當中國企業(yè)不再相信“風口”
作者丨陸離
監(jiān)制丨闌夕
在巴菲特的投資哲學中，有一個概念叫“時間的玫瑰”，指的是投資一家企業(yè)，是要跟著企業(yè)一起成長，就好像看到一朵時間的玫瑰在不斷綻放。
但他老人家沒說的是，玫瑰綻放之后會凋零。
就像企業(yè)的發(fā)展從來都不會是一帆風順，既有歷程中的波折坎坷，也有不可避免地走向衰老，這就是所謂企業(yè)能否穿越時間周期的考驗。
畢竟只有極少數(shù)的企業(yè)，能真正成為百年企業(yè)。在我國，只有6%的企業(yè)能夠活過10年。
近兩年里，眾多企業(yè)、企業(yè)家們對“周期”這個概念的感觸和理解想必也更深了一層。
受中美摩擦、疫情起伏、全球經(jīng)濟下行等多方面因素影響，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技領域企業(yè)的擴張遭遇急剎車，轉(zhuǎn)向大范圍收縮已經(jīng)成為一個公認的事實。
據(jù)統(tǒng)計，在2021年7月到2022年3月中旬的此前半年時間里，包括騰訊、阿里、字節(jié)跳動、美團等在內(nèi)的12家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，總離職人數(shù)達21.68萬人。
在這一切背后，正是那個擺在所有企業(yè)、企業(yè)家面前的重要問題：當寒冬來臨，如何才能更好地穿越周期，迎來新的春天？
度過大環(huán)境周期：殺不死你的，會讓你變得更強大
在經(jīng)濟學中，“經(jīng)濟周期”理論存在短、中、長三種波動。
即2~4年為一個周期的基欽周期、10年左右為一個周期的朱格拉周期和50~60年為一個周期的康波周期。
它們分別代表著經(jīng)濟運行中，周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復的現(xiàn)象，也均由繁榮、衰退、蕭條和復蘇4個階段組成，但每個階段也很少會是純粹的上行或下行，波動發(fā)展仍是常態(tài)。
△ 經(jīng)濟周期簡易示意圖
比如2020年，全球經(jīng)濟規(guī)模增幅為-3.1%，創(chuàng)下了自1930年代大蕭條以來最糟糕的年度記錄，到2021年，卻有了全球經(jīng)濟猛增6.1%的強勁反彈。
即使如此，學界依舊憂心忡忡，認為全球經(jīng)濟復蘇情況并不容樂觀。
拋開這些學術層面的探討，落于實際情況中看，當前國內(nèi)科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處的，正是從繁榮趨向衰退的一個大環(huán)境周期。
以下幾大問題已經(jīng)浮出水面，成為困擾行業(yè)和企業(yè)健康發(fā)展的痛點：核心科技被“卡脖子”、業(yè)務驟然轉(zhuǎn)向收縮和營收盈利狀態(tài)不樂觀。
而就在兩周前，《極客公園》發(fā)起前沿思考論壇，集結(jié)80位中國互聯(lián)網(wǎng)科技圈企業(yè)家，共同探討企業(yè)如何更好地穿越周期。
TCL創(chuàng)始人、董事長李東生受邀參與對談，講述了TCL誕生發(fā)展40多年歷程中的諸多“關鍵時刻”，以此幫助國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在應對經(jīng)濟大環(huán)境周期不利時，能找到更多“錨點”。
△ 李東生在極客公園“前沿思考論壇”對談
其一，核心科技被“卡脖子”。無論是華為被迫拆分消費端業(yè)務，還是阿里在云計算行業(yè)與亞馬遜角力，亦或是我國諸多發(fā)力AI科技的大小企業(yè)，都和這一點有著千絲萬縷的聯(lián)系。
要明確的是，掌握核心科技是重中之重，是科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命線。
在推動科研創(chuàng)新產(chǎn)品落地方面，有必要堅持不動搖，這是幫助互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)能夠真正通往未來的那張門票。
李東生掌舵下的TCL早早意識到了，掌握彩電上游顯示屏核心技術的重要性——彼時三星、LG兩大韓國巨頭掌握這項能力，國內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)顯示屏都高度依賴進口，利潤大頭逐漸被這些上游海外供應商切走。
