從三個維度思考需求優(yōu)先級: 一個簡單的框架讓團隊協作

今天編譯一篇來自Intercom公司的經驗總結，如何從三個需求優(yōu)先級維度來思考需求。

在Intercom，我們從問題開始，但不是每個問題都是一樣的，他們的解決方案也不應該是一樣的。

在開始解決問題之前先考慮三件事，可以確保團隊花費恰當的時間和精力解決每一個問題。對于每一個項目，我們以一個能回答以下問題的問題陳述開始:

• 客戶想要什么樣的結果？
• 他們?yōu)槭裁聪胍?/section>
• 目前有哪些問題阻礙他們實現這一目標？

精心設計的問題陳述確保團隊對客戶面臨的核心問題有共同的理解。但并非所有問題都同等重要。有些問題需要一個直接的解決方案，而另一些問題則需要更多的創(chuàng)新。一些解決方案需要大量的資源，而另一些解決方案只需最少的資源即可實現。有些事情非常緊急，有些則不是。

你所采取的步驟——以及你在每一個步驟上花費的時間——應該根據這些因素而因問題而異。由于未能及早認識到差異，團隊在解決問題時可能會錯誤地分配他們的注意力和精力，在每個問題上投入太多或太少。

“它確保我們用正確的資源專注于正確的領域，并且它是將團隊從問題空間移動到解決方案空間的杠桿?！?/p>

為了避免這種結果，在開始探索解決方案之前，我們應用了一個簡單的三部分框架。通過在每個項目開始時考慮這些差異，我們可以在如何獲取解決方案上達成一致。它確保我們用正確的資源專注于正確的領域，并且它是將團隊從問題移動到解決方案的杠桿。

我們簡單的團隊協作框架

我們的團隊在三點上達成一致:

• 創(chuàng)新
• 投資
• 緊迫性

我們把每個點按“低”、“中”或“高”排列。

這傳達了團隊關于應該采取哪些步驟以及每個步驟應該涉及多少工作的最初想法。下面是每個部分的具體情況。

創(chuàng)新

這是我們作為行業(yè)領導者和差異化者想要自主創(chuàng)新的解決方案，還是我們想要與市場平起平坐的籌碼?

如何排名

我們的產品高級副總裁保羅 · 亞當斯將創(chuàng)新描述為構建新的、不同的、更好的東西。這種類型的創(chuàng)新可以納入業(yè)務戰(zhàn)略、產品策略和執(zhí)行層面。在我們開始一個項目之前，我們通常會考慮后兩類中潛在的創(chuàng)新——產品策略和執(zhí)行。

• 在產品策略層面，這個項目是否處于需要創(chuàng)新解決方案的產品領域？
• 在執(zhí)行層面，這個項目是否直接有助于差異化或縮小產品差距？

了解項目在產品策略中的位置將有助于進行排名。如果問題與你的產品差異化直接相關，那么創(chuàng)新應該排的更高。團隊應該花更多的時間考慮大局，評估多個方向，并且在確定解決方案之前進行迭代。

如果該項目的唯一目標是縮小產品差距，那么創(chuàng)新應該排在“低”

如果該項目的唯一目標是縮小產品差距，那么創(chuàng)新應該排在“低”。團隊應該評估任何可以迅速重新利用的現有解決方案，而不是花費大量精力設計新的方法。

也有一些項目處于中間。我的團隊最近接管了我們的客戶支持渠道戰(zhàn)略。建立這個戰(zhàn)略是一個中等創(chuàng)新的項目，因為我們需要花時間來評估Intercom應該如何發(fā)展成為一個全方位的通信支持工具——而不是重新發(fā)明輪子。我們花了兩到三周的時間為我們確定的核心工作勾勒出我們的愿景，但我們自己限定了時間，避免評估問題陳述中列出的每一項工作。

投資

我們是否打算在這個項目上花費大量的時間，并可能需要團隊之外的資源？還是我們想以低成本快速地解決問題？

如何排名

• 你的團隊能獨立解決這個問題嗎? 如果不能，投資將會增加
• 和其他問題相比，你將如何進行優(yōu)先度排序？
• 和其他問題相比，你會花更多的時間來解決這個問題嗎？

