿滿。

3.出去給大家請功。在阿里，做了事情你得讓別人指導，要營銷自己的團隊。怎么營銷呢，其實就是華麗的ppt外加牛逼的成果。這一年來得益于左膀右臂們的給力表現(xiàn)，讓我能邀功成功好幾次，灰常開心。給大家請功成功了，大家愈發(fā)信任你，工作愈發(fā)好做。

其實就這么三個主要的方面，其他的都是些帶兵打仗的老生常談了，大家自行百度即可。

同事是位研發(fā)小leader，帶了10來個人

今天閑聊的時候，他說最近幫助下屬梳理了幾個業(yè)務需求和技術方案選型的問題

溝通了大概30分鐘后的結論是可以幫全組人節(jié)約至少一周的工期時間

我覺得這是一種典型的Leader價值表現(xiàn)

他需要比下屬看得更高更遠，他要具備技術思維、業(yè)務意識、溝通協(xié)調(diào)的綜合素質(zhì)

否則，一將無能會餓死三軍

題主所述的技術大牛該如何定義呢？

是要像谷歌Jeff Dean，還是百度樓教主那樣才算是技術大牛？

這種技術大牛在整個業(yè)界本來就沒幾個，中小公司甚至全公司可能都拿不出一個能讓知乎用戶信服的技術大牛，那么這些公司就不用選leader出來了嗎？

而且真正硬核的技術大牛，可能更適合單干或者帶極少量幾個精英下屬的模式

比如阿里多隆

作者：simpx
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來源：知乎
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多隆在阿里的層級是P11，相當于副總裁。剛來阿里的時候，我以為專家組，一定是都是高P的大團隊。哪知道進來發(fā)現(xiàn)，多隆下面包括我，僅有3個下屬，其中一位師兄還長期在北京。每天中午一起吃飯，可以當團建，吃完飯一起散步，就算是outting了。。

多隆不愛帶團隊，團隊一般溝通成本高、水平參差不齊，而他一個人就能頂一個高效頂尖的團隊（所以每次問他問題打斷他，我都深深內(nèi)疚，感覺拖了阿里的后腿）。作為淘寶最早的程序員之一，很多產(chǎn)品早期就是他一個人開發(fā)維護的，文件系統(tǒng)tfs、key-value系統(tǒng)tair，cache、搜索、通訊框架等等，引用行顛對他的評價：
在內(nèi)網(wǎng)的標簽上，他被稱為神，這不是恭維，在所有工程師眼中，他就是個神。多隆做事一個人能頂一個團隊，比如說寫一個文件系統(tǒng)，別人很可能是一個項目組，甚至一個公司在做，而他從頭到尾都是一個人，在很短的時間內(nèi)就完成了。從03年到07年，淘寶搜索引擎就是他一個人在寫，一個人在維護，而且這還不是他全部的工作，另外他還做了其他很多事情。

多隆不擅交際，不常分享，也不玩什么社交網(wǎng)絡，一般很難在公眾場合見到他，只要能不參加的會議、采訪，他都不會參加。就算去，他也常常會帶上筆記本。據(jù)說他也曾經(jīng)帶著筆記本去outting，在車上寫代碼。。雖然被所有人視為神，但他真的由心底覺得自己是一個凡人，他做的最多的就是是默默的坐在工位上，對著屏幕上的黑框，寫代碼、解決問題。

