關(guān)于甲方敏捷教練6大職能的思考丨IDCF

來源：敏捷DevOps那些事兒

作者：楊久成

敏捷教練是企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過程中非常重要的角色，除了基本的敏捷團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)和轉(zhuǎn)型推動(dòng)工作之外還有很多方面的工作都是需要關(guān)注的，這一篇就來簡(jiǎn)單探討下敏捷教練在轉(zhuǎn)型過程中可以從哪些方面幫助個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和企業(yè)。

筆者認(rèn)為敏捷教練需要從敏捷度量、敏捷教練基本能力提升、雙模研發(fā)體系搭建、敏捷轉(zhuǎn)型推動(dòng)者、敏捷文化建設(shè)和研發(fā)效能改進(jìn)6個(gè)方面考慮自己的定位，雖然在不同的企業(yè)背景之下可能存在差異，但是當(dāng)你具備了這6個(gè)方面要求的能力后，個(gè)人的敏捷之路會(huì)很好走，企業(yè)也會(huì)因你的存在而真正受益。

敏捷文化建設(shè)

兵馬未動(dòng)糧草先行，轉(zhuǎn)型未動(dòng)文化先行，文化的塑造是敏捷轉(zhuǎn)型非常重要又非常困難的一點(diǎn)，我們都知道文化轉(zhuǎn)變是一個(gè)長(zhǎng)期努力的過程，所以更應(yīng)該盡早從這方面入手，通過COP（community of practice）打造企業(yè)敏捷文化。

在一些企業(yè)中會(huì)聘請(qǐng)外部咨詢顧問進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型推動(dòng)，但是有一點(diǎn)必須要認(rèn)清，外部咨詢顧問畢竟是外來的和尚，外來的和尚總有離開的一天，敏捷文化建設(shè)還要靠自己！所以內(nèi)部敏捷教練就要承擔(dān)起這樣的責(zé)任，除了社區(qū)的建立和運(yùn)營(yíng)還可能包括培訓(xùn)活動(dòng)、開展工作坊、內(nèi)部教練培養(yǎng)體系搭建等活動(dòng)。

概括來說敏捷文化的打造可以幫助我們實(shí)現(xiàn)敏捷技能提升、知識(shí)共享、促進(jìn)過程改進(jìn)和打造創(chuàng)新能力等多個(gè)方面的收益。

而敏捷教練需要重點(diǎn)關(guān)注社區(qū)運(yùn)營(yíng)時(shí)開展的活動(dòng)必須形成節(jié)奏，而不是三天打魚兩天曬網(wǎng)，員工參加社區(qū)活動(dòng)可以獲得個(gè)人成長(zhǎng)，有了成長(zhǎng)空間才會(huì)持續(xù)的參與繼而為社區(qū)的成長(zhǎng)助力。還有最重要的一點(diǎn)是社區(qū)的運(yùn)作最終一定要考慮到為業(yè)務(wù)賦能，近些年大家都在談?wù)摌I(yè)務(wù)敏捷的話題，社區(qū)也是一樣的道理，自己玩的多開心不重要必須能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)賦能幫助公司創(chuàng)造價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)持續(xù)的給與支持。

敏捷轉(zhuǎn)型推動(dòng)者

這個(gè)是比較容易理解的一個(gè)方面，敏捷教練必須要承擔(dān)起企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的推動(dòng)工作，這里只想強(qiáng)調(diào)幾個(gè)需要關(guān)注的方面：

那么當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始推動(dòng)敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)，內(nèi)部的轉(zhuǎn)型推動(dòng)者需要如何與外部顧問打好配合，助力敏捷轉(zhuǎn)型順暢推動(dòng)呢？下面某企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例中內(nèi)部教練在不同階段的工作內(nèi)容或許能給您帶來一些啟發(fā)：

