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造廠還不是未來。

@科技新知?原創(chuàng)
作者丨伊頁? 編輯丨月見

靜悄悄的雙11，“貓狗大戰(zhàn)”都在刻意淡化GMV數(shù)字上的比拼。而另一邊的造車新勢力戰(zhàn)場上，每個(gè)月的保留節(jié)目曬交付量成績單，正進(jìn)行得如火如荼。

10月份的數(shù)據(jù)一出，小鵬以唯一“破萬”的選手高居榜首。連續(xù)兩個(gè)月的破萬成績，讓小鵬大有改變“蔚小理”排名之勢，忙得又是制圖作表，又是發(fā)文撰稿。

緊隨其后的第二名更讓人意外，與360深度綁定后的哪吒沖進(jìn)前三，周鴻祎也開心地立馬在個(gè)人抖音號(hào)里發(fā)布短視頻祝賀。

曾經(jīng)的領(lǐng)跑者蔚來，交付量同比下滑27.5%，忙不迭地出來解釋，是由于合作產(chǎn)線升級(jí)改造，表示擴(kuò)大后的產(chǎn)能短期就能迎頭追上。

雖然中汽協(xié)、乘聯(lián)會(huì)等官方、民間機(jī)構(gòu)都會(huì)定期統(tǒng)計(jì)公布各家車企的市場銷量數(shù)據(jù)，但新勢力們對(duì)于每月交付量的在意程度，確實(shí)達(dá)到了新高。

一方面是為了回應(yīng)跨界造車的質(zhì)疑，另一方面也是向資本市場有個(gè)交待。至于同行冤家間的比拼，用何小鵬自己的話說，“今天造車新勢力的企業(yè)，在我的邏輯里面都沒有上牌桌。”

“牌桌論”還有具體的闡述，“月銷1萬臺(tái)”是何小鵬所認(rèn)為的，中國造車新勢力從初創(chuàng)到成長的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而就在新玩家們苦苦為1萬臺(tái)的里程碑奮力拼搏時(shí)，特斯拉和比亞迪旗下的電動(dòng)車系列，早已度過產(chǎn)能爬坡期，分別達(dá)到了5萬、8萬的級(jí)別。

經(jīng)過宏觀政策、資本市場的助推，電動(dòng)車市場的教育工作已然打下了基礎(chǔ)，技術(shù)科普、品牌營銷的第一階段戰(zhàn)役，即將進(jìn)入穩(wěn)定期。而第二戰(zhàn)役的開場，焦點(diǎn)就藏在每個(gè)月的交付量數(shù)據(jù)里，其背后代表的是每家新勢力的產(chǎn)能問題，如何解決以及未來的潛力。

特斯拉在全球范圍內(nèi)的四家超級(jí)工廠令人艷羨，國內(nèi)的造車新勢力們，也會(huì)走上“造車不如造廠”的道路嗎？

代工還是自建？

輿論里質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)公司造車的主流陣營分為兩派，保守派認(rèn)為以BBA為代表的傳統(tǒng)車企，等到緩過神來根本沒有新勢力什么事；激進(jìn)派覺得雖然智能電動(dòng)車是絕對(duì)的未來，但還有個(gè)終極Boss蘋果等待收割戰(zhàn)場。

然而蘋果造車的路途坎坷不斷，產(chǎn)品體驗(yàn)、軟件生態(tài)縱然是其拿手好戲，但代工廠的尋求合作之路，接連遭到現(xiàn)代、起亞的拒絕。

這也讓蘋果的手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商富士康心癢難耐，接連與裕隆合資、收購美國工廠，還發(fā)布了MIH EV電動(dòng)車平臺(tái)。Foxtron這個(gè)獨(dú)創(chuàng)品牌，更像是一張交給下游品牌商的證明，想要在手機(jī)之外，再開辟一塊代工市場。

智能手機(jī)的普及，離不開的就是這種產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)+供應(yīng)商代工廠的模式推動(dòng)，智能電動(dòng)車走上同樣的成功之路似乎理所應(yīng)當(dāng)。

特斯拉與戴姆勒、蔚來與江淮、小鵬與海馬、理想與力帆，如今的知名電動(dòng)車品牌，無一沒走過或還在走這段合作之路。

不過隨著特斯拉超級(jí)工廠模式的落地和顯效，造廠夢(mèng)又重新在新勢力的心中燃起。

一家汽車主機(jī)廠為別家品牌代工，在行業(yè)中并非罕見但也沒那么光彩。除了像麥格納這種頂級(jí)汽車零部件供應(yīng)商，專注于代工服務(wù)奔馳、寶馬、福特等一線品牌，其他車廠存在多余的代工產(chǎn)能，只會(huì)說明自家品牌的產(chǎn)品線銷量不佳。

