麥伯良
人物簡(jiǎn)介
麥伯良
麥伯良，《》2012中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，麥伯良排名第37位。2013福布斯上市公司CEO薪酬榜排名第二，僅次于。
麥伯良，中集集團(tuán)總裁從最初的差點(diǎn)兒，到連續(xù)六年，中集穩(wěn)坐世界集裝箱大王地位，深市傳統(tǒng)，占據(jù)1/3以上。海外接單從區(qū)區(qū)百臺(tái)起步，抓住全球集裝箱制造中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，打敗日本韓國(guó)企業(yè)，成就“中國(guó)制造”優(yōu)勢(shì)。，成本控制走在價(jià)格下滑的前面。
麥伯良，1959年1月出生，廣東人。
1978年3月至1982年1月就讀于。1982至1987年6月間歷任中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱技術(shù)員、工程師、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理。
1987年7月至1990年5月：中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司，任副總經(jīng)理；1990年5月至1992年2月：中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司，任代總經(jīng)理。
1992年2月起：中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司，任總裁。
所獲榮譽(yù)
2022年9月，榮獲第十二屆“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”。
主要經(jīng)歷
麥伯良從90年代初期開(kāi)始，他預(yù)見(jiàn)到集裝箱制造行業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，果斷把握行業(yè)歷史性機(jī)遇，策劃并實(shí)施了一系列行動(dòng)，在大連、天津、青島、南通、上海、深圳、等地建立了11個(gè)生產(chǎn)基地，使公司發(fā)展成為輻射中國(guó)沿海港口的具有全方位生產(chǎn)服務(wù)格局，成為全球范圍內(nèi)唯一能夠生產(chǎn)干、、三大系列100多個(gè)品種、并擁有的造箱集團(tuán)，世界達(dá)38%，取得產(chǎn)銷(xiāo)量全球第一的業(yè)績(jī)，并把這一記錄保持至今。他的突出業(yè)績(jī)獲得了國(guó)際集裝箱制造界和國(guó)際航運(yùn)界的矚目和認(rèn)可，多次應(yīng)邀出席一年一度的“年會(huì)”并發(fā)表主題演講。
麥伯良，從技術(shù)員做起，一步一個(gè)腳印，靠出色的業(yè)績(jī)和堅(jiān)忍不拔的毅力，逐漸走上公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位，并于1992年被董事會(huì)聘任為公司總經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下，公司由一家曾經(jīng)瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為初步具備世界級(jí)地位的中國(guó)企業(yè)。
2001年取得了每股收益列深、滬兩市第一的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。2002年3月，應(yīng)邀請(qǐng)出席“對(duì)話”節(jié)目，成為“中國(guó)企業(yè)的”系列對(duì)話的首位嘉賓，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家應(yīng)邀出席。該節(jié)目在“兩會(huì)”期間播出以及加播后，在海內(nèi)外引起強(qiáng)烈反響。
2002年4月，應(yīng)“”的邀請(qǐng)，出席了在北京舉行的“中國(guó)企業(yè)高峰會(huì)”并發(fā)表了“入世的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)面對(duì)？”的主題演講，獲得與會(huì)企業(yè)家們的高度贊譽(yù)。國(guó)家行政學(xué)院、中歐管理學(xué)院、、、等多次邀請(qǐng)他前往講學(xué)授課。麥伯良同志還兼任副會(huì)長(zhǎng)；中國(guó)物流協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)；中國(guó)集裝箱工業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)；省會(huì)長(zhǎng)等職。
從商之道