（1）調(diào)研和方案 一般來說如果已經(jīng)確定了敏捷轉(zhuǎn)型的大方向，外部顧問就會(huì)啟動(dòng)需求和現(xiàn)狀調(diào)研工作，在這個(gè)階段內(nèi)部推動(dòng)者需要協(xié)調(diào)好調(diào)研工作，包括調(diào)研計(jì)劃制定、調(diào)研會(huì)議組織、調(diào)研方案初審和評(píng)估以及方案材料編寫和匯報(bào)等，在這個(gè)過程中外部顧問起主導(dǎo)作用，很多工作內(nèi)部推動(dòng)者處于配合的地位，但是也會(huì)有一些工作需要內(nèi)部顧問給出合理的建議，畢竟外部顧問對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的了解程度無法通過幾周的調(diào)研了解透徹，內(nèi)部推動(dòng)者的配合是助力轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。

（2）組織架構(gòu)調(diào)整 在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，很多情況下都會(huì)需要相應(yīng)的調(diào)整組織架構(gòu)以促進(jìn)變革效果的達(dá)成，所以在這個(gè)過程中需要內(nèi)部推動(dòng)者協(xié)助內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整工作，包括組織架構(gòu)信息、人員信息、角色定義和迭代機(jī)制確認(rèn)等工作。

（3）培訓(xùn)階段 前面兩個(gè)階段的工作完成后，按理來說就到了萬事俱備只欠東風(fēng)的程度了，所謂的東風(fēng)就是一系列的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)會(huì)針對(duì)不同的階層和群體有不同的規(guī)劃和課程內(nèi)容設(shè)計(jì)，過程中內(nèi)部對(duì)接人需要做好培訓(xùn)組織、培訓(xùn)效果評(píng)估和費(fèi)用報(bào)銷等工作；

（4）Quickstart 敏捷轉(zhuǎn)型沒有一蹴而就的，所以不管是從甲方還是咨詢顧問的角度都希望能夠通過快速啟動(dòng)獲得一些收益，在這個(gè)階段內(nèi)部對(duì)接人需要協(xié)助外部顧問對(duì)具體試點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行流程和運(yùn)作機(jī)制等方面的調(diào)研，以我個(gè)人的認(rèn)知來看選擇一些對(duì)團(tuán)隊(duì)變革較小的方法和實(shí)踐會(huì)較容易啟動(dòng)，比如說Kanban方法對(duì)團(tuán)隊(duì)的改革就相對(duì)較小，但是反過來說我們也不能為了對(duì)團(tuán)隊(duì)變革最小化而盲目的選擇敏捷方法和框架，具體的選擇還要從整個(gè)組織的層面結(jié)合敏捷轉(zhuǎn)型整體方案進(jìn)行思考和設(shè)計(jì)，當(dāng)以上的內(nèi)容都明確后在具有一定規(guī)模的組織中還需要簽發(fā)一些宣導(dǎo)類、流程規(guī)范類文檔，這個(gè)過程很有可能是外部顧問、內(nèi)部對(duì)接人、PMO、EPG等多個(gè)角色共同協(xié)作來輸出必要的規(guī)范和材料。

（5）試點(diǎn)落地 各方面準(zhǔn)備妥當(dāng)后就可以開始試點(diǎn)工作了，內(nèi)部對(duì)接人需要重點(diǎn)關(guān)注試點(diǎn)進(jìn)展和效果評(píng)估，要做好對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的信息同步和匯報(bào)工作。

