我是怎么做總監(jiān)的！

最近幾天，在讀者群里，大家在激烈討論管理方面的問題，諸如技術(shù)總監(jiān)的職責是什么，怎么管理好下屬以及怎么應(yīng)對老板不合理的需求。

今天和大家談?wù)勎覍芾淼恼J知。

管理者也分層級，經(jīng)理、總監(jiān)、高級總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、副總、CXO、CEO。這算一個管理梯隊的進階，而有些更大規(guī)模的公司，比如BAT層級會更多。

我認為無論哪一層級的管理者都可以用這三句概括：自我提升，向上管理，向下負責。大家請將這三句牢牢記住！（敲黑板）

關(guān)于「自我提升」談三點：

1.以身作則

這點是管理中最重要的一點，沒有之一！

很多人天真的以為管理者就是管團隊，管別人，別提多滋潤。錯！一名真正優(yōu)秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作則！先來看張圖：

請問大家喜歡哪一種管理者？我認為優(yōu)秀的管理者絕不是高高在上的BOSS，而是帶著使命感帶領(lǐng)大家走向團隊成長的那個人。

你的一言一行、一舉一動對員工都具有教育性、示范性和影響力，起著耳濡目染、潛移默化的作用。

很簡單，你要求團隊不準遲到，那你自己就別遲到。你想讓團隊打雞血奮勇殺敵，那你也要沖在前面，不是兄弟們天天加班你天天度假。

還要說一句：以身作則是傳遞企業(yè)價值觀的唯一方法！

2.提升領(lǐng)導(dǎo)技能

培養(yǎng)勝任新職位所需要的能力。

領(lǐng)導(dǎo)技能缺失是很多業(yè)務(wù)骨干被提升為初級管理者后的最大障礙，甚至很多人在整個管理生涯中，都無法在領(lǐng)導(dǎo)技能這一項里取得突破。

一個業(yè)務(wù)骨干，如果溝通還不錯，很容易在團隊被提拔成經(jīng)理。而這個時候角色就從個人貢獻者跨越到團隊貢獻者。所考慮的首先是團隊的效能，而不是個人的貢獻。

領(lǐng)導(dǎo)技能的跨越：

• 經(jīng)理級別需要實現(xiàn)從管理自我到管理他人的跨越，這一層級管理者要克服自己攻堅的沖動，需要開始擔任普通員工的職業(yè)教練

• 總監(jiān)級別需要實現(xiàn)從管理他人到管理經(jīng)理人員的跨越，這一層級管理者要開始具備更廣闊的視野，要對業(yè)務(wù)有更深入的理解，并且要肩負培養(yǎng)和教練一線經(jīng)理的職責
  

• 高級總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理需要實現(xiàn)從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的跨越，這一層級的管理者要開始關(guān)注商業(yè)/業(yè)務(wù)/財務(wù)，并培養(yǎng)制定長期戰(zhàn)略的能力
  

• VP/CXO需要擁有優(yōu)秀跨部門溝通整合能力，優(yōu)秀的戰(zhàn)略洞察能力以及對商業(yè)/業(yè)務(wù)/財務(wù)的深度理解

管理者共同的領(lǐng)導(dǎo)技能包括：

• 充分的授權(quán)和關(guān)鍵節(jié)點的檢查

• 能擔任下屬的職業(yè)教練
  

• 制定團隊計劃的能力

• 目標管理的能力

• 優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力
  

千萬千萬千萬千萬千萬千萬不要出現(xiàn)管理錯位！

比如經(jīng)理干著骨干的活，天天攻堅，讓骨干沒活可干。總監(jiān)直接管著所有人，讓經(jīng)理沒法成長。VP帶著一群經(jīng)理，讓總監(jiān)無所適從。

我的一個CEO朋友，公司幾百人規(guī)模了。所有審批、考核、制定目標、招聘決斷全一個人干了，甚至自己還天天畫原型圖。導(dǎo)致團隊優(yōu)秀的人才不斷流失，每次跟他見面，他都會給我抱怨，創(chuàng)業(yè)太TM累了，這幫員工沒一個靠得住！

得了，哥們，檢討下自己吧。

3.學(xué)會時間管理

新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。

先說一句：如果沒有培養(yǎng)出對應(yīng)管理層級需要的領(lǐng)導(dǎo)技能，那這個管理者的時間分配一定會有嚴重問題。

各個管理層級的時間分配：

• 經(jīng)理級別需要將更多的時間放到管理人上面，幫助他人完成任務(wù)。這個階段可以有個人貢獻，但不能分配大量時間

• 總監(jiān)級別需要將大部分時間用于管理、溝通、協(xié)調(diào)資源，同時需要花時間深度理解業(yè)務(wù)，并且要開始學(xué)習(xí)更多新知識

• 高級總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理需要花更多的時間分析、思考、平衡長期目標和短期目標，并要開始具備一定的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

• VP/CXO需要花大量時間和事業(yè)部班子成員溝通，花大量時間學(xué)習(xí)新領(lǐng)域，規(guī)劃新業(yè)務(wù)，參與制定公司戰(zhàn)略

關(guān)于「向上管理」談五點：

1.向上管理要影響老板而不是服從老板

影響老板的前提條件是理解業(yè)務(wù)，理解老板意圖。不要只是服從老板指令，如果只是基層員工絕對服從老板那沒毛病，但如果成為管理者只是一味的服從，你的團隊績效絕不會好。

