SaaS產(chǎn)品設(shè)計，從0到1案例實操

本文由作者 王戴明 發(fā)布于社區(qū)
對于大部分SaaS公司來說，產(chǎn)品標(biāo)準化程度決定了企業(yè)的生死。今天，我們就站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度，來看看SaaS從0到1的標(biāo)準化設(shè)計應(yīng)該怎么做。
限于篇幅，本文對如何畫流程圖、如何制作原型等基礎(chǔ)技能就不再敷述，側(cè)重闡述實現(xiàn)SaaS標(biāo)準化設(shè)計的要點。
為便于大家理解，本文會以一個案例為線索，一步一步演示如何從0到1設(shè)計一款SaaS產(chǎn)品。

01
SaaS與自用系統(tǒng)的差異
雖然同為B端產(chǎn)品，SaaS與自研系統(tǒng)的差異卻非常明顯。從根本上來說，SaaS產(chǎn)品需要服務(wù)于眾多企業(yè)：少則幾十家，多則幾萬家。因此，對業(yè)務(wù)的包容性需要很強。代價則是產(chǎn)品迭代速度相對緩慢。
自研系統(tǒng)由于只服務(wù)于一家企業(yè)，強調(diào)的是貼身服務(wù)，因此對產(chǎn)品包容性要求較低，但是很強調(diào)迭代的速度。雖然SaaS和自研產(chǎn)品的邏輯是類似的，但是對產(chǎn)品經(jīng)理能力的要求卻有一定差異。
具體可以參考下圖：
內(nèi)部B端產(chǎn)品經(jīng)理更多是輔助角色。因此比較強調(diào)深入?yún)⑴c和支持業(yè)務(wù)，通過協(xié)調(diào)甚至推動業(yè)務(wù)部門，達成公司目標(biāo)。
SaaS產(chǎn)品經(jīng)理就不一樣了，因為負責(zé)商業(yè)化產(chǎn)品，是公司實現(xiàn)營收和盈利的核心環(huán)節(jié)，所以比較強調(diào)產(chǎn)品本身的架構(gòu)能力和設(shè)計能力。
我個人認為，衡量SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)劣，其中一個重要的標(biāo)準就是：當(dāng)用戶數(shù)不斷增加，產(chǎn)品功能會不會被推翻或大幅修改，即能不能多做加法，少做減法和改法。

02
標(biāo)準化的意義
產(chǎn)品標(biāo)準化對SaaS公司至關(guān)重要，曾經(jīng)聽某知名SaaS公司大區(qū)總監(jiān)說，某個百萬級項目談得非常好，約定4個月交付上線。
結(jié)果到了第3個月，客戶要求推倒重來，按客戶實際業(yè)務(wù)重新開發(fā)。這位銷售總監(jiān)抱怨道：“前面談得好好的，就用標(biāo)準化產(chǎn)品。但到項目后期，客戶卻說產(chǎn)品滿足不了業(yè)務(wù)需求，真是搞不懂?！?/span>
這就是典型的產(chǎn)品能力支撐不了銷售能力。如果這樣的項目很多，SaaS公司就很難盈利。具體來說，SaaS標(biāo)準化有以下三個重要意義：
1. 降低邊際成本
SaaS公司最大的成本投入是研發(fā)成本， 如果每一個項目都是通過配置完成交付，這意味著隨著用戶數(shù)的增加，研發(fā)成本會被逐步攤薄，最終形成規(guī)模效應(yīng)，因此標(biāo)準化是SaaS公司盈利的關(guān)鍵之一。
2. 沉淀最佳實踐
B端客戶真正希望購買的是“行業(yè)最佳實踐”，即便SaaS公司具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗，也了解行業(yè)標(biāo)桿的業(yè)務(wù)策略和執(zhí)行方案，如果SaaS產(chǎn)品不能體現(xiàn)和支撐這些“最佳實踐”，那么推廣和執(zhí)行的成本都會很高。
所謂標(biāo)準化，其實就是把領(lǐng)先企業(yè)的解決方案進行提煉，再固化到系統(tǒng)中。這些固化的解決方案，是SaaS系統(tǒng)的靈魂。
3. 積累產(chǎn)品能力
如果SaaS公司依賴運營而不是依賴產(chǎn)品來保障“客戶成功”，那產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理的價值都會大打折扣。標(biāo)準化會不斷增強產(chǎn)品的配置能力，使得產(chǎn)品越來越厚重，價值越來越高。也只有厚重的B端產(chǎn)品，才能磨煉和體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品能力。