（6）持續(xù)改進(jìn) 隨著試點(diǎn)取得一定的成功，敏捷轉(zhuǎn)型的范圍需要進(jìn)一步擴(kuò)大，會(huì)有更多的團(tuán)隊(duì)加入試點(diǎn)范圍，也意味著外部咨詢公司需要投入更多的顧問提供咨詢和輔導(dǎo)工作，但更重要的一點(diǎn)是我們應(yīng)該同步制定內(nèi)部教練的培養(yǎng)計(jì)劃，內(nèi)部教練培養(yǎng)要提前做好規(guī)劃，理清內(nèi)部教練的基本職責(zé)，確保在外部顧問離場(chǎng)后能夠順利的完成工作的承接。可能有的朋友會(huì)問為什么到現(xiàn)在才開始內(nèi)部教練的培養(yǎng)工作，這一點(diǎn)基于幾個(gè)原因，第一是前期工作內(nèi)容較繁雜且時(shí)間緊迫，無論是外部顧問還是內(nèi)部對(duì)接人都沒有過多的精力進(jìn)行內(nèi)部教練的培養(yǎng)，雖然可以盡早規(guī)劃，但是具體的實(shí)施還是要放到這一個(gè)階段，第二是當(dāng)試點(diǎn)的效果還沒有體現(xiàn)出來時(shí)，如果采用報(bào)名制的方式招募敏捷教練，目前的工作成果還不具備說服力，所以容易出現(xiàn)大家興趣度不高的情況，第三是前期試點(diǎn)過程中對(duì)敏捷教練的需求量還不是很大，敏捷教練的工作內(nèi)容有限，對(duì)組織和敏捷教練個(gè)人來說都會(huì)產(chǎn)生一些浪費(fèi)。

雙模研發(fā)體系搭建

為什么會(huì)有雙模研發(fā)體系？敏捷就是敏捷為什么還要雙模？首先，當(dāng)組織大到一定的程度，敏捷轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，在這個(gè)過程中必然存在新舊兩種研發(fā)模式并存的情況，甚至?xí)霈F(xiàn)在同一個(gè)項(xiàng)目中采用多種研發(fā)模式的混合模型，另外即使組織已經(jīng)完成了敏捷轉(zhuǎn)型也必然有一些場(chǎng)景不需要或者不是一定需要通過敏捷的研發(fā)模式交付，在之前的文章中我們介紹過Cynefin模型，所以我們知道敏捷也有它的適用范圍，在不同的情景下需要按需使用敏捷實(shí)踐，那具體會(huì)產(chǎn)生哪些需要雙模研發(fā)體系的場(chǎng)景呢？我們來看一下下面這幅圖：

敏捷+瀑布模式 不是所有的企業(yè)都會(huì)具備條件全面推行敏捷，部分企業(yè)會(huì)考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀，在轉(zhuǎn)型初期只是采用部分敏捷實(shí)踐，或者是部分項(xiàng)目采用敏捷方式，而另一部分項(xiàng)目還是采用傳統(tǒng)的瀑布式方法進(jìn)行管理，所以就形成了“敏捷+瀑布”的雙模研發(fā)體系；當(dāng)然還有一種比較特殊但是很常見的情況，就是在所謂的迭代周期內(nèi)跑小瀑布，雖然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1-4周的迭代周期，但是在迭代中還是遵循了需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等瀑布式的流程，距離所謂的流式開發(fā)還有很大的差距，但是反過來看也算是有了進(jìn)步，畢竟客戶反饋的周期還是變短了，只是苦了搞研發(fā)的朋友們，以前幾個(gè)月一次加班趕工現(xiàn)在變成了常態(tài)，所謂循序漸進(jìn)，或許對(duì)很多企業(yè)來說這也是一條必經(jīng)之路吧。

先敏捷后瀑布 部分項(xiàng)目可能工期很長(zhǎng)，在項(xiàng)目的早期因?yàn)椴糠忠蛩貙?dǎo)致項(xiàng)目存在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，所以前期采用敏捷的方法推動(dòng)項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目不確定因素消除或者風(fēng)險(xiǎn)都已解決后，因?yàn)楦鞣矫娑急容^明確，加之環(huán)境也比較穩(wěn)定不存在過多的變化，所以后期還是回到了瀑布式管理模式。當(dāng)然也可能是因?yàn)楫a(chǎn)品投入市場(chǎng)沒有達(dá)到預(yù)期的效果，但是又存在一定的存量用戶，當(dāng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有給我們施壓時(shí)，更多的是依靠我們的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃和創(chuàng)新，所以完全可以規(guī)劃清楚后再慢慢投入市場(chǎng)，也就走入了瀑布式的開發(fā)模式，但是筆者還是建議即使是以上的情況，盡量多采用好的敏捷實(shí)踐還是會(huì)從中受益的。