在對投資進行排名時，確保你的團隊對完成一個項目所需要的東西有實際的理解。需要大量工程工作的項目，尤其是需要多個團隊的貢獻的項目，將自動在投資類別中排名更高。

也就是說，投資排名不應該純粹由對努力的估計來驅動。項目的相對重要性也應該被考慮。如果兩個項目需要相同的努力，但其中一個對實現客戶結果至關重要，那么應該給它一個比另一個更高的投資排名。團隊應該樂于在關鍵項目上花更多的時間，以確保他們做對了。

緊迫性

時間敏感嗎？這是我們想盡快推向市場的東西，還是我們有足夠的時間花費在這上面？

如何排名

• 這對公司和產品戰(zhàn)略至關重要嗎? 現在解決這個問題具有戰(zhàn)略意義嗎？
• 它是要發(fā)布的一部分嗎? 如果是，它對這次發(fā)布有多重要？
• 這個問題對客戶如何使用和享受產品有重大影響嗎?它是否阻礙了很大一部分客戶，還是說它是客戶可以暫時忍受的東西？

緊迫性的來源既可以是自上而下，也可以是自下而上的。產品和發(fā)布策略可以自上而下地決定一個問題的緊迫性。如果你的策略要求在一個核心領域有令人信服的解決方案，那么構建該解決方案的緊迫性將更高。

從自下而上的角度來看，客戶的影響可以是一個強烈的緊急信號。如果一個問題對很大一部分消費者使用和享受產品有重大影響，解決這個問題應該更加緊迫。這里的信號可能包括受阻的銷售協議、 NPS 和客戶反饋，或者客戶流失。

“對客戶的影響可能是一個強烈的緊急信號”

我們很容易覺得路線圖上的每個項目都應該至少是中等或高度緊急的，但這并不總是正確的。緊急情況最終應該表明我們認為我們應該多快把解決方案送到客戶手中。一個項目可能具有重要的戰(zhàn)略意義，但它有一個滿足客戶的現有解決方案。如果客戶能夠繼續(xù)對現有的解決方案感到滿意，那么項目的緊迫性可能會很低，盡管它具有戰(zhàn)略重要性。

將所有三個元素放在一起考慮，以使項目的焦點一致

這三個要素的結合將決定你的團隊應該優(yōu)先考慮項目的哪些步驟，以及他們應該在每個步驟上花費多長時間。

如果一個問題重視緊迫性而不重視創(chuàng)新和投資，那么速度才是最重要的。我們不會花幾周的時間去思考如何讓自己與眾不同，而是要快速獲得一個成功的客戶結果。

如果一項任務在創(chuàng)新上排名靠前，而在緊迫性上排名靠后，我們將花時間縱觀全局，探索多種不同的解決方案。下面是幾個不同組合的例子。

例子1: 收件箱2

我們正在研究的一個即將到來的特性是收件箱2，它將極大地改變收件箱對用戶的外觀和感覺。收件箱是我們產品中使用最頻繁的部分，對我們的策略至關重要。改變它不是一件簡單的任務，但這是我們渴望做的事情，以防止未來發(fā)生變化。這個項目看起來是這樣的:

項目優(yōu)先級: 大膽設想

需要團隊: 多個

花費時間: 1至2個季度

方法: 我們承諾要花時間從大的方面思考，開發(fā)一款概念車或“北極星”設計。我們還需要從許多團隊中獲取輸入;研究、分析、銷售、客戶支持、額外的產品團隊等等。

例子2: WhatsApp 集成

將Intercom的產品與WhatsApp集成的挑戰(zhàn)之一，是使從Intercom的Messenger開始的對話能夠繼續(xù)在WhatsApp中進行。這需要來自多個團隊的輸入——包括安全性，并且為客戶解決了一個關鍵問題。以下是我們的排名:

項目優(yōu)先級: 速度

需要團隊: 1-2個

花費時間: 1季度或更少

方法: 速度是王道，所以值得考慮明顯的路徑和利用現有的模式。投資是中等的，因為我們需要其他團隊的貢獻，但由于高度緊急，我們將只獲取關鍵的輸入。

盡早讓你的團隊和利益相關者保持一致，以獲得最大的成功

此框架是定義和溝通團隊項目方法的有用工具。盡早同意這些因素意味著每個人——包括直接團隊和相關干系人——都理解解決方案的形式，以及在項目期間所期望的步驟和反饋。

參考鏈接：https://www.intercom.com/blog/team-alignment-framework/