我的數(shù)據(jù)生涯沒有規(guī)劃
自己2004年畢業(yè)后進入公司，今年已經(jīng)是第16個年頭了，我也是數(shù)據(jù)崗位的老兵，從未離開過數(shù)據(jù)這個專業(yè)，現(xiàn)在回頭看，在一個專業(yè)領(lǐng)域深耕固然重要，但過猶不及，總是會進入舒適區(qū)，從而影響了進步，同時視野會受到限制。
比如我沒有做過真正的架構(gòu)師和程序員，因此對于DevOps的理解也是很膚淺的，云原生這個概念在2年前我都不知道是怎么回事，這對于我未來去做大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)新是一種限制。
比如我沒做過市場，沒有真正的面對過客戶，現(xiàn)在要用大數(shù)據(jù)去支撐對外變現(xiàn)的時候，換位思考就會差一點，前幾天我在群里問：運營到底是什么，雖然很多人做了回答，但很難說自己能理解透徹。
我有大量搞不清的概念，比如運營和營銷有什么區(qū)別，營銷和銷售什么區(qū)別，運營和售前有什么區(qū)別，產(chǎn)品運營和業(yè)務(wù)運營有什么區(qū)別等等，諸如此類等等。
有點遺憾的是自己經(jīng)歷少了點，這限制了我的視野，也影響了我的格局。個人的職業(yè)發(fā)展總是會受到自己的背景和經(jīng)歷所限制，下面就簡單講講自己在職業(yè)發(fā)展各個階段的一些體會。
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1、初出茅廬
剛進公司的時候我跟很多人一樣沖勁十足，1年時間內(nèi)成為一名獨當一面的取數(shù)人員，2年時間內(nèi)成為一名報表開發(fā)人員，再然后成為一名需求管理人員，最后成為一名數(shù)據(jù)倉庫的項目經(jīng)理，這段經(jīng)歷大概是五年。
取數(shù)是做數(shù)據(jù)的基本技能，報表讓你理解了基本的數(shù)據(jù)表達方法，需求管理提升了業(yè)務(wù)視野和溝通能力，做數(shù)據(jù)倉庫項目經(jīng)理讓你對于數(shù)據(jù)平臺有了充分的理解，什么ETL、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)庫、元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)集市、OLAP、即席查詢等等。
很多人沒有機會去做這么多類型的數(shù)據(jù)工作，因此對于數(shù)據(jù)技術(shù)的認知是有缺陷的，而要用數(shù)據(jù)去驅(qū)動業(yè)務(wù)，并不是靠簡單的一個數(shù)據(jù)技能就可以搞定的，自己微信公眾號的數(shù)據(jù)文章的覆蓋面還是比較廣的，這跟我的這些經(jīng)歷有關(guān)。
但接觸的多并不代表認識的深，在理解企業(yè)的數(shù)據(jù)方面我是下過苦功夫的，這是最簡單的事情，只要你愿意花時間，但很多人好高騖遠，連這么簡單的事情也不愿意下功夫。
我實習(xí)期間把企業(yè)的報表指標全部看了遍，然后編寫了第一本數(shù)據(jù)字典，做大數(shù)據(jù)后，編撰了企業(yè)的第一部BOM三域數(shù)據(jù)字典。
我也不滿足于僅會取數(shù)，會刨根問底理解清楚數(shù)據(jù)倉庫每張表是怎么來的，經(jīng)常跑到業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)人員那里問問源表這個字段是什么意思，知其所以然可以觸類旁通，讓我取數(shù)能力強那么一點點，當然喜歡刨根問底跟以前的學(xué)習(xí)習(xí)慣有點關(guān)系。