瀑布為主，敏捷為輔 在一些傳統(tǒng)瀑布式管理的項(xiàng)目中，當(dāng)遇到一些未知因素時(shí)會(huì)按需采用敏捷研發(fā)模式以應(yīng)對(duì)充滿變化的情況，或者是在整個(gè)項(xiàng)目穩(wěn)步運(yùn)作的前提下，組建一支小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新試驗(yàn)，看到創(chuàng)新這個(gè)詞采用敏捷模式肯定比瀑布會(huì)更加有效。所以就形成了“瀑布為主，敏捷為輔”的雙模體系，通過瀑布式推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，通過敏捷創(chuàng)新小隊(duì)對(duì)方案和架構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行快速試錯(cuò)。

敏捷為主，瀑布為輔 從規(guī)模化敏捷SAFe的觀點(diǎn)來看，我們期望供應(yīng)商是敏捷發(fā)布火車上的一部分，所以最好的狀態(tài)是與所有團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏保持一致并按需交付，但是在實(shí)際的情況中有一些供應(yīng)商并不能完全按照甲方的要求保持同樣的開發(fā)方法和節(jié)奏，所謂的甲方爸爸這時(shí)候也變成了干爹，當(dāng)然可能有很多客觀因素導(dǎo)致了這一現(xiàn)象的發(fā)生，比如供應(yīng)商不具備敏捷研發(fā)能力，供應(yīng)商產(chǎn)品有特殊性不適合甲方的敏捷模式，也可能是供應(yīng)商產(chǎn)品化成熟度高沒有必要，總之這樣的情境之下供應(yīng)商按照自己喜歡的方式進(jìn)行功能開發(fā)與甲方形成了“敏捷為主，瀑布為輔”的合作模式。這樣的場(chǎng)景需要甲方對(duì)供應(yīng)商的交付能力具備信心，同時(shí)在部分實(shí)踐中要求供應(yīng)商做好配合工作，比如每次版本發(fā)布后都要求供應(yīng)商參加我們的評(píng)審會(huì)，并結(jié)合我們的產(chǎn)品進(jìn)展評(píng)估供應(yīng)商所處的階段和對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)與未來產(chǎn)品的匹配程度，加強(qiáng)溝通和反饋才能避免因?yàn)楣?yīng)商的進(jìn)度延遲影響整體項(xiàng)目交付。

敏捷教練能力

這一條說的是敏捷教練最本質(zhì)也是最基本的能力，參考敏捷教練能力框架敏捷教練需要具備4個(gè)方面的能力：

 圖片來源：https://agilecoachinginstitute.com/

在很多企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的初期，內(nèi)部敏捷教練團(tuán)隊(duì)的水平還較低，更多的敏捷教練還處于急需補(bǔ)充敏捷知識(shí)的階段，其他方面的教練、引導(dǎo)等技能都需要在后續(xù)慢慢的學(xué)習(xí)和實(shí)踐中積累，而敏捷知識(shí)的學(xué)習(xí)我個(gè)人的觀點(diǎn)是可以盡量集百家之長(zhǎng)，可能一家企業(yè)運(yùn)用的敏捷方法和規(guī)劃化框架都是非常明確的，但是作為敏捷教練需要掌握盡量多的知識(shí)體系，很多框架即使在你的組織無法落地，框架里學(xué)到的知識(shí)都可以給你更多的視角和指導(dǎo)作用。

除了以上的內(nèi)容之外，作為敏捷教練需要時(shí)刻謹(jǐn)記一句話“讀萬卷書，也要行萬里路！”，敏捷學(xué)習(xí)這條路就像坐上特斯拉——根本停不下來，同時(shí)理論需要與實(shí)踐結(jié)合，只有不斷實(shí)踐才能真正成長(zhǎng)并不斷積累經(jīng)驗(yàn)更好地為團(tuán)隊(duì)賦能！

在我個(gè)人所經(jīng)歷的組織中，教練團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作一般需要關(guān)注如下的幾個(gè)方面：

