IT領(lǐng)導(dǎo)力 ｜ 需求管理的博弈及解法
在給企業(yè)做IT管理的咨詢中，我發(fā)現(xiàn)IT部門如何證明自己在組織內(nèi)的價值，是很多公司的IT部門面臨的挑戰(zhàn)，而矛盾的焦點往往在于IT部門是否能夠全面、及時、保質(zhì)保量地滿足業(yè)務(wù)部門雨后春一樣提出來的“需求”。昨天在一個CIO論壇上，我發(fā)現(xiàn)某大企業(yè)的CIO用下圖來展示他的IT戰(zhàn)略——“需求管理”是銜接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)架構(gòu)的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)，可見“需求管理”對CIO的重要性：
然而，真相簡單又很殘酷，在這個世界上，不可能有100%能被滿足的需求?！靶枨蠊芾怼睂嵸|(zhì)上是IT部門既要證明自己存在的價值，又要跟業(yè)務(wù)部門在必要性、交付能力、交付優(yōu)先級等方面不斷博弈的戰(zhàn)場。
如果IT部門被動應(yīng)付業(yè)務(wù)部門提出的需求，就會被整得很慘。我過去管理企業(yè)大型信息系統(tǒng)實施項目的經(jīng)驗是：絕對不能讓用戶信馬由韁地提需求，而是要主動引導(dǎo)用戶的應(yīng)用需求。
業(yè)務(wù)部門的用戶提出“系統(tǒng)需求”，自然而然地會站在IT系統(tǒng)使用者角度，既無全局觀、也無系統(tǒng)觀、更沒有業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的高度和前瞻性；而信息系統(tǒng)實施（注意，不是定制化開發(fā)系統(tǒng)）受到套裝軟件本身功能和架構(gòu)的限制，以及出于控制項目范圍的考慮，一定會采取措施，控制用戶提需求。
此外，實施信息系統(tǒng)的目的是提升企業(yè)管理，不是簡單地滿足用戶使用需求；很多用戶在上系統(tǒng)前提了一堆需求，一部分可能無法滿足，然而，用上了先進(jìn)的IT系統(tǒng)后，他們會發(fā)現(xiàn)很多超越自己過去認(rèn)知的提升，會有柳暗花明、會臨絕頂?shù)母杏X，這就是他們的格局被打開了，發(fā)覺自己過去“提需求”的格局小了、格局低了。
用戶開上了奔馳，還會嫌原來自行車的那個剎車把手捏起來不舒服嗎？
怎么做到這點呢？有經(jīng)驗的實施顧問會在項目開始前，花大量的精力來對企業(yè)高管和系統(tǒng)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，熟悉軟件本身的“最佳業(yè)務(wù)實踐”，了解通過信息系統(tǒng)來提升管理的原理，全面認(rèn)識解決方案架構(gòu)，形成端到端的業(yè)務(wù)流程意識。
這就是IT實施顧問和軟件開發(fā)工程師的技能差別。
上述方式是傳統(tǒng)的瀑布式方法，今天，系統(tǒng)開發(fā)越來越多采用“敏捷”，敏捷方法強調(diào)用戶深度參與開發(fā)過程，在開發(fā)迭代過程中不斷確認(rèn)原型和產(chǎn)出、確認(rèn)優(yōu)先級選擇，從這個角度上說，無需用戶把需求一次性地講完整，更便于小步快跑地管理需求。
有些企業(yè)的IT部門領(lǐng)導(dǎo)善于跟業(yè)務(wù)部門談判，甚至希望從制度去控制業(yè)務(wù)部門的需求，例如：制定企業(yè)內(nèi)部的IT服務(wù)計價體系，采用內(nèi)部計價以及業(yè)務(wù)部門IT預(yù)算控制的方式，去平抑業(yè)務(wù)部門的需求瘋漲。
而另外有些IT部門領(lǐng)導(dǎo)則可能在面向?qū)I(yè)務(wù)部門的談判能力上有所欠缺，被動地應(yīng)付業(yè)務(wù)部門的需求，搞得IT部門自己內(nèi)卷至死。例如，有些企業(yè)IT部門拼命搞“研發(fā)效能管理”，對自己的技術(shù)人員搞各種能力素質(zhì)評價、產(chǎn)出效率評估、OKR等等，折騰IT部門內(nèi)部的人員績效管理，搞得怨聲載道。不是說IT部門的內(nèi)部管理不重要，“攘外必先安內(nèi)”、“打鐵還要自身硬”也是對的，然而，這樣折騰多少有點自己人欺負(fù)自己人的意思。
有些企業(yè)的IT部門求諸于實施IT工具，來解決需求管理的煩惱，例如國外的JIRA或者國內(nèi)的禪道一類的工具（示例如下圖）。這些工具對于提高軟件系統(tǒng)研發(fā)的流程標(biāo)準(zhǔn)化程度很有必要，是IT部門的提升效率、降低成本和提高質(zhì)量的利器。但是，這種工具思維無助于解決IT部門和業(yè)務(wù)部門的外部博弈。
來源：PingCode研發(fā)管理工具示例
解決“需求管理”問題，在根本上要求IT管理者能主動地管理需求，傳導(dǎo)IT的業(yè)務(wù)價值。
IT畢竟是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，這個企業(yè)基本倫理不能變。IT管理者應(yīng)該換位思考，向其他領(lǐng)域的“需求管理”學(xué)習(xí)，例如，向IT公司的銷售人員學(xué)習(xí)，客戶的需求也是千變?nèi)f化的，銷售人員是怎么既搞定客戶，又搞定公司自己的交付團(tuán)隊的。又例如，向帶孩子的父母學(xué)習(xí)，不懂事的孩子提需求也是隨心所欲，上要上天摘星，下要下海捉鱉，父母是怎樣做到既不損傷大人的尊嚴(yán)和信用，又能不對孩子有求必應(yīng)的？
解決“需求管理”痛點的咨詢藥方很可能是CIO領(lǐng)導(dǎo)力提升。CIO和產(chǎn)品經(jīng)理要提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，加強客戶服務(wù)意識，深入洞察業(yè)務(wù)，對IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、解決方案架構(gòu)具有全面深入的理解，才能在企業(yè)內(nèi)樹立威信，搞定用戶。
我來總結(jié)一下：
二逼的需求管理靠吵架
普通的需求管理靠JIRA
文藝的需求管理靠茅臺
各位CIO，你們覺得是不是這個理兒？
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