中集集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代和，產(chǎn)品包括干貨、冷藏及特種集裝箱、、機(jī)場(chǎng)設(shè)備及其它的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售。公司成立于1980年，是中國(guó)最早的集裝箱專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠之一。1982年9月正式投產(chǎn)，1987年公司進(jìn)行重組。1994年公司股票在上市。1995年公司以集團(tuán)架構(gòu)運(yùn)作。設(shè)在。目前在中國(guó)及海外擁有二十余家全資及控股子公司?，F(xiàn)有員工一萬(wàn)三千人。自1996年以來(lái)，中集集裝箱產(chǎn)銷(xiāo)量一直居全球第一位。中集集團(tuán)建立了輻射中國(guó)沿海的生產(chǎn)服務(wù)格局，在深圳、、上海、、、天津、等地建立了生產(chǎn)基地，擁有國(guó)家級(jí)，通過(guò)“、分布研發(fā)、分布制造”的體系形成具有世界水準(zhǔn)的技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)體系，憑借高素質(zhì)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、卓有成效的成本、規(guī)范實(shí)用的，中集集團(tuán)目前成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個(gè)品種集裝箱產(chǎn)品和其他，并對(duì)所有品種提供設(shè)計(jì)、制造、維護(hù)等“一站式”服務(wù)的企業(yè)。作為業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)，中集的客戶包括全球最知名的船公司和租箱公司。進(jìn)入21世紀(jì)，中集集團(tuán)明確了“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)”的。建立和并行發(fā)展三個(gè)層面的業(yè)務(wù)：①現(xiàn)有——集裝箱業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是通過(guò)加快技術(shù)創(chuàng)新步伐和加強(qiáng)內(nèi)涵優(yōu)化，利用中國(guó)的低成本制造優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮本集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)，鞏固和提升市場(chǎng)。②擴(kuò)展新業(yè)務(wù)，迅速進(jìn)入廂式半掛車(chē)領(lǐng)域，把世界先進(jìn)的陸路引入中國(guó)，并為全球提供一流的陸路。③現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及中有生命力的、符合公司而且適合五年以后進(jìn)入并有能力整合全行業(yè)的業(yè)務(wù)。中集集團(tuán)居2001年中國(guó)出口額最大的200家企業(yè)中第15名，(中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作貿(mào)部評(píng)選)；“2000至2001年度中國(guó)最大的500家”中集集團(tuán)榮居第11位(中國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部評(píng)選)；“2000中國(guó)最大1000家企業(yè)(集團(tuán))第70名”(中國(guó)統(tǒng)計(jì)局中國(guó)行業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布)。；“2001年中國(guó)10大高出口”(中國(guó)外商投資協(xié)會(huì)評(píng)選)；2002年中國(guó)名牌企業(yè)16強(qiáng)之一(、推選)；2002年中國(guó)最受贊賞的外商投資企業(yè)（《福布期》雜志評(píng)選）；被評(píng)為“2001年十佳心中”（金融頻道發(fā)起，多家媒體評(píng)選），連續(xù)4年為“中國(guó)最具的上市公司”(亞商和《》評(píng)選)。
灰道的智慧
麥伯良
構(gòu)建全球化營(yíng)運(yùn)體系打造和諧發(fā)展企業(yè)
跨國(guó)并購(gòu)與和諧發(fā)展是的重要手段和必然要求。隨著的快速發(fā)展和中國(guó)企業(yè)的不斷成熟，如今不僅是到中國(guó)來(lái)并購(gòu)、中國(guó)企業(yè)到國(guó)外去并購(gòu)的案例也在不斷增加，這其實(shí)是從不同方面說(shuō)明了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放和發(fā)展、從不同角度揭示了中國(guó)是經(jīng)濟(jì)中不可或缺的重要一環(huán)。這里，我想結(jié)合中集集團(tuán)的親身實(shí)踐，講講作為一個(gè)中國(guó)企業(yè)，我們是如何借助中國(guó)經(jīng)濟(jì)與融合發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，尋求構(gòu)建自己的全球化營(yíng)運(yùn)體系的。這篇文章主要包括兩方面內(nèi)容，一是中集集團(tuán)在跨國(guó)發(fā)展方面的主要?dú)v程；二是我們對(duì)跨國(guó)發(fā)展的理解及在該過(guò)程中收獲的一些體會(huì)。
跨國(guó)發(fā)展
的“國(guó)際化”基因是與生俱來(lái)的，自1980年創(chuàng)立伊始，中集集團(tuán)就確立了外向型的，從第一臺(tái)集裝箱生產(chǎn)下線，到2006年公司實(shí)現(xiàn)年出口銷(xiāo)售額超過(guò)40億美元，中集在全世界(包括中國(guó))擁有了40余家全資及，在等地建立了生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