（1）協(xié)作機(jī)制 敏捷教練團(tuán)隊(duì)成員間需要建立基本的協(xié)作機(jī)制，作為一個(gè)高效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，可以考慮建立微信社群來滿足快速溝通和交流的需求，通過confluence等工具沉淀團(tuán)隊(duì)過程資產(chǎn)，同時(shí)定期的例會(huì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)也是必備的交流方式。

（2）活動(dòng)類型 除了輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作之外，敏捷教練需要通過各種各樣的活動(dòng)在提高影響力的同時(shí)持續(xù)為團(tuán)隊(duì)賦能，可以通過線下的工作坊、線上的直播活動(dòng)、定期的公開課加強(qiáng)與組織中各部門和團(tuán)隊(duì)的交流；而對(duì)于敏捷教練團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也需要開展知識(shí)競(jìng)賽分享和定期的教練評(píng)級(jí)活動(dòng)以提高團(tuán)隊(duì)的技能水平。

（3）教練體系 談到教練評(píng)級(jí)我們就來說一說教練的認(rèn)證體系，一般比較常見的是把教練分為認(rèn)證教練、資深教練和首席教練三個(gè)級(jí)別，從服務(wù)層級(jí)上對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)層、部門級(jí)和組織級(jí)，內(nèi)部教練需要建立完善的晉升機(jī)制促進(jìn)教練隊(duì)伍的成長(zhǎng)，常見的晉級(jí)形式包括積分制、答辯評(píng)級(jí)等。例如說積分制，那如何獲取積分，是通過培訓(xùn)和工作坊的交付數(shù)量還是通過輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)進(jìn)行積分？類似的機(jī)制都是需要考慮并逐步建立起來的內(nèi)容。

（4）傳播渠道 敏捷教練隊(duì)伍和其他的團(tuán)隊(duì)有區(qū)別，需要通過自己的努力不斷的建立影響力，所以可以依靠各種方式和渠道將敏捷文化滲透到各個(gè)團(tuán)隊(duì)中去，可以采用的方式包括活動(dòng)月刊、實(shí)戰(zhàn)案例分享、度量和評(píng)估數(shù)據(jù)傳播等。

敏捷度量

度量永遠(yuǎn)是一個(gè)逃不過的話題，在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中有所謂的項(xiàng)目管理四大金剛即：進(jìn)度、成本、范圍和質(zhì)量，從度量的角度去分析就是需要做到多快好省，下圖中按照多快好省的維度羅列了很多度量指標(biāo)，但是我想表達(dá)的觀點(diǎn)是，指標(biāo)雖多卻不可照搬和復(fù)用，每家企業(yè)都面對(duì)獨(dú)特的環(huán)境，每位領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的度量指標(biāo)也會(huì)有所差異，所以度量指標(biāo)的好壞應(yīng)該以是否能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題解決痛點(diǎn)為目標(biāo)。

度量指標(biāo)沒有辦法照搬，但是度量的基本原則卻可以參考，下圖中的內(nèi)容表達(dá)了我對(duì)度量的一些觀點(diǎn)：

首先，度量工作必須站在較高的維度通盤考慮，一個(gè)組織就是一個(gè)系統(tǒng)，這就要求我們站在系統(tǒng)思考的層面關(guān)注到企業(yè)完整的端到端價(jià)值流優(yōu)化，而不是雙眼緊盯某一個(gè)職能或團(tuán)隊(duì)把資源利用率發(fā)揮到極致，組織中常見的現(xiàn)象是開發(fā)只關(guān)注開發(fā)流程，測(cè)試只關(guān)注測(cè)試流程，大家都認(rèn)為自己的工作已經(jīng)做得非常好，但是領(lǐng)導(dǎo)并不滿意，認(rèn)為產(chǎn)品交付速度慢質(zhì)量也不過關(guān)。

其實(shí)，我們需要把目光從個(gè)人績(jī)效的提升轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和成長(zhǎng)上來，傳統(tǒng)的運(yùn)用KPI的硬性考核指標(biāo)約束的思路已經(jīng)不適用于知識(shí)工作者的管理，我們更多的需要為團(tuán)隊(duì)成員提供安全的環(huán)境和可發(fā)展的空間。