出身浙大，求是創(chuàng)新總是要銘刻心中。
上個好的大學(xué)對于初期擇業(yè)有好處，但對職業(yè)生涯更有影響的則是思維方式和做事方式，學(xué)習(xí)成績好的人當然不能說能力高，但成績好的人從統(tǒng)計學(xué)的角度看一般學(xué)習(xí)習(xí)慣會好一點，比如更愿意打破砂鍋問到底。
我曾經(jīng)總結(jié)過運營商大數(shù)據(jù)的四個特點：全面性、連續(xù)性、多維性和完整性，沒有足夠的經(jīng)歷，你就很難看破本質(zhì)，人家客戶只要稍微深入的問一下就露餡了，這是我后來作為一名數(shù)據(jù)專業(yè)人士跟一名非數(shù)據(jù)專業(yè)人士的區(qū)別。
然后我成為了一名主管。
無論如何，沒有主動性肯定是不行的，你以前的習(xí)慣也制約著掌握技能的深度，但即使有了這些，很多學(xué)生到了單位后馬上也會進入瓶頸期，當然也包括我。
2、瓶頸期
初出茅廬的成績靠的往往是以前的慣性，但馬上就會進入瓶頸期。
回顧進入公司的第5至第8年，自己的能力基本是停滯的，并不是我主觀意愿上不想進步，對于自己知道的不知道的東西，我還是會想辦法去提升的，但對于很多東西，我根本不知道自己不知道，我是很難提升的。
舒適區(qū)是大多數(shù)人都會碰到的職場黑洞。
可以肯定的是，當時我認為自己干的還行，高看自己一眼是人之天性，就好比每個人都想當然的認為自己的駕車水平在平均值以上一樣，可惜的是別人往往不這么看。
比如你認為很重要的東西也許在領(lǐng)導(dǎo)那里不值一提，莊子在【秋水】中的那句“夏蟲不可以語冰”說得很好，每次開會你想表現(xiàn)卻發(fā)現(xiàn)別人根本不當一回事，這就是高看自己的典型表現(xiàn)。
再舉個例子，你就能夠理解什么叫視野的局限。
做經(jīng)營分析系統(tǒng)的時候我們做了很多的模型，然后會興致沖沖的去一線推廣，比如開個推廣會啥的，但發(fā)現(xiàn)效果有限，就會想不通，為啥這么好的模型不用呢，準確率很高啊。
經(jīng)歷了多次失敗后，終于發(fā)現(xiàn)一線似乎更關(guān)心覆蓋率，準確率低一點其實沒關(guān)系，因為成本還是有的，too simple,too young了吧。
然后努力去提升覆蓋率，發(fā)現(xiàn)一線還是很少有人用，就又想不通了，為啥這么好的模型還沒人用呢？
又經(jīng)歷了很多次失敗后，終于發(fā)現(xiàn)一線似乎習(xí)慣于按老方式去取數(shù)，要改變他們的習(xí)慣，替代成本很高。
然后去匯報領(lǐng)導(dǎo)，說能否跟一線的領(lǐng)導(dǎo)溝通下，自上而下進行推動，打破習(xí)慣還是需要一些強制力的，但一線還是半推半就，領(lǐng)導(dǎo)也很忙，哪有時間一直盯著。
經(jīng)歷了很多次失敗后，終于發(fā)現(xiàn)靠人去推動效率還是太低了，模型一定要嵌入到營銷的流程中才能在生產(chǎn)中發(fā)揮出更大價值，因此就去努力打通平臺的流程，希望降低模型的使用門檻，但發(fā)現(xiàn)效果還是有限。
然后發(fā)現(xiàn)模型的精準度在很多營銷價值貢獻鏈中的占比其實很低，人家有那時間還不如營銷術(shù)語提升下，營銷政策換一下......。
更為關(guān)鍵的制約因素也許是：企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的文化。
換做你，覺得要經(jīng)歷多少次才能領(lǐng)到這些道理，然后找到提升的方法，這些大都還不是技術(shù)的問題，解決的辦法已經(jīng)超越了你的認知范圍。