中集集團(tuán)過(guò)去將近27年的發(fā)展歷程經(jīng)歷了三個(gè)主要階段：
第一階段，通過(guò)將產(chǎn)品銷(xiāo)往全球，成為“國(guó)際化”企業(yè)
截至2006年底，中集集團(tuán)的海關(guān)出口統(tǒng)計(jì)年超過(guò)40億美元，累計(jì)出口總額超過(guò)160億美元，其中：
集裝箱是中集集團(tuán)的第一個(gè)冠軍產(chǎn)品，產(chǎn)品遍及北美、歐洲、等全球主要的海陸，是全球唯一能夠提供集裝箱全的供應(yīng)商。
車(chē)輛產(chǎn)業(yè)只用了短短4年的時(shí)間，就向北美、日本、銷(xiāo)售了近10萬(wàn)輛半掛車(chē)，成為中集集團(tuán)產(chǎn)品序列中新的冠軍產(chǎn)品。
旅客是中集集團(tuán)的又一個(gè)冠軍產(chǎn)品。在座的各位領(lǐng)導(dǎo)和來(lái)賓都有可能通過(guò)中集集團(tuán)制造的旅客登機(jī)橋登上開(kāi)往全球各地的航班。在法國(guó)的戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)，世界的“巨無(wú)霸”——使用的就是中集集團(tuán)制造的登機(jī)橋。
第二階段、構(gòu)建營(yíng)運(yùn)體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和的最佳整合，成為“”
上世紀(jì)90年代以來(lái)，中集集團(tuán)注意到世界集裝箱向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，逐步構(gòu)建起了自己的全球化營(yíng)運(yùn)體系：
中外業(yè)務(wù)
中集實(shí)施了一系列兼并收購(gòu)計(jì)劃，了的集裝箱業(yè)務(wù)，并通過(guò)轉(zhuǎn)讓股份、合資等方式，吸引日本、德國(guó)、等外資參股，集團(tuán)11個(gè)集裝箱生產(chǎn)企業(yè)中有9個(gè)外資參股，既保持了以我方為主導(dǎo)，又可在中吸收外方的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。
資源采購(gòu)
國(guó)際化資源采購(gòu)。中集運(yùn)用供應(yīng)商和供應(yīng)鏈，在世界范圍建立起了一個(gè)穩(wěn)定、及時(shí)和確?！百|(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的采購(gòu)體系，有近50%的主要生產(chǎn)原材料由國(guó)際供應(yīng)商提供。
客戶服務(wù)
國(guó)際化。有著“”之稱(chēng)的全球前十大集裝箱和都是中集集團(tuán)的長(zhǎng)期客戶。
技術(shù)發(fā)展
全面領(lǐng)先的。中集集團(tuán)以全面而優(yōu)秀的，在集裝箱領(lǐng)域確立了難以動(dòng)搖的，中集已經(jīng)成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個(gè)集裝箱產(chǎn)品和對(duì)所有品種提供設(shè)計(jì)、制造、維護(hù)等“一站式”服務(wù)的企業(yè)。
融資
國(guó)際化融資。中集集團(tuán)與全球16家最主要的銀行和金融機(jī)構(gòu)發(fā)展了良好的合作關(guān)系，建立了良好的信譽(yù)。
人力資源
中集集團(tuán)已經(jīng)擁有一支由國(guó)內(nèi)精英、海歸人才、外籍人士組成的，完全覆蓋管理、技術(shù)、市場(chǎng)和服務(wù)各個(gè)領(lǐng)域，熟悉、了解的國(guó)際化人才團(tuán)隊(duì)。無(wú)論是在深圳總部、澳洲公司、還是北美公司，都可以看到不同語(yǔ)言、不同膚色、不同國(guó)籍的中集員工在一起工作。
第三階段、打造，爭(zhēng)取成為真正意義上的“全球公司”
2002年以來(lái)，中集集團(tuán)確立了以“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，以中集集團(tuán)“”在的品牌優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，利用中集集團(tuán)對(duì)制造業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以海外并購(gòu)為手段，組建國(guó)際化營(yíng)運(yùn)的跨國(guó)企業(yè)架構(gòu)，以力爭(zhēng)使中集集團(tuán)盡快成為真正意義上的“全球公司”。
2003年，中集集團(tuán)在美國(guó)完成了對(duì)北美排名第8位的半掛車(chē)制造廠商HPAMonon公司的并購(gòu)，更名為VanguardNational。2004年開(kāi)始，中集集團(tuán)向美國(guó)派出管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)人員，輸出包含中國(guó)優(yōu)勢(shì)和特色的制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，共享中集集團(tuán)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，形成中美互動(dòng)的制造業(yè)全球營(yíng)運(yùn)模式。