第三點(diǎn)是需要長(zhǎng)期的積累度量指標(biāo)，關(guān)注指標(biāo)的趨勢(shì)變化而是不是單純某個(gè)數(shù)值的大小，有些團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)一直很棒，拿出任何一次數(shù)據(jù)來都比其他團(tuán)隊(duì)要優(yōu)秀，但是如果整體趨勢(shì)上已經(jīng)出現(xiàn)緩慢下降的情況就意味著已經(jīng)有隱藏的問題點(diǎn)需要我們挖卷并想辦法改進(jìn)。

最后一點(diǎn)是關(guān)于技術(shù)精進(jìn)，技術(shù)精進(jìn)雖然很重要，但是技術(shù)的精進(jìn)歸根結(jié)底還是為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)的，只有保證客戶滿意度高才是真正的有價(jià)值，所以我們需要從業(yè)務(wù)視角出發(fā)去度量技術(shù)指標(biāo)保證度量工作的有效性。

下面分享一個(gè)企業(yè)中常見的度量流程，供讀者借鑒和討論：

（1）度量工作的第一步一般是確認(rèn)度量指標(biāo)，其實(shí)在企業(yè)中度量指標(biāo)并不是按照顧問、專家和教練的設(shè)想一步步建立的，常見的情況是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出他認(rèn)為重要的指標(biāo)，相關(guān)角色需要結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)和自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步的進(jìn)行細(xì)化，另一種現(xiàn)象是基于問題產(chǎn)生的指標(biāo)，比如最近發(fā)生了一些生產(chǎn)問題，高層會(huì)特別關(guān)注同類型問題的預(yù)防和規(guī)劃，繼而會(huì)產(chǎn)生具有相關(guān)性的一系列指標(biāo)，敏捷教練的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)固然重要但同時(shí)一定是要和組織的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)的期望相吻合。關(guān)于與領(lǐng)導(dǎo)的期望相吻合不代表我們要拍馬屁，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的我們就重點(diǎn)去做，而是因?yàn)楫?dāng)你的組織規(guī)模大到一定程度后，不同層級(jí)間的信息差較大，我們需要利用好領(lǐng)導(dǎo)的視角，作為度量的切入點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注。

（2）第二步是確認(rèn)數(shù)據(jù)的來源，數(shù)據(jù)最好的來源必定是通過系統(tǒng)自動(dòng)采集和生成的數(shù)據(jù)，不僅效率很高也避免了人為統(tǒng)計(jì)出錯(cuò)的情況，但是如果是領(lǐng)導(dǎo)突然提出的指標(biāo)暫時(shí)在系統(tǒng)中無法生成，就需要具備專業(yè)知識(shí)的人員通過手工收集和整理的方式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯報(bào)，同時(shí)如果指標(biāo)確實(shí)有價(jià)值就要進(jìn)行指標(biāo)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)確保后續(xù)可以通過自動(dòng)化工具獲得對(duì)應(yīng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)。

（3）第三步是度量工作的培訓(xùn)，度量工作不是領(lǐng)導(dǎo)的事情也不是敏捷教練的事情，度量工作需要所有涉及到的團(tuán)隊(duì)共同努力和配合，首先要確保數(shù)據(jù)來源的可靠性，所以參與者需要理解度量的目標(biāo)以及對(duì)度量數(shù)據(jù)相關(guān)工作的要求，同時(shí)負(fù)責(zé)人需要向團(tuán)隊(duì)宣導(dǎo)度量本身不是為了績(jī)效考核而是期望通過度量活動(dòng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)，因?yàn)楫?dāng)你試著通過度量進(jìn)行考核的時(shí)候就應(yīng)了那句話，度量什么你就得到什么，團(tuán)隊(duì)有各種各樣的辦法可以讓度量指標(biāo)看起來很漂亮，但是問題是否真的解決就不一定了，正所謂社會(huì)很單純復(fù)雜的是人啊！