因此在2009年，TCL斥巨資建立華星光電，向產(chǎn)業(yè)鏈上游挺進。
一方面這幫助TCL打破了日韓在半導體面板制造領域的長期壟斷，如今TCL華星不僅與國內(nèi)華為、小米、vivo、OPPO等企業(yè)達成合作，還實現(xiàn)了反向輸出，成為了三星的手機、電腦等產(chǎn)品的供應商。
△ 美國賣場里的TCL電視
另一方面也為其帶來了豐厚回報。
2021年，TCL華星實現(xiàn)營收801億，同比增長71%，再創(chuàng)新高，保持從投產(chǎn)開始至今未出現(xiàn)年度虧損的全球行業(yè)記錄，也讓TCL牢牢掌握著行業(yè)競爭的主動優(yōu)勢。
其二，業(yè)務驟然轉(zhuǎn)向收縮。很多企業(yè)諱談業(yè)務收縮，認為這是一件“不光彩”的事，仿佛企業(yè)收縮就是一件徹頭徹尾的負面新聞。
事實上，有序收縮可以和“慢就是快”劃上等號。
在外部經(jīng)濟大環(huán)境周期不利的情況下，企業(yè)有序收縮是積蓄力量，更是撇除泡沫。所謂下蹲是為了蹦得更高。
同樣以TCL為例，在國內(nèi)企業(yè)發(fā)展過程中，往往會在營收到達1000億左右時，遭遇增長乏力，長時間難以突破的現(xiàn)象，這在業(yè)內(nèi)被稱為是“千億魔咒”。
而TCL去年整體營收已經(jīng)突破2500億元，又是如何破局的？
一個非常重要的原因是，TCL在2017~2019年的3年時間里，主動進行業(yè)務瘦身，先后裁撤、拆分、出售了100多家非戰(zhàn)略核心業(yè)務組織，其中不乏早期發(fā)展迅速或處于盈利狀態(tài)的業(yè)務。
正是在這樣的基礎上，TCL得以聚焦核心終端業(yè)務和半導體業(yè)務，整個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、理念、結(jié)構、效率、效益都獲得了巨大提升，可以說是切換到了一條新的快速發(fā)展軌道，一舉打破“千億魔咒”。
其三，營收盈利狀態(tài)不樂觀。從各大互聯(lián)網(wǎng)科技公司的財報看，2021財年營收增速幾乎都創(chuàng)下近年來新低。
根據(jù)工信部發(fā)布的《2022年1-2月份互聯(lián)網(wǎng)和相關服務業(yè)運行情況》統(tǒng)計，今年1-2月份，中國規(guī)模以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共實現(xiàn)業(yè)務收入2223億元，增速同比回落16.1%，共實現(xiàn)利潤總額135億元，同比下降7.4%。
△ 工信部：2022年1-2月份中國規(guī)模以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)增速回落
隱藏在這些表象下的是，互聯(lián)網(wǎng)科技領域的不少細分行業(yè)，國內(nèi)市場都已經(jīng)是紅海競爭態(tài)勢，比如智能手機就是一個非常典型的紅海領域。
而經(jīng)濟大環(huán)境的不利加劇了競爭激烈程度，企業(yè)在收縮的同時也可以考慮有序擴張，開拓其他具備潛力的市場空間。
比如在下沉市場就有著更多機會，亦或是進軍海外市場謀求全球化，也是企業(yè)從大到強的必經(jīng)之路。
一言以蔽之，寒冬是挑戰(zhàn)也是機遇。
牢牢把握核心競爭力，有序收縮剪除枯枝爛葉，有序擴張在潛力市場積蓄力量，活下來的企業(yè)將變得更強大。
穿越產(chǎn)業(yè)和企業(yè)周期：預判、果敢、準備加上一點運氣
不知道從什么時候起，“找風口”成了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的路徑依賴。
面對大環(huán)境的不利時，很多企業(yè)總是會追問，下一個風口在哪？仿佛有了風口，自己就能再度飛上天。
其實這個問題的意義已經(jīng)不大。
要知道，企業(yè)發(fā)展需要面對的不只是大環(huán)境周期，還有產(chǎn)業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期。
前者意味著，企業(yè)在不同的時間階段做同一件事，獲利模型可能是天壤之別，后者更點明了企業(yè)主營業(yè)務不可能長盛不衰，尋找“第二增長曲線”是所有有志于基業(yè)長青的企業(yè)的“命中注定”。