2005年該公司從長(zhǎng)期虧損轉(zhuǎn)為贏利，2006年該公司完成廂式半掛車(chē)生產(chǎn)8000輛，銷(xiāo)售額近2億美元，已進(jìn)入北美行業(yè)排名前5位。同時(shí)，中集集團(tuán)車(chē)輛產(chǎn)業(yè)2006年完成向北美出口4.2萬(wàn)輛半掛車(chē)，中集集團(tuán)已成為北美市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的半掛車(chē)供應(yīng)商。
在“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”實(shí)施的同時(shí)，中集集團(tuán)又開(kāi)始了“互動(dòng)”的探索，以抓住歐洲傳統(tǒng)制造業(yè)向外擴(kuò)散轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，充分發(fā)揮中集集團(tuán)“CIMC”在制造業(yè)領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢(shì)和的成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)引進(jìn)國(guó)外高端產(chǎn)品和技術(shù)，提升中集集團(tuán)的和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，拓寬市場(chǎng)渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打造世界級(jí)的中集品牌。
收獲和體會(huì)
回顧中集集團(tuán)的發(fā)展歷程，我們有幾點(diǎn)體會(huì)和大家分享：
全球化
“全球化”是一個(gè)企業(yè)全面再造的過(guò)程，不僅僅包括做成幾筆國(guó)際貿(mào)易、完成幾個(gè)海外銷(xiāo)售大訂單，或者是在海外投資建設(shè)幾個(gè)工廠、設(shè)幾個(gè)辦事處，或者完成一兩件轟動(dòng)的，“全球化”的實(shí)質(zhì)是“構(gòu)建全球化的運(yùn)營(yíng)體系、打造世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)”。
最近有一本暢銷(xiāo)書(shū)叫做《》，里面指出了全球化趨勢(shì)的種種現(xiàn)象，也提出了一個(gè)觀點(diǎn)“全球化的趨勢(shì)必將對(duì)現(xiàn)有的、和產(chǎn)生巨大變革……”，企業(yè)將在一個(gè)“變平”的世界中成長(zhǎng)——從一個(gè)立足本土、以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲利為目的的“國(guó)際化企業(yè)”，到由位于不同的公司分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)獨(dú)立的為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的“跨國(guó)企業(yè)”，最后成長(zhǎng)為充分利用全球地區(qū)優(yōu)勢(shì)、在整合為又合作架構(gòu)下的“全球化”企業(yè)。
確實(shí)，當(dāng)今世界隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息共享、現(xiàn)代交通的便捷快速、和離岸的完善和普及、社會(huì)分工的專(zhuān)業(yè)化，原有的格局已經(jīng)被“碾平”，全球市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)之間的差異越來(lái)越小，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有所謂“國(guó)際化”與“本土化”的選擇，全球市場(chǎng)已經(jīng)成為遍及全世界的供應(yīng)鏈和區(qū)域性?xún)?yōu)勢(shì)的組合，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)成為獲取全球的競(jìng)賽。
“全球化”對(duì)中集集團(tuán)而言，就是在保持工人群體優(yōu)勢(shì)、制造和中集管理經(jīng)驗(yàn)的前提下，尋求全球最佳的產(chǎn)業(yè)資源和，構(gòu)建全球化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，打造世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。
跨國(guó)并購(gòu)
任何企業(yè)的全球化發(fā)展都不會(huì)一蹴而就，必須要經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)階段、積累階段，最后才有可能“走出去”，實(shí)現(xiàn)成功的。同時(shí)，即使經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)和積累，企業(yè)有了一定的行業(yè)知名度、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和外匯，跨國(guó)并購(gòu)也決非心血來(lái)潮的一時(shí)沖動(dòng)，而是長(zhǎng)期國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行與體現(xiàn)，是企業(yè)未來(lái)的全球化。以我們的觀點(diǎn)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候，手里要掌握幾樣“”：