（4）建立檢視機(jī)制，度量數(shù)據(jù)獲取后往往需要經(jīng)過專家的分析，同時(shí)根據(jù)指標(biāo)情況與涉及的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行核對(duì)，度量分析和度量指標(biāo)的匯報(bào)工作需要形成固定的機(jī)制，并且應(yīng)該在度量活動(dòng)開始之前就與所有的干系人達(dá)成一致，避免度量工作啟動(dòng)后受阻。

（5）最后一步是回顧和改進(jìn)，度量工作需要長(zhǎng)期堅(jiān)持才能根據(jù)趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)問題并找到解決方案，所以需要定期進(jìn)行度量活動(dòng)的回顧和反思，不斷運(yùn)用更合理的度量措施并保證度量工作的有效性，而與此同時(shí)，也需要重點(diǎn)思考結(jié)合現(xiàn)有的度量數(shù)據(jù)是否有新的指標(biāo)可以更好的體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)真實(shí)狀態(tài)，讓度量數(shù)據(jù)更具價(jià)值！

研發(fā)效能提升

在談研發(fā)效能之前，我想先和大家分享一個(gè)內(nèi)容，在VUCA時(shí)代管理者思維應(yīng)該發(fā)生的轉(zhuǎn)變，VUCA時(shí)代帶來的影響是競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，留給企業(yè)思考和規(guī)劃的時(shí)間會(huì)更短，要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就應(yīng)該盡快的為客戶交付價(jià)值，而回到管理者思維上來說就應(yīng)該從關(guān)注output轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注outcome，按照以前的項(xiàng)目管理思路，我們需要確保項(xiàng)目按照既定的進(jìn)度、成本、范圍等約束順利交付，如果以上的因素都能滿足就能順利拿到客戶賞的第一桶金，而現(xiàn)在的管理思維應(yīng)該從產(chǎn)品本身的角度思考，確保交付的成果能夠解決客戶問題，能夠幫助客戶應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊和變化，用彼得德魯克大師的話說：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事”。

敏捷和研發(fā)效能有著千絲萬縷的聯(lián)系，甚至很多公司的敏捷教練在組織內(nèi)的職位名稱就是研發(fā)效能改進(jìn)工程師，一定角度上來說敏捷也只是提升研發(fā)效能的手段而已，企業(yè)可以通過敏捷提升交付效率和價(jià)值，也可以通過DevOps加速產(chǎn)品發(fā)布和保證質(zhì)量，或者是找了一個(gè)新的稱謂來幫助企業(yè)改變現(xiàn)狀，只要最終效能在提升叫什么名字或者有沒有名字都不重要。

近幾年研發(fā)效能越來越受到重視，作為敏捷教練需要通過結(jié)合度量手段和改進(jìn)措施幫助團(tuán)隊(duì)和組織提升研發(fā)效能，首先我們需要知道為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始關(guān)注研發(fā)效能這件事，現(xiàn)在，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越多的依賴于企業(yè)軟件產(chǎn)品的支持，所謂軟件正在吞噬這個(gè)世界，人們生活工作的各個(gè)方面都已經(jīng)越來越離不開軟件，所以現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)不是我有軟件你沒有，而是大家都有的前提下誰能更快的交付，誰的質(zhì)量更高的問題，那研發(fā)效能自然成為了企業(yè)關(guān)注點(diǎn)的重點(diǎn)。

圖片來源：https://andrebartholomeufernandes.com/why-software-is-eating-the-world/

我對(duì)研發(fā)效能的理解就是“又快又好”而快起來的第一步就是要做到“對(duì)事不對(duì)人”，對(duì)事不對(duì)人意味著我們需要把目光從資源效率（對(duì)人）轉(zhuǎn)變到流動(dòng)效率（對(duì)事）上來，在《this is lean》這本書中作者提到一個(gè)效能矩陣的概念，如下圖所示可以分成四個(gè)象限：

來源：TheEfficiency Matrix (Modig and ?hlstr?m, 2012, p. 98)