你肯定比你老板離炮火聲更近，更容易對你對團隊做出正確判斷。

影響老板的第二層含義是取得老板信任，多溝通多匯報讓信息變得透明。

2.向上管理首先要管理好老板的預(yù)期

能做到的事，我們承諾。不能做到的事，堅決不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滾蛋一條路！

反復(fù)跟老板確認他對你的期望是什么，達成共識。共識非常重要，共識就是生產(chǎn)力！

作為管理者，我認為在入職前就應(yīng)該和老板達成「預(yù)期共識」，否則極容易出現(xiàn)「預(yù)期偏差」。

我有個很優(yōu)秀的大佬朋友，卻在上一份工作中慘遭失敗。原因是他空降到那家公司之前，沒有了解好老板的預(yù)期，進入公司后發(fā)現(xiàn)老板的預(yù)期完全超出他的能力范圍。而他是個很要強的人，這個過程也沒有和老板重新校正預(yù)期。最終老板認為他表現(xiàn)不好，只好黯然離開！

3.向上管理必須只提建設(shè)性意見

當想法跟老板不一致時，只提建設(shè)性意見。不要單純的反對，誰也不喜歡只反對不給方案。

提供解決方案，不能只講困難。遇到問題，需要提出切實可行的方案，把工作中的問答題，轉(zhuǎn)化為判斷題或者選擇題讓老板拍板。只講遇到的困難，而不提供解決辦法，會體現(xiàn)出工作過程中能力的不足，和思想消極的傾向。

4.向上管理要做到及時反饋

發(fā)揮主觀能動性。把自己能做的事情做好，把能鋪墊的東西鋪墊好，推動老板去完成目標。不必擔心提交的版本不夠完美，更需要擔心的是很長時間都沒有反饋。

還有一點，能用數(shù)據(jù)做反饋的一定帶上數(shù)據(jù)。這點非常重要，數(shù)據(jù)不會騙人并且最能反饋客觀情況。

5.向上管理要盡最大努力爭取資源

資源包括人、錢、時間、等等。沒有資源的管理者，寸步難行。錢就是預(yù)算，人就是人頭，時間就是機會成本。甚至有些情況下，老板自己的時間也是資源。

在360的時候，我們的VP就是老板時間殺手，一會請周鴻祎來代言部門產(chǎn)品，一會找齊向東宣傳站臺。

我在噠噠擔任dadababy事業(yè)部總經(jīng)理做的最多的一件事就是跟老板爭取各種資源。老板不給投放的錢，OK，那我們用公司的玩偶行不行？公司玩偶有一段時間庫存比較多，我趕緊申請，囤下一大批放著用。

老板不給加HC，爭取不下來，OK，那我借其他部門的人行不行。借著一直用又不占用HC，是個極好的解決方案。

會哭的孩子有奶吃，這句話絕對沒錯！

「向下負責」再談四點：

1.向下負責要對下屬的成長負責

成長是下屬最關(guān)注的事情，不能給下屬帶來成長的管理者都是弱雞！

管理者比下屬一定擁有更多資源和視野，如果管理者不對下屬的成長負責，那下屬很難取得績效和突破。

嚴格要求下屬，擔任下屬的教練，發(fā)現(xiàn)下屬的短板并想辦法提升，下屬有突破的時候的適當鼓勵。這些都非常重要。沒有下屬能力的提升，就不會有團隊績效和團隊成長。

特別是在創(chuàng)業(yè)公司，大家辛苦拼搏，很難圖名利，這個時候成長就更重要了。

2.向下負責要對下屬的工作結(jié)果負責

絕不能當甩手掌柜。任務(wù)分下去就不聞不問，最后出問題了直接拿下屬開刀的老板大有人在。

對下屬對過程檢查、關(guān)鍵節(jié)點的點撥、資源協(xié)調(diào)都非常重要。同時要關(guān)注下屬的產(chǎn)出和你的預(yù)期是否一致，出現(xiàn)不一致需要做上下對齊工作。

出了成績是下屬的，出了事故不要為了保全自己把鍋全部推給下屬。首先反思自己的團隊管理，然后建立機制和措施避免下次再出現(xiàn)類似的事情。

3.向下負責要對團隊目標負責

管理者要給團隊提供清晰的目標和努力的方向。沒有明確目標，或者目標錯誤的團隊注定不會做成事情。

明確清晰團隊目標后，管理者還需要時刻審視檢查團隊是否在朝著目標堅定前行，一旦有偏差，這個時候管理者就要介入扭轉(zhuǎn)。確保團隊達成目標。

4.向下負責要對團隊文化負責

負責團隊的文化打造和維護。正直、誠信這些就不必說了，這里出問題的團隊都會爛掉。我比較傾向于打造透明、開放、包容、學(xué)習(xí)型組織。這種團隊更容易打硬仗，攻山頭。

儀式感的慶祝活動非常必要，取得小成績公布給大家，并一起慶祝下，會讓團隊成員之間充滿信任和相互依賴。

組織定期內(nèi)部分享和外部專家分享，讓大家養(yǎng)成學(xué)習(xí)成長的習(xí)慣。這點跟公司，團隊大小無關(guān)，再小的團隊也可以組織起來。

團隊成員之間不是冷冰冰的工作關(guān)系，也是戰(zhàn)友，好朋友關(guān)系。甚至要關(guān)注大家的情緒變化，心態(tài)變化。適當?shù)臅r候，談?wù)勑模私庀聦俚那闆r，是非常必要的。

華為那句超贊：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救！