(1)國(guó)際化的管理基礎(chǔ)——擁有一套成熟的和方法，可以有效地掌控、跨國(guó)協(xié)同研發(fā)與、全球市場(chǎng)渠道、全球客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際體系。
(2)全球化的商業(yè)模式——擁有成功的本土市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和成熟的，擁有可滿足全球的產(chǎn)品和服務(wù)。
(3)國(guó)際化的——擁有一批具有全球視野和實(shí)際的，特別是人才。
(4)殷實(shí)的資本儲(chǔ)備——現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)是以資本為紐帶的，從某種角度講就是全球，因此，跨國(guó)并購(gòu)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是以資金鏈為基礎(chǔ)的。
(5)豐富的知識(shí)儲(chǔ)備——是全球化的商業(yè)社會(huì)的最主要特征之一，忽視一個(gè)、錯(cuò)過(guò)一條、忘記一個(gè)都可能導(dǎo)致一個(gè)幾億美元的海外項(xiàng)目失敗，對(duì)全球產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和商業(yè)背景的充分研究是跨國(guó)并購(gòu)成功的必要前提。
3.技術(shù)創(chuàng)新是掌握全球市場(chǎng)的金鑰匙
中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，往往由于缺乏原創(chuàng)性專(zhuān)利，被國(guó)外企業(yè)阻擊，技術(shù)創(chuàng)新才是掌握全球市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的金鑰匙。沒(méi)有世界級(jí)的能力，不吸收全球的，就不可能生產(chǎn)出世界先進(jìn)水平的產(chǎn)品，就不可能打造出。
正是基于以上認(rèn)識(shí)，中集集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中始終堅(jiān)持在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)：
2000年，中集集團(tuán)獲得英國(guó)UBHI的罐箱，由此進(jìn)入全球主流制造商行業(yè)。
2003年，中集集團(tuán)推出以速生桉樹(shù)為主材的環(huán)保地板，很快獲得集裝箱客戶的認(rèn)證。
2004年，中集集團(tuán)獲得英國(guó)CSC公司關(guān)鍵專(zhuān)利，中集由此很快形成一個(gè)新的世界第一產(chǎn)品。
2005年，中集集團(tuán)與德國(guó)Waggonbau公司簽訂最終，獲得除中集11項(xiàng)專(zhuān)利之外的77項(xiàng)專(zhuān)利，徹底掌控領(lǐng)域全部。
2006年，中集集團(tuán)技術(shù)專(zhuān)家第四次參加標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議，是中國(guó)唯一的企業(yè)代表。
2006年6月，中集集團(tuán)與美國(guó)通用電器()聯(lián)合研制的“智能安全集裝箱”項(xiàng)目通過(guò)國(guó)家科技部驗(yàn)收，該項(xiàng)目提出72項(xiàng)，中集集團(tuán)成為下一代集裝箱技術(shù)的成員。
中集集團(tuán)沿著原始創(chuàng)新、和引進(jìn)消化吸收三位一體的自主創(chuàng)新路徑，在集裝箱、登機(jī)橋、等集團(tuán)全球化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域自主申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)利800多項(xiàng)，原創(chuàng)性的達(dá)到200多項(xiàng)。
4.承諾和信任是和諧發(fā)展的融合劑
跨國(guó)并購(gòu)是，海外并購(gòu)的成功，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)管理的最大挑戰(zhàn)——是在不同下，如何融合和融洽的工作，能否發(fā)揮不同文化下各自最閃亮的部分，而不是相互磨蝕和抵消。
兩個(gè)例子
中集集團(tuán)北美并購(gòu)項(xiàng)目位于美國(guó)中部的的MONON小鎮(zhèn)，在一個(gè)人口僅僅1800人的小鎮(zhèn)上，中集集團(tuán)Vanguard工廠的雇員占到這個(gè)小鎮(zhèn)總?cè)丝诘乃姆种唬谷粵](méi)有超市，卻有4座教堂，4個(gè)。
中集集團(tuán)歐洲的并購(gòu)項(xiàng)目Burg有一間工廠位于，當(dāng)?shù)鼐用褚苑ㄕZ(yǔ)為主要語(yǔ)言，車(chē)間技術(shù)工人主要使用德語(yǔ)，而管理和銷(xiāo)售卻以和英語(yǔ)為主。