你其實不知道自己不知道，如果沒點毅力，也許失敗了2次就放棄了，根本沒有所謂的B選項。然后你就在那呆著吧，這是每個人都會碰到的瓶頸。當然有個好的導(dǎo)師另說，但這又是可遇而不可求的，現(xiàn)在我在團隊里持續(xù)加強導(dǎo)師制，也有這方面的原因。
有人在硅谷做過統(tǒng)計，人的職業(yè)生涯平均最多有2次升職機會，大多死在瓶頸期。
怎么辦？
吳軍在【格局】一書中說得很干脆：認命，即盡人事聽天命，機會到了（比如時代、行業(yè)或企業(yè)給予的紅利），就要善于抓住，能否抓住就在于自己的認知水平和做事方法，這個只能靠持續(xù)的學(xué)習(xí)，也受限于先天的一些因素。
3、轉(zhuǎn)折期
2012年，大數(shù)據(jù)概念開始井噴，當時社會上每個人都在討論大數(shù)據(jù)，公司也開始嘗試探索大數(shù)據(jù)價值運營，由于自己在負責經(jīng)營分析項目的建設(shè)，離數(shù)據(jù)很近，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求就開始去接觸大數(shù)據(jù)，沒想到這個成了工作的轉(zhuǎn)折點。
2012-2013年自己一直在琢磨O域大數(shù)據(jù)如何引入、O域大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量稽核等問題，記得為了O域數(shù)據(jù)的引入進行了大量的前期溝通、調(diào)研和匯報工作。
有了一點數(shù)據(jù)后就開始思考大數(shù)據(jù)如何變現(xiàn)，當時找了很多的國外運營商的變現(xiàn)案例來研究，也寫了很多大數(shù)據(jù)分析報告來論證，那個時候PPT水平也有了提升。
在這個研究過程中發(fā)現(xiàn)了很多自己以前不知道的東西，大數(shù)據(jù)的視野開闊了些，這是很重要的轉(zhuǎn)變。
2014年，4G使得流量數(shù)據(jù)大幅增加，我們對于大數(shù)據(jù)平臺的探索也開始了，引入的真正意義上的第一個大數(shù)據(jù)就是O域的DPI數(shù)據(jù)，這個時候大量的名詞、概念和技術(shù)跳出來，倒逼著你去學(xué)習(xí)。
記得有一次跟公司領(lǐng)導(dǎo)匯報大數(shù)據(jù)，自己對hadoop，MPP等等新技術(shù)都不太了解，才知道自己的技術(shù)體系已經(jīng)遠遠落后于這個時代了，這幾年努力在實踐中去學(xué)習(xí)，也看了不少書，后來開了微信公眾號寫文章主要也是為了逼著自己學(xué)習(xí)。
2014年底團隊簽訂了第一個對外商務(wù)合同，這是開天辟地的，做數(shù)據(jù)由內(nèi)到外在認知上的沖擊是很大的，原來對于市場的認識就是一天到晚接需求，現(xiàn)在換了個崗位要去直接支撐對外變現(xiàn)，才發(fā)現(xiàn)到市場上去賺哪怕一分錢都是那么艱難。
從那個時候開始，自己對于戰(zhàn)斗在一線市場的同仁都抱有非常大的敬意。
2015年，在業(yè)務(wù)和技術(shù)探索到一定時候，公司認為機會已經(jīng)成熟，就成立了大數(shù)據(jù)中心，這是一個集商務(wù)、產(chǎn)品和數(shù)據(jù)于一體的組織，公司希望我們輕裝上陣，專注去做大數(shù)據(jù)價值運營，有了組織的保障，終于有機會大干一場。
因此，沒有什么既定的路徑，時代的需要而已。
4、建設(shè)期
新組織意味著新的挑戰(zhàn)和機會，大數(shù)據(jù)中心成立的第一要務(wù)當然是歸集整個公司的數(shù)據(jù)，作為數(shù)據(jù)負責人， 我有機會去重建一套企業(yè)級的大數(shù)據(jù)管理體系，這種機會其實很難得。