一時風口，無法幫助企業(yè)穿越產(chǎn)業(yè)和企業(yè)生命周期。
也正因為企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的興衰息息相關，所以這兩大周期很多時候都需要放在一起探討才更清晰。
在我看來，這個問題其實可以合并——究竟什么樣的企業(yè)，才能穿越伊查克·愛迪思筆下12年一個循環(huán)的“生命周期”？
△ 企業(yè)生命周期
在這方面，有著40多年發(fā)展歷程的TCL實質(zhì)上已經(jīng)多次完成穿越周期，以其為樣本同樣能帶來諸多啟示。
企業(yè)穿越周期的一個重要方法論——甚至可以說是唯一方法論——在于不斷確立第二增長曲線。
管理大師查爾斯·漢迪認為，“企業(yè)持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。并且，第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源消耗。如果能這樣，企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現(xiàn)?！?/span>
這首先對企業(yè)的戰(zhàn)略預判能力提出了高要求。
一方面，企業(yè)要對主營業(yè)務的增長見頂和第二增長曲線的新方向有前瞻視野，不能盲目自大，躺在功勞簿上吃老本。2010年前后，TCL彩電業(yè)務持續(xù)處于全球前列，但其早在幾年前就已經(jīng)預判到了這一領域的增長逼近天花板，也確定了向產(chǎn)業(yè)上游轉(zhuǎn)型變革的方向。
另一方面，很少有人意識到，企業(yè)還需要變革和經(jīng)營過程中可能遭遇的不確定性，有所預判。
TCL在2017~2019年進行的大刀闊斧變革中，就預判到僅依托企業(yè)內(nèi)部力量，不足以全面支撐變革推進，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中?！?/span>
所以TCL積極引入了頂級外部咨詢機構，借助第三方專業(yè)機構能力，完善指定變革方案，促成了變革大獲成功。
△ TCL波蘭工廠
再比如，企業(yè)經(jīng)營中往往需要通過銀行借貸來進行資金流轉(zhuǎn)，而企業(yè)的資產(chǎn)負債率是銀行決定發(fā)放貸款的硬性指標。不少企業(yè)日常習慣了滿負荷甚至超負荷運轉(zhuǎn)，在需要業(yè)務變革時，一旦遭遇現(xiàn)金流問題，又拿不到銀行貸款，就會滿盤皆輸。
在這方面，TCL有著銀行授信使用率不能高于70%的內(nèi)部紅線，留下了充足的“預備隊”或者說彈性資源，這為其防范風險、快速應變提供了更大操作空間。
其次，企業(yè)要有自我革命的果敢態(tài)度。
貝佐斯說，人們大多關心變化，認為機會存在于變化當中，其實真正重要的是存在變化中的那些不變，當你確信有哪些東西是不會發(fā)生變化之后，就值得把所有的籌碼都賭上去。
隨著主營業(yè)務增長見頂，越早找到第二增長曲線，企業(yè)就能越早轉(zhuǎn)入新的上行周期。
但產(chǎn)業(yè)發(fā)展在變化，企業(yè)發(fā)展也在變化，當一家企業(yè)找到了變化之中的不變，能否押上一切搏未來？
這就是果敢態(tài)度的意義所在。
TCL在2009年建立TCL華星時投資245 億元，這是當時TCL的近乎全部身家。
△ TCL華星大樓
而半導體顯示作為高新科技產(chǎn)業(yè)，是典型的“三高”——高投入、高科技、高風險。進入這一產(chǎn)業(yè)投資大、周期長、資產(chǎn)重，對企業(yè)整體競爭力要求很高，一著不慎，拿出全部身家的TCL面臨的可是滅頂之災。
更不用說，在此后10幾年里TCL華星的技術研發(fā)、產(chǎn)線擴建等方面陸續(xù)投入超過2600億。
再次，企業(yè)要為變革做好充分準備。
“做好準備”與“果敢態(tài)度”其實是一體兩面。如果企業(yè)只有果敢，缺乏準備，就很容易出現(xiàn)選錯方向，跑得越快，錯得越遠。反之如果企業(yè)做好了準備，卻沒有果敢態(tài)度，那也只會白白錯過機遇。
TCL建立華星之前，就在兩方面做好了準備。