這兩個(gè)項(xiàng)目代表了中集集團(tuán)“走出去”的文化困境，一個(gè)公司有4個(gè)教派，而另一個(gè)公司卻需要4種，文化的融合成為海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵。
沒(méi)有任何訣竅可以跨越文化的差異，中集的做法一是堅(jiān)守承諾，以“信用”換取“信任”；二是包容中適當(dāng)整合，任何文化都必須在認(rèn)同中集的前提下自我調(diào)整，一切最后以全球運(yùn)營(yíng)體系的成功為標(biāo)準(zhǔn)。
中集集團(tuán)北美項(xiàng)目新公司的名字“Vanguard”是在廣泛征集美國(guó)員工的意見(jiàn)后確定的，商標(biāo)圖案也是中美共同設(shè)計(jì)的，結(jié)果產(chǎn)品新形象一推出市場(chǎng)就得到普遍認(rèn)同。
政府支持
中集集團(tuán)的海外并購(gòu)過(guò)程總體上是順利的，但是其中也暗含著一波三折，如中集在歐洲的并購(gòu)項(xiàng)目就遭遇了歐盟的反壟斷調(diào)查，冗長(zhǎng)的調(diào)查過(guò)程使該項(xiàng)目嚴(yán)重滯后。
中國(guó)其它行業(yè)的企業(yè)也遭遇過(guò)類(lèi)似經(jīng)歷。我們認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為，更是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。近年來(lái)，中國(guó)政府已經(jīng)在放開(kāi)政策、加快涉外投資審批程序等等方面出臺(tái)了一系列政策，為企業(yè)提供了不斷完善的。中集感受最迫切的是：
(1)政府應(yīng)為企業(yè)提供一個(gè)信息平臺(tái)或機(jī)構(gòu)，使企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)能對(duì)相關(guān)國(guó)家的政治、等信息有所了解，以幫助企業(yè)防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)，能在發(fā)生貿(mào)易爭(zhēng)端時(shí)提供權(quán)威的第三方意見(jiàn)，及能與對(duì)方的官方機(jī)構(gòu)對(duì)等溝通。
(2)希望政府構(gòu)建一系列政策促進(jìn)體系，積極研究鼓勵(lì)和支持中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的、審批制度、等，進(jìn)一步發(fā)揮國(guó)家的作用，加大。
(3)希望政府不斷完善《反壟斷法》等相關(guān)的法律法規(guī)，在中國(guó)企業(yè)“走出去”與外國(guó)巨頭“走進(jìn)來(lái)”之間尋求對(duì)等和制衡，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得話語(yǔ)權(quán)。
(4)進(jìn)一步簡(jiǎn)化中國(guó)企業(yè)海外投資的投資審批程序。
老戰(zhàn)友
在中集，麥伯良已經(jīng)是“五朝元老”，由于工作變動(dòng)，中集已經(jīng)換了五任董事長(zhǎng)，但是麥伯良一直沒(méi)有動(dòng)。在這里，我們不去分析麥伯良的歷史地位和他在中集的權(quán)威，僅僅從對(duì)中集的來(lái)看，麥伯良便有他一直干到底的理由。
對(duì)于變革，麥伯良認(rèn)為最難的地方還是人?！澳壳皩?duì)于改革，我感覺(jué)中集有一點(diǎn)是比較難的。關(guān)于理想，他們大部分嘴巴上都是跟我保持一致，但是有一些人已經(jīng)跟不上了，已經(jīng)貪圖安樂(lè)、安于現(xiàn)狀了。吃得好，有車(chē)，有房子，過(guò)的是比較舒心了，改變對(duì)他們來(lái)說(shuō)是比較難的。所以下一步很可能在感情跟方面會(huì)有一個(gè)較量?，F(xiàn)在我已經(jīng)想好了，肯定是以中集的事業(yè)為前提，以為評(píng)判的依據(jù)，然后以結(jié)果來(lái)導(dǎo)引。你嘴巴不要說(shuō)得那么好，我要看的是實(shí)際效果，如果你達(dá)不到實(shí)際的效果，那我只好對(duì)不起了。老朋友、老戰(zhàn)友我已經(jīng)跟他們講清楚了這個(gè)事情，我是身在其位，不得不這么做，你們好自為之，不要怪我。我知道在這個(gè)過(guò)程中，可能會(huì)讓一批老戰(zhàn)友退出，離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)崗位。否則的話，我們的團(tuán)隊(duì)就不能始終保持充沛的活力，這說(shuō)起來(lái)比較容易，做起來(lái)是比較難的?！?/span>
“除非我不干了，我一天在這個(gè)崗位上，我就要對(duì)中集的事業(yè)負(fù)責(zé)?！?/span>
記者相信麥伯良所說(shuō)的鞠躬盡瘁，同時(shí)也相信麥伯良改革的魄力，但是如果我們反觀歷史上開(kāi)國(guó)之君的繼任者，便會(huì)令我們有另一種擔(dān)心：麥伯良之后還有誰(shuí)？誰(shuí)會(huì)將麥伯良的變革順利進(jìn)行下去？也許正像麥伯良說(shuō)的：“我覺(jué)得不用去擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。起碼我今天還是40多歲?，F(xiàn)在有人問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)這個(gè)問(wèn)題我現(xiàn)在還沒(méi)有考慮，確實(shí)是沒(méi)有考慮?！?/span>