很多企業(yè)的數(shù)據(jù)管理做不好是存量包袱太重了，而不是缺乏能力，大家都需要一個機會，我這里列一下這期間做的幾個重要事情：
（1）大數(shù)據(jù)平臺的建立，hadoop+MPP+Stream，解決計算存儲的問題
（2）BDI交換平臺的建立，實現(xiàn)三域數(shù)據(jù)的梳理和采集，解決數(shù)據(jù)有無的問題
（3）數(shù)據(jù)開發(fā)管理平臺的建立，解決數(shù)據(jù)開發(fā)和開放的問題
（4）數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系的建立，解決數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題
在建設(shè)過程中，會碰到前所未有的挑戰(zhàn)，比如三域數(shù)據(jù)的整合，就會牽扯到模型規(guī)范的問題，各部門的利益要做好平衡，比如數(shù)據(jù)開發(fā)管理平臺，會碰到無縫透明銜接各種技術(shù)組件的挑戰(zhàn)以及帶來的使用體驗問題，比如數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，要能基于企業(yè)的實際去建章立制，并把這些規(guī)矩嵌入到流程和工具里去。
沒有端到端重建過一個平臺，你對這個平臺的理解始終是有限的，而一個大項目的完成總是有那么1-2個人會冒出來，所謂時勢造英雄。因此一旦有機會參與公司的重大項目，就要竭盡所能吧，總能從里面學(xué)到很多東西。
2015年-2020年，是大數(shù)據(jù)的開拓階段，公司要求不僅要做好大數(shù)據(jù)變現(xiàn)探索，對內(nèi)也要支撐好公司的智慧運營，兩手都要硬，因此開始了雙線作戰(zhàn)。
5、對內(nèi)運營期
大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)完成后，最大的挑戰(zhàn)是沒人用，恰恰在這個時候，公司為了實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開始啟動智慧運營：即以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動、大IT平臺為支撐、流程優(yōu)化和管理完善為保障、改進客戶體驗和價值創(chuàng)造為目標，推進生產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型提升。這給我們大數(shù)據(jù)的推廣運營提供了自頂向下的支持。
團隊每年都會努力去申報一個公司級的智慧運營項目，希望借著智慧運營的東風來運營大數(shù)據(jù)。歷年的課題如下：
（1）2014-2015年《大數(shù)據(jù)管理為核心的精確營銷》，做營銷平臺和模型。
（2）2016年《強化大數(shù)據(jù)變現(xiàn)能力，探索大數(shù)據(jù)一體化運營機制》探索對外變現(xiàn)。
（3）2017年《基于數(shù)據(jù)大腦敏捷支撐一線智慧運營》深入一線，聽得見一線炮聲。
（4）2018年《以完善數(shù)據(jù)中臺為核心，賦能全省智慧運營和數(shù)字化服務(wù)創(chuàng)新》，優(yōu)化數(shù)據(jù)中臺來規(guī)模化賦能。
（5）2019年《以“實時、場景、體驗”為核心持續(xù)提升數(shù)據(jù)中臺能力，賦能客戶全生命周期智慧經(jīng)營》，推進了數(shù)據(jù)中臺實時化及智能化??