03
標(biāo)準化策略
標(biāo)準化策略是SaaS產(chǎn)品策略的重要組成部分，可以分為三個部分，分別是：
1. 產(chǎn)品版本標(biāo)準化策略
標(biāo)準化最重要的策略，是確定“不滿足哪些客戶的需求”。
“一套產(chǎn)品吃遍天下”的傳統(tǒng)軟件時代，已經(jīng)過去了。即便我們要占領(lǐng)多個細分市場，也要謹慎判斷，是否通過“一個行業(yè)版本”滿足全部客戶的需求。
比如，在快消品行業(yè)，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商的管理模式差異是比較大的。對于經(jīng)銷商來說，組織和權(quán)限的管理是相對簡單的，也不涉及嚴格的外部賬號管理；而品牌商則有復(fù)雜的多組織管理的需求，包括外部組織和賬號的管理。
再比如，經(jīng)銷商的價格體系是相對簡單的，不同等級的客戶可能會有對應(yīng)的價目表，部分客戶會簽訂特定的價格協(xié)議；但是品牌商的價格體系則復(fù)雜很多，不同分公司、不同區(qū)域、不同商圈等級都會影響具體的價格。這是因為“價盤”是品牌商的生命線，所以精細的控制是有必要的。
快消品經(jīng)銷商和品牌商需求差異
當(dāng)然，并不是說，我們一定不能在一個版本滿足多個行業(yè)的需求。過去SAP、Oracle的成功已經(jīng)證明這一點是可以實現(xiàn)的。但是，SaaS引以為傲的正是足夠“高可用”的系統(tǒng)。過于臃腫的產(chǎn)品，會大大增加客戶的使用成本。
反過來說，“一個版本滿足所有需求”當(dāng)然是不正確的。但是如果盲目的橫向擴充版本，也會給SaaS公司帶來沉重的研發(fā)負擔(dān)。
比如，當(dāng)我們面對“非處方藥”行業(yè)的客戶，是否需要劃分出一個版本呢？雖然并不是快消品行業(yè)，但是“非處方藥”卻在學(xué)習(xí)快消品行業(yè)的分銷模式。在這種情況下，如果我們提供的是分銷SaaS產(chǎn)品，就暫時沒有必要單獨為“非處方藥”劃分一個行業(yè)版本出來。
2. 功能層標(biāo)準化策略
標(biāo)準化第二重要的策略，是決定“哪些功能不標(biāo)準化”。對于大部分SaaS，90%以上的功能是能夠在產(chǎn)品層面進行標(biāo)準化的，但是可能有10%的功能是很難標(biāo)準化的。分清楚哪些功能可以“在產(chǎn)品層面進行標(biāo)準化”，也非常重要。
比如，中小企業(yè)對報表的需求相對簡單，因此報表功能是相對容易標(biāo)準化的；但是對于百億級企業(yè)來說，報表是一個高度復(fù)雜且不能妥協(xié)的需求，因此對于還沒有BI或者PaaS產(chǎn)品的SaaS企業(yè)來說，暫時進行定制也是一個可行的選擇。
3. 開發(fā)層標(biāo)準化策略
對于無法“在功能層進行標(biāo)準化”的功能，我們要想辦法在開發(fā)層進行標(biāo)準化，即通常我們所說的PaaS，現(xiàn)在流行的叫法是“低代碼”。
低代碼是一個很“古老”的事物。我還在Oracle公司的時候，就很頻繁的使用Oracle的低代碼能力了——我們又叫personalization。通過它，我們可以改變字段的屬性，也可以嵌入SQL甚至package。
也就是說，即便是能夠靈活二次開發(fā)的傳統(tǒng)軟件，也非常依賴低代碼。更不用說二次開發(fā)相對困難的SaaS公司了。因此，如果一家SaaS決意要做大，PaaS能力就不是可選題，而是必選題。
但是，自研PaaS平臺確實是一個費錢的工作，并不是所有SaaS創(chuàng)業(yè)公司，都能夠輕易負擔(dān)得起的。好消息是，中國SaaS正在進入平臺時代，釘釘、企業(yè)微信逐步增強的低代碼能力，有望幫助SaaS公司低成本的擁有“PaaS自由”。

04
標(biāo)準化設(shè)計難點
和自研系統(tǒng)相比，SaaS產(chǎn)品的設(shè)計更依賴長遠規(guī)劃。這是SaaS設(shè)計的核心，也是SaaS設(shè)計的難點。重視長遠規(guī)劃，主要是由于兩個原因：
1. 控制開發(fā)成本
由于標(biāo)準化強調(diào)配置能力，因此同樣一個功能，所需要的開發(fā)量可能是自研系統(tǒng)的數(shù)倍。一旦開發(fā)了拙劣的功能，就可能對開發(fā)資源造成驚人的浪費。
2. 便于持續(xù)迭代
更重要的是，作為“公用產(chǎn)品”，SaaS必須保持簡潔性：如果系統(tǒng)充斥著一堆雞肋的功能，且有少數(shù)企業(yè)堅持在使用，那么會對系統(tǒng)迭代造成阻礙。讀者可以思考一下