不久前，講過(guò)一段話，“我們（中國(guó)企業(yè)）和他們（百年跨國(guó)企業(yè)）之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后他們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。”如何解決這種差距，也是擺在已經(jīng)取得了世界第一的中集面前的挑戰(zhàn)
世界第一
作為恢復(fù)后的第一屆大學(xué)生，麥伯良于1982年畢業(yè)后進(jìn)入位于深圳的中集公司工作，擔(dān)任公司技術(shù)員。中集于1980年由香港的中資機(jī)構(gòu)與合資興建，雙方各占50%的股份，歸丹麥方面。由于改革開(kāi)放之初中西文化間的差異，導(dǎo)致中外雙方在上出現(xiàn)了沖突，公司經(jīng)營(yíng)不善，到1986年，300萬(wàn)美元幾乎全部虧光。當(dāng)時(shí)，對(duì)是否關(guān)閉中集進(jìn)行了詳細(xì)的討論，鑒于中集處于蛇口這塊改革開(kāi)放的前沿陣地，出于政治原因，招商局最終提出了對(duì)中集進(jìn)行“內(nèi)部清盤(pán)”的決議：保留中集，由麥伯良“主刀”進(jìn)行大裁員，當(dāng)時(shí)中集從330人銳減到59人。
裁員后的中集面臨的首要問(wèn)題，就是要“活下來(lái)”。當(dāng)時(shí)的中集，根本不是在生產(chǎn)集裝箱，也沒(méi)有集裝箱可以生產(chǎn)，為了賺一點(diǎn)，能夠養(yǎng)活企業(yè)，馬路圍欄、家裝的鐵門(mén)、鐵窗等都干過(guò)，以后逐漸過(guò)渡到做一些高檔次業(yè)務(wù)，如沙角電廠、、香港西區(qū)走廊、等一些大項(xiàng)目的鋼鐵工程。
麥伯良當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)各項(xiàng)工程的總調(diào)度，同時(shí)還兼做，在沙角電廠曾流下過(guò)麥伯良的血。據(jù)麥伯良回憶說(shuō)，“建設(shè)的時(shí)候，有個(gè)，我們就做煤碼頭的鐵圍欄，碗口粗細(xì)，很多。我記得在車(chē)間里排列了一長(zhǎng)溜，發(fā)貨了我就去檢查。在檢查的時(shí)候，我們有一個(gè)老兄開(kāi)著叉車(chē)裝貨，‘嘭’地一聲撞到了圍欄，一溜圍欄都倒下了，當(dāng)時(shí)我根本就沒(méi)有地方退，比較幸運(yùn)的是只軋到小腿，扎斷了兩個(gè)腳趾?！?/span>
“第二天我們的就搬到醫(yī)院去開(kāi)了，因?yàn)橹挥形乙粋€(gè)人清楚，哪一張合同，哪一個(gè)班組，什么進(jìn)度，什么時(shí)候要求交貨，要注意一些什么問(wèn)題等等情況全部在我一個(gè)人的腦袋里。我在醫(yī)院住了幾天后，我們的司機(jī)（后來(lái)成為南方中集總經(jīng)理），他每天到我家里背我上班，背我去辦公室，在辦公室里我這個(gè)腿就這么吊起來(lái)?！?/span>
1987年，中集開(kāi)始重組，的進(jìn)入為中集帶來(lái)了大批的集裝箱訂單，從此中集步入世界?！?987年我當(dāng)副總主管業(yè)務(wù)，一直到1991年我當(dāng)總經(jīng)理，就開(kāi)始立志要當(dāng)業(yè)界的第一。1992年開(kāi)始內(nèi)部，1994年上市；1996年的時(shí)候我們已經(jīng)打敗韓國(guó)企業(yè)，做到產(chǎn)量上的世界第一了；那么到了2001年，我們認(rèn)為已經(jīng)真正地做到了世界第一，因?yàn)樵谄贩N、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理和其他方面都做到了世界第一；到了今天，我們已經(jīng)引領(lǐng)了世界集裝箱發(fā)展潮流?！?/span>
剖析中集打敗韓國(guó)企業(yè)成為世界第一的原因，麥伯良認(rèn)為：“我覺(jué)得韓國(guó)企業(yè)錯(cuò)就錯(cuò)在當(dāng)時(shí)把價(jià)格抬高了，定價(jià)上出了問(wèn)題，使得中國(guó)、看到集裝箱制造業(yè)有利可圖，在三年之內(nèi)一下子建了 60多個(gè)工廠出來(lái)。一出來(lái)，他們的企業(yè)就傻了。這就是韓國(guó)企業(yè)最大的一個(gè)錯(cuò)誤，但集裝箱制造中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)和其他地區(qū)也是歷史發(fā)展的必然潮流，如果他們當(dāng)時(shí)不是這么做，也就最多晚幾年，但絕對(duì)救不了他們；第二，他們對(duì)這個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)移到中國(guó)的速度判斷錯(cuò)誤，而我們把握了機(jī)遇，踩準(zhǔn)了節(jié)拍，他們?cè)谛袆?dòng)了兩年，結(jié)果他們已經(jīng)追不上我了。”