特斯拉與戴姆勒的合作案例，一個(gè)需要整車組裝車間，一個(gè)眼饞高新電池技術(shù)，但兩方同屬強(qiáng)勢的搭檔，很快就不告而破。而國內(nèi)第一批為新勢力代工的車廠，東南、江淮、海馬都屬于傳統(tǒng)車企中的弱勢群體。

宏觀政策上的限制，是代工模式發(fā)展壯大的另一個(gè)原因。2018年國家發(fā)改委宣布新規(guī)，要求純電乘用車項(xiàng)目的審批，必須有主要法人股東在上兩年度境內(nèi)外累計(jì)銷售并登記注冊(cè)超過3萬臺(tái)純電乘用車或3000臺(tái)純電商用車，或純電產(chǎn)品累計(jì)銷售額大于30億元。

這也是為什么理想、蔚來在品牌成立之初就要上馬的自建工廠項(xiàng)目，中途停滯或遲遲不能落地，最終或暫時(shí)妥協(xié)積極完成門檻任務(wù)，或全面擁抱代工模式。

但不管是OEM還是ODM的代工合作，品牌方與供應(yīng)鏈的博弈始終存在，殊不見小米雷軍早期誠懇謙遜的三顧茅廬，以及錘子羅永浩敗于供應(yīng)鏈管理的落寞。

汽車組裝零部件的數(shù)量之巨，也遠(yuǎn)非手機(jī)能比，分散于全球的各家供應(yīng)商來回的運(yùn)輸成本也是不小的開銷。最終特斯拉在積累了與戴姆勒合作的經(jīng)驗(yàn)后，選擇自建超級(jí)工廠，并成功拉動(dòng)產(chǎn)能的提升、毛利空間的擴(kuò)大。

蔚來此次不惜犧牲月度交付量的改造升級(jí)江淮的產(chǎn)線；小鵬在廣州、肇慶、武漢三地建立基地；理想擴(kuò)建常州工廠后，北京的產(chǎn)線也在動(dòng)工，三家預(yù)計(jì)都要達(dá)到30萬到40萬輛的年產(chǎn)能。

新勢力們不僅想要拼命擴(kuò)大產(chǎn)能，更希望自家車主不用再購買新車后，費(fèi)力摳掉政策里規(guī)定的，代工廠品牌車標(biāo)。

規(guī)模化才能成功

無論是代工升級(jí)產(chǎn)線，還是自建組裝工廠，追求的還是傳統(tǒng)汽車行業(yè)里的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

汽車行業(yè)作為制造工業(yè)中的典型代表，把大規(guī)模化生產(chǎn)導(dǎo)致的平均成本降低效益，發(fā)揮得淋漓盡致。

同一汽車平臺(tái)產(chǎn)線，能夠?yàn)槎鄠€(gè)款式系列產(chǎn)品服務(wù)，銷量越高，固定成本的投入就會(huì)被攤薄，毛利空間更大、定價(jià)策略也就更加靈活。

從全球傳統(tǒng)汽車市場格局來看，年產(chǎn)銷量達(dá)到千萬規(guī)模以上的，是以生產(chǎn)中端產(chǎn)品線為主的大眾、豐田、通用三巨頭。

沒有走性價(jià)比鋪量路線的奔馳、寶馬、奧迪，則組成高端領(lǐng)域的BBA陣營，以年產(chǎn)銷量200萬的規(guī)模，便不輸于三巨頭的利潤空間。

更遜一籌的國內(nèi)合資、自主品牌，分別處在百萬級(jí)、十萬級(jí)的梯隊(duì)上，只能勉強(qiáng)維持生存發(fā)展，面對(duì)掌握核心技術(shù)的前輩們，只能望洋興嘆。

然而后來者仍能從激烈的市場競爭中覓得機(jī)會(huì)，中小企業(yè)也不斷摸索出獨(dú)特的生存之道。

一種是背靠大樹抱上大腿，積極參與到行業(yè)分工體系之中，從螺絲釘做起一步步積累經(jīng)驗(yàn)，甚至依賴代工技術(shù)實(shí)現(xiàn)反超搶得話語權(quán)。

一種是經(jīng)典的“尖刀策略”，專注細(xì)分市場，在某一個(gè)車主群體內(nèi)深耕，或垂直把一項(xiàng)產(chǎn)品體驗(yàn)做到極致，占領(lǐng)一塊邊角之地，再圖全局。

還有一種少不了國家、地方政府的保護(hù)支持，審批上開綠燈，資金上做擔(dān)保，上下游供應(yīng)鏈集體招商，度過艱難的發(fā)芽階段，再放手到市場上一搏。