做大數(shù)據(jù)人才是第一位的，團隊在2014年提出了一個大數(shù)據(jù)人才的培養(yǎng)計劃，希望為公司培養(yǎng)1000名大數(shù)據(jù)人才，膽子還是很大的，因為前期調(diào)研了解到公司會點SQL的只有百號人，后來又陸續(xù)提出了星火計劃（旨在培養(yǎng)專業(yè)建模師），然后是培訓(xùn)體系、互動渠道、電子期刊、建模大賽等的從0到1，這些對大數(shù)據(jù)的推廣起到了作用。
在運營的過程中，大數(shù)據(jù)平臺的內(nèi)涵不斷豐富，數(shù)據(jù)中臺也慢慢起來了，比如原來的數(shù)據(jù)開發(fā)管理平臺體驗是很差的，沒有人愿意來用，現(xiàn)在則成為了數(shù)據(jù)中臺的一個核心，相關(guān)數(shù)據(jù)中臺內(nèi)容可以通過關(guān)注我的微信公眾號查閱。
那個時候每到年底就絞盡腦汁的想著明年一定要去做些突破性的事情，也是最焦慮的時候，如果想不出就會覺得自己停滯不前了，據(jù)傳阿里也有類似關(guān)小黑屋策劃方案的故事，估計都差不多，自己推著自己走的確是很難的。
6、對外產(chǎn)品期
在對內(nèi)運營如火如荼開展的同時，自己除了負責數(shù)據(jù)管理，也開始神燈大數(shù)據(jù)產(chǎn)品體系的建設(shè)。
產(chǎn)品是數(shù)據(jù)價值的最好出口，凡是做數(shù)據(jù)的人都要努力去理解這句話，以前有同事說自己做了99%的數(shù)據(jù)工作，但臨門一腳不是自己的，感覺非常遺憾，一定程度反映了問題。
假如你做了很多取數(shù)，就要想想是否可以做些分析和挖掘，做了很多報表，就要想想是否可以做些工具和產(chǎn)品。
道理很簡單，如果你創(chuàng)造價值的方式是靠自己的一份時間去換得一份收獲，那就是勞碌命，很難規(guī)模化創(chuàng)造價值，而如果你將一份時間創(chuàng)造的價值保留下來，則可以讓其在7*24小時都能發(fā)揮作用，這就是產(chǎn)品能幫到你的地方。
我們做數(shù)據(jù)的人，整個生涯其實都在探索價值出口，希望將數(shù)據(jù)變成信息，將信息變成知識，將知識變成智慧，最終產(chǎn)生價值。但有多少人被擋在了信息到知識這個階段，從來沒有過突破。
而團隊竟然有了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化到智慧的機會，特別是神燈大數(shù)據(jù)產(chǎn)品體系的建設(shè)。
那個時候，團隊每年都會在世界互聯(lián)網(wǎng)大會上發(fā)布一款大屏產(chǎn)品，無論是客流、天盾、城市實驗室啥的，雖然這些產(chǎn)品大多是公益性質(zhì)，但產(chǎn)品團隊慢慢拉起來了，我們的產(chǎn)品經(jīng)理在關(guān)鍵時刻證明了基于大數(shù)據(jù)可以做出一些不一樣的東西。
從2015年-2020年，在對外不斷拓展的商務(wù)中，我們有機會在產(chǎn)品上做了大量的嘗試，逐步演化出了自己的神燈產(chǎn)品體系，包括四大產(chǎn)品線，喜拓客、慧洞察、信風控、惠民生，當然死掉的產(chǎn)品肯定比現(xiàn)在活著的多。
說實話，數(shù)據(jù)出生的人，能夠有機會去去做產(chǎn)品，那是天上掉餡餅的事情。前段時間自己寫了篇文章《產(chǎn)品的天機和成敗：我的實踐史與俞軍的方法論》談了談對于產(chǎn)品的理解，那篇文章閱讀量雖然很低，但對我很有意義，因為這是我在另一個領(lǐng)域進行的學(xué)習(xí)和反思。
自己始終持有一個觀點，那就是數(shù)據(jù)產(chǎn)品的核心競爭力來源于數(shù)據(jù)和模型的差異化，這是我能幫到數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的地方。
隨著對外變現(xiàn)的深入，客戶對于數(shù)據(jù)和模型的要求越來越高，在未來，數(shù)據(jù)的能力會成為大數(shù)據(jù)發(fā)展的最大瓶頸，這是能預(yù)測到的。
而如何引入更多高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，如何加工好這些數(shù)據(jù)，這是數(shù)據(jù)中臺的使命，也是團隊要優(yōu)先去解決的。
基本就先說這些吧。可以看到，我的職場從取數(shù)到報表，從報表到倉庫，從倉庫到大數(shù)據(jù)，從大數(shù)據(jù)到產(chǎn)品和變現(xiàn)，談不上有什么職業(yè)規(guī)劃，唯一不變的是：保持謙卑、終身學(xué)習(xí)、做在當下，其它的就交給時代和運氣吧。
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