一方面，TCL明確了上游產(chǎn)業(yè)的兩個核心部件分別是芯片和顯示，其中顯示占電視機產(chǎn)品結(jié)構的比例更大，價值也更大，投入的資源和難度相對芯片較少，所以選擇押注半導體顯示。這本質(zhì)上是對整個產(chǎn)業(yè)鏈的研究和洞察。
另一方面，TCL從2007年開始自建液晶模組工廠，積累運作經(jīng)驗和技術能力。近3年的試錯和積累，為其能夠在半導體顯示產(chǎn)業(yè)快速打開局面奠定了基礎。
△TCL亮相2019年拉斯維加斯國際消費類電子產(chǎn)品展覽會(CES)
還有很重要的一點是，運氣是促成成功的催化劑。
在經(jīng)典商戰(zhàn)劇《大時代》中，男主方展博最后絕地翻盤，就是因為賭對了一手“停戰(zhàn)”的利好消息。
很多企業(yè)、企業(yè)家都不太會承認，成功有的時候還需要一點運氣。
在這方面，李東生反而非常坦誠。他直言，TCL建立華星投資顯示面板產(chǎn)業(yè)時，既有對產(chǎn)業(yè)上游的預判和感覺，也有一點運氣成分——2012年TCL華星正式投產(chǎn)，恰逢國內(nèi)推動家電下鄉(xiāng)活動，市場需求暴漲，TCL華星甫一入場就能快速完成上量爬坡。
自助者，天助之。
歸根結(jié)底，產(chǎn)業(yè)的興衰和企業(yè)的興衰強相關。但無論身處哪個行業(yè)，企業(yè)都需要夯實自己的主營業(yè)務，在此基礎上居安思危，把目光放在長遠未來，做好隨時自我革新的準備，也敢于進行革新走出舒適區(qū)，這是能不斷締造“第二增長曲線”，穿越企業(yè)生命與產(chǎn)業(yè)周期的必備要素。
從企業(yè)到員工，“人”的進步帶來組織的進步
其實，企業(yè)是人的集合體，企業(yè)的走勢往往離不開“人”心所向，企業(yè)穿越前述三個周期更與“人”所能發(fā)揮的能量息息相關。
這其中既有企業(yè)家作為掌舵者，對企業(yè)價值文化、組織架構、發(fā)展方向等方面的把控和影響，也有對人才的重視程度，決定著企業(yè)所能達到的高度。
△ 李東生在極客公園“前沿思考論壇”對談
正如李東生所說：“企業(yè)家首先意味著要擔責，要成為企業(yè)的發(fā)動機，不斷為企業(yè)發(fā)展輸送正能量。其次，企業(yè)家像一個船長，要看清方向，把握戰(zhàn)略機遇，帶領企業(yè)走在正確的軌道上。最后，企業(yè)家也是一個領袖，能凝聚團隊的精神和力量，大家愿意跟著走?！?/strong>
不難看出，外部環(huán)境越是不利，企業(yè)家精神就越重要。
或者說，企業(yè)家要引領企業(yè)前進，要明確發(fā)展方向，更要凝聚團隊的力量。這種內(nèi)生力，是企業(yè)對抗下行周期最重要的能量。
企業(yè)家精神的另一個層面在于對人才的重視。
其實，企業(yè)組織存在的一個意義是“與杰出的人一起做有挑戰(zhàn)性的事情”，任正非則曾表示“讓聽得見炮火聲的人做決策?！?/span>
這都是在說重視人才的重要性。
李東生掌舵下的TCL也是如此。10多年來，通過“鷹”系列人才培養(yǎng)項目，為員工提供各種技能培訓和今生計劃，覆蓋從剛?cè)肼毚髮W生、一線項目經(jīng)理、中層管理人員到高管，在高度競爭的環(huán)境中鍛煉培養(yǎng)優(yōu)秀人才。
同時，TCL會根據(jù)當年經(jīng)營情況提取激勵包，用股票、期權或限制性股票等各種方式與核心人群做綁定，不斷調(diào)優(yōu)激勵機制，將資源向貢獻者傾斜，讓多勞者多得。
用李東生的話說，“優(yōu)秀人才成就卓越組織。積極進取敢于擔責、能夠創(chuàng)新解決問題、有團隊精神的員工，是企業(yè)發(fā)展的財富?！?/strong>
用眾力，則無敵，用眾智，則無畏。
這也是為什么說，“人”的進步可以帶來組織的進步，重視人才，讓人才價值最大化，是支撐企業(yè)穿越周期不可或缺的一塊板圖。
時至今日，我國正迎來百年未有之大變局，全球經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期和企業(yè)生命周期都在迎來新的機遇和挑戰(zhàn)。
TCL多次穿越周期的故事指向了同一個方向——包括科技互聯(lián)網(wǎng)領域在內(nèi)的國內(nèi)眾多行業(yè)企業(yè)，都有必要積極迎接挑戰(zhàn)，嘗試抓住機遇，在這可能是新一輪的大洗牌階段中笑到最后。
正因為這個世界上不變的只有變化本身，變革者精神才更加不可或缺。