第一象限是左下角的部分，流動(dòng)效率和資源效率都較低是我們最不希望看到的現(xiàn)象，左上角的象限代表著資源效率很高但是流動(dòng)效率很低，也就意味著大家都很忙但是產(chǎn)品交付可能并不能滿足市場(chǎng)需要，右下角的象限意味著流動(dòng)效率很高但是資源效率很低，雖然我們發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值的交付已經(jīng)達(dá)到到了一定的水平但是資源的利用上是存在浪費(fèi)的，所以我們最期望的一定是右上角的象限，當(dāng)資源效率和流動(dòng)效率都很高時(shí)才能做到快速高質(zhì)量的響應(yīng)客戶的需求。

另外一個(gè)很重要的問題是，我們會(huì)理想的認(rèn)為如果企業(yè)處于左下角的象限，我們通過提高流動(dòng)效率走到右下角的象限再不斷的改進(jìn)做到資源效率和流動(dòng)效率的雙高也就到了右上角的理想位置，但是在企業(yè)實(shí)際情況中往往當(dāng)我們開始關(guān)注資源效率和流動(dòng)時(shí)，已經(jīng)處于左上角的象限，在這種情況下想要改進(jìn)，需要先將資源效率降低才能一步步的由左下角、右下角再到右上角的理想位置，但是當(dāng)我們提出這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)很難得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持，畢竟降低資源效率看起來需要作出很大的犧牲，所以這也是企業(yè)研發(fā)效能改進(jìn)的痛點(diǎn)。

通過以上的內(nèi)容大家可以理解研發(fā)效能改進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的支持是非常關(guān)鍵的一個(gè)因素，那除了領(lǐng)導(dǎo)支持之外還有哪些因素需要重點(diǎn)關(guān)注呢？這些重點(diǎn)因素筆者結(jié)合自己的理解按照精益屋的方式整理成了下圖：

研發(fā)效能精益屋的基礎(chǔ)是文化，這個(gè)和我們敏捷轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)是一致的，同時(shí)文化不僅僅是文化氛圍而應(yīng)該是文化基因，從高層、中層管理者到普通員工都應(yīng)該有一致的理解，研發(fā)效能改進(jìn)不是領(lǐng)導(dǎo)給員工安排的任務(wù)，也不是中層管理者想做改變而得不到高層的支持，各個(gè)層級(jí)和角色都應(yīng)該對(duì)研發(fā)效能這件事有同樣的認(rèn)識(shí)和態(tài)度。

中間的四個(gè)支柱分別是組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力、流程改進(jìn)和工程效能，在很多組織進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型初期都會(huì)涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整，即是希望從組織架構(gòu)層面進(jìn)行改進(jìn)以支持效能提升，而領(lǐng)導(dǎo)力往往是能夠獲取資源并順利推動(dòng)效能活動(dòng)的關(guān)鍵，只是如果我們過于關(guān)注左側(cè)的兩個(gè)支柱效能精益屋是不夠穩(wěn)定的，因?yàn)樽髠?cè)的內(nèi)容看起來只是做了大方向上的工作不夠具體和落地，而右側(cè)的兩個(gè)支柱恰恰是比較落地的內(nèi)容，我們需要做好流程改進(jìn)和優(yōu)化并通過好的工程實(shí)踐真正的幫助個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和跨團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)提高效能，所以四根支柱一定是相輔相成的。

在效能精益屋的屋頂是以客戶為中心，也就意味著效能的提升不只是科技層面的事情，效能的提高最終還是為業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)的，這樣效能的投入才更具價(jià)值！

以上就是關(guān)于敏捷教練定位的一些觀點(diǎn)，希望這些觀點(diǎn)能夠引起讀者的思考和討論，在您的敏捷教練生涯中或許不是所有的能力都是需要的，但是如果具備了以上的能力相信不管是敏捷教練、PMO、過程改進(jìn)工程師還是研發(fā)效能相關(guān)的工作您都是可以勝任的。

同時(shí)，也歡迎對(duì)文章內(nèi)容有建議和指正的朋友聯(lián)系我，大家一起交流、學(xué)習(xí)和進(jìn)步！

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