在麥伯良的之外，中集的也是相當(dāng)出色的，這也是中集奪取第一的法寶之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1996 年至2000年的5年里，中集降低了33%，中集集裝箱產(chǎn)品的比全行業(yè)水平低了50-100美元，正是這50—100美元，確保了中集在集裝箱價(jià)格下滑的大趨勢(shì)下依然占有絕對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在麥伯良心中有兩件值得自豪的事情，一件是中集成為世界第一，另一件則是中集的團(tuán)隊(duì)。麥伯良曾經(jīng)公開(kāi)坦言自己之所以沒(méi)有離開(kāi)中集，很大程度的原因是難以割舍中集的團(tuán)隊(duì)?！爸屑芏?/span>是那時(shí)的59個(gè)人之一。麥伯良常常說(shuō)起一句話叫做：“”。中集的團(tuán)隊(duì)至今沒(méi)有一個(gè)人出現(xiàn)大問(wèn)題，這令麥伯良感到欣慰。除了常常講到的“”教育，中集標(biāo)準(zhǔn)鮮明的和也為團(tuán)隊(duì)的良好素質(zhì)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
中集的激勵(lì)機(jī)制可以歸納為在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下倡導(dǎo)一種機(jī)制?！爸屑岢木褪?/span>，不保底，干得好，我們高的有一百萬(wàn)?！敝屑幸粋€(gè)考核，平均兩年進(jìn)行一次審計(jì)，審計(jì)結(jié)果和會(huì)計(jì)師的結(jié)果一致，麥伯良堅(jiān)決兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，“如果算出來(lái)零就是零，一百萬(wàn)就是一百萬(wàn)，我們不會(huì)去刻意強(qiáng)求這種平衡。我是有意制造這種不平衡。”
麥伯良在中集的管理是一種下的內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)。在中集，各個(gè)子公司的總經(jīng)理都是標(biāo)準(zhǔn)化的。車(chē)、電腦、手機(jī)、旅游、出差床位、酒店級(jí)別、提成比例等等都列得清清楚楚，所有標(biāo)準(zhǔn)都被卡死，同時(shí)在審計(jì)的時(shí)候要查這些，如果多拿就算違規(guī)。而所有這些，麥伯良都?xì)w結(jié)為一點(diǎn)：“我們叫做‘簡(jiǎn)單明確’。這樣，你就不用想那些歪門(mén)邪道，我盡量給他們營(yíng)造一個(gè)寬松、愉快的環(huán)境。”麥伯良在領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議上曾經(jīng)講過(guò)：“如果你們都不自覺(jué)，差，那你說(shuō)，你們?nèi)绻疫@個(gè)位置能怎么辦？我只能對(duì)你們管得死一點(diǎn)，沒(méi)有別的招，如果你們都加強(qiáng)了自我管理，我的管理就簡(jiǎn)單了，這是一個(gè)。”
麥伯良對(duì)自己的管理評(píng)價(jià)道：“我覺(jué)得十幾年來(lái)我的管理不能說(shuō)無(wú)懈可擊，但是大家已經(jīng)認(rèn)同了。這樣我的就簡(jiǎn)單了，因?yàn)槲壹僭O(shè)的前提不一樣了，我的干部隊(duì)伍是自覺(jué)的、健康的，有正確人生觀的，都是有一定水平的。有這樣一個(gè)假設(shè)前提，我們的管理制度就簡(jiǎn)單了，也就提升了?！睘榱思訌?qiáng)管理，麥伯良憑借中集集團(tuán)強(qiáng)大的信息管理平臺(tái)做出一個(gè)“績(jī)效看板”，將各個(gè)公司的費(fèi)用消耗一一詳細(xì)列出，“我都給你們公開(kāi)，也不批評(píng)誰(shuí)，就讓這些老總們自己看。”
“識(shí)人”是麥伯良感到的最大難題，“說(shuō)心里話，不了解的人，我不敢重用，不相信的人我更不敢重用，從了解到信任是需要時(shí)間的。第一印象有了感覺(jué)，你開(kāi)始去認(rèn)同，我給你一個(gè)機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)絕對(duì)不會(huì)是非常重要的職位，至多是一個(gè)輔助的位置，讓你表現(xiàn)一下，然后通過(guò)一些事情來(lái)認(rèn)識(shí)這人是不是有貪念，這個(gè)人處事態(tài)度和人生觀怎么樣；遇到大事，是慌里慌張還是冷靜地思考，這個(gè)是最難的。一個(gè)企業(yè)不能發(fā)展，受這個(gè)因素的制約比較多。你不了解的干部你不敢重用，否則的話他跟你一出去就被打死了?！?/span>
麥伯良在管理人員的選拔上有自己的一套辦法，“我的以人為本，不是停留在嘴巴上，是要落到實(shí)處，就是根據(jù)人家的愿望，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展，使他的和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。我的方法就是一定要跟他們溝通，征求他們意見(jiàn)，而且這個(gè)決定是你的決定，不是我的決定，我只是告訴你我可以給你一個(gè)機(jī)會(huì)，你選擇不選擇自己決定，我不負(fù)責(zé)?！?/span>
在麥伯良的領(lǐng)導(dǎo)下，中集集團(tuán)已成為中國(guó)上市公司的佼佼者，連續(xù)4年被評(píng)為“中國(guó)上市公司50強(qiáng)”，并被評(píng)為“中國(guó)最具的百家上市公司第一名”。
2001年取得了列深、滬兩市第一的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。