因為一旦當了Leader，就要分很多精力去跨部門溝通、業(yè)務評審、概要設計等等，對于技術大牛來說就是浪費時間，并沒有將其的能力價值最大化

一個大團隊，如果公司愿意花更多人力成本去構建更好的團隊的話，一般同時會設置兩類角色：

一類是總監(jiān)，負責團隊價值輸出和業(yè)務目標管理；

一類是架構師，負責技術攻堅和架構落地；

這樣就可以明確分工，各司其職

然而，很多人力成本比較捉急的中小型公司，一般只會存在總監(jiān)一種角色

那么在選擇總負責人時就要做一定的取舍，通常都是選擇具備技術思維、業(yè)務意識、溝通協(xié)調(diào)的綜合素質(zhì)較高的那位

我簡單地把一個100人的團隊匯報層次分為三層

每層的管理者通常不適合同時直接帶太多人，這也符合管理學理論所建議每層不超過十幾個人（兩個披薩原則）

兩個披薩原則
是指與會人數(shù)不能多到兩個披薩餅還不夠他們吃的地步。亞馬遜CEO杰夫·貝索斯(JeffBezos)認為事實并非公司開會參與人數(shù)越多越好，他認為人數(shù)越多的會議將不利于決策的形成，而是會導致與會人員的人云亦云，稱之為兩個披薩原則。

所以會產(chǎn)生這樣的匯報情況，

一線Leader直接管理下面的10位左右的普通員工；

二線Leader直接管理下面的N個一線Leader；

三線Leader直接管理下面的M個二線Leader；

以確保每層Leader都不會直接面向超過10人的下屬

顯然，越往上走，技術能力在晉升的評比要求的占比會越來越低，而業(yè)務意識、溝通協(xié)調(diào)的占比會越來越高

這也是符合我們?nèi)粘Ｋ?，往往最高的Leader并非技術最好的那位，技術最好的那位大概率在上面例子中的二線Leader，甚至一線Leader當中。

我舉個例子，如果三國演義是所有武將都在這個技術團隊里面，技術排名靠前的大概有這些：呂布 關羽 張飛 趙云 馬超 顏良 文丑 許諸 等等......

那么技術最牛逼的呂布會是最高Leader嗎？武力超群的張飛是最高Leader嗎？

我相信很多人的答案都是否

這道理和我們技術人員的職場晉升也是一樣的道理

咱們看看身邊晉升比較快的哥們，是不是比普通人多具備了一些能力？

譬如格局、溝通、擔當、情商等等的一些軟實力

作為技術人員，很容易陷入一種「唯技術論」的思維慣性，就是衡量一位工程師的價值只用技術水平來衡量。

比如說，工程師A技術水平略高于工程師B，但工程師B卻更加能受到主管的青睞，授予其更多的職責或者更好的項目，并成為重點培養(yǎng)對象。這很容易導致團隊中其他普通工程師的不理解，因為大家可能不清楚主管層面的價值衡量體系。

作為技術管理者，必須有自己的一套相對完備、初步可量化的價值評估模型，對團隊中的每位成員的價值、特長指標有良好的理解，這樣才能讓每位成員發(fā)揮他們最高的能力輸出，分配合適的項目、任務以適配他們的職業(yè)發(fā)展和成長。

再用我熟悉的NBA為例，好的Leader不一定是團隊里面最牛逼的攻堅得分手，但他需要更強的大局觀和賽場閱讀能力

組織者：

負責全隊組織、串聯(lián)，是團隊的戰(zhàn)術發(fā)動機，具備良好的大局觀【代表人物：詹姆斯、保羅、哈登、納什】

這種角色可以類比具備長遠的規(guī)劃能力，能挖掘每位組員的潛能，能帶領團隊走向正確方向的Team Leader

例子：

控球后衛(wèi)--魔術師約翰遜，身高206cm，利用身高優(yōu)勢用大屁股碾壓對位的防守者，具備良好的大局觀和無死角的傳球能力；

得分手：

頂尖的得分能力，關鍵時刻能依賴個人能力打破得分僵局【代表人物：喬丹、科比、杜蘭特、艾佛森、麥迪】

這類角色類比能在某些方向具備強悍技術攻堅能力或者達到有業(yè)界影響力水平的技術專家

例子：

得分后衛(wèi)--籃球之神喬丹，身高198cm，歷史最頂尖的得分能力，攻防一體，無需多介紹；