電動(dòng)車新勢力吹響革命的號(hào)角，除了因?yàn)椤叭姟毕到y(tǒng)打破了傳統(tǒng)燃油車的技術(shù)門檻壟斷，更多的是少不了堅(jiān)持并有效執(zhí)行了上述的三種策略。

與傳統(tǒng)車企的合作代工，抱上大腿學(xué)習(xí)造車經(jīng)驗(yàn)；利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和技術(shù)的積累優(yōu)勢，專注于智能化體驗(yàn)；最后是抓住了全球各國，以及地方政府大力扶持新能源產(chǎn)業(yè)、造車工業(yè)的機(jī)遇窗口。

但這些成功經(jīng)驗(yàn)，只適用于從0到1的初創(chuàng)階段，尤其是待到造車新勢力們，都逐一站上月銷萬輛的市場門檻后，如何在1的后面添上更多的0，就是各家品牌需要回答的核心問題。

而且電動(dòng)車規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)效益，不止于像傳統(tǒng)汽車行業(yè)那樣的攤薄成本。在智能化當(dāng)?shù)赖奈磥恚攒囕d系統(tǒng)內(nèi)的軟件生態(tài)服務(wù)為核心的車廠，用戶的軟件購買、服務(wù)訂閱才是天花板無限高的利益蛋糕。

造車不如造廠的規(guī)模化效應(yīng)，毫無疑問是新勢力們成功的財(cái)富密碼。

未來平臺(tái)為王？

傳統(tǒng)車企被造車新勢力打得丟盔棄甲，根本原因還是在于其固有的利益分配格局，很難在短時(shí)間內(nèi)做出主動(dòng)性的變革。

那么按照電動(dòng)車的未來在智能化的邏輯，蘋果難道真的會(huì)成為最終的贏家？現(xiàn)實(shí)也并非只會(huì)是歷史的重演。

谷歌、百度就曾重押無人自動(dòng)駕駛的軟件系統(tǒng)，幾番挫折后一個(gè)技術(shù)突破緩慢，一個(gè)與傳統(tǒng)車企分分合合，最終不得不躬身入局。

華為言必稱堅(jiān)決不下場造車，但自研的HiCar系統(tǒng)只能選擇名不見經(jīng)傳的中小車企合作，主流品牌車廠要么是有圖謀自己軟件生態(tài)的野心，要么是在設(shè)防互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出爾反爾。

智能手機(jī)領(lǐng)域最終形成安卓、iOS系統(tǒng)雙分天下的格局，一是老牌廠商的塞班、Windows Phone系統(tǒng)固步自封，沒有意識(shí)到開放生態(tài)的平臺(tái)收費(fèi)模式更加具有未來，二是摩爾定律還處于輝煌時(shí)期，硬件平臺(tái)的快速發(fā)展，得以讓軟件體驗(yàn)呈現(xiàn)出完美狀態(tài)。

智能汽車戰(zhàn)爭的開端，便發(fā)于軟件生態(tài)的競爭。BAT早早地投入團(tuán)隊(duì)、資金進(jìn)行車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的開發(fā)，但苦于合作車企的貌合神離，落地場景實(shí)現(xiàn)進(jìn)度緩慢。

以“蔚小理”為代表的新勢力們吸取教訓(xùn)，軟硬并行，每家都開發(fā)出自己的軟件平臺(tái)，但本質(zhì)上仍沒有脫離底層安卓系統(tǒng)的框架，且其使用體驗(yàn)還要受制于上游英偉達(dá)等芯片廠商的算力技術(shù)突破。

更何況，這種打造軟件閉環(huán)生態(tài)，進(jìn)行平臺(tái)壟斷收租的盈利模式，正在被世界各國政府警惕，以及面臨服務(wù)、內(nèi)容提供商的反擊博弈。

手機(jī)領(lǐng)域蘋果與政府、內(nèi)容提供商的官司不斷，華為在國內(nèi)也與騰訊等軟件提供商，不時(shí)來一場沒有硝煙的談判戰(zhàn)爭。

智能化電動(dòng)車未來的軟件生態(tài)，目前來看只有訂閱制的自動(dòng)輔助駕駛技術(shù)，尚有各家的獨(dú)門技術(shù)和收費(fèi)空間。其他車載軟件的移植和開發(fā)，至少在各家月交付量只有1萬的市場空間里，還不足以吸引優(yōu)秀的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。

那么與其擔(dān)心美好的未來能否有實(shí)現(xiàn)的一天，還不如抓緊可以看到的當(dāng)下，開足馬力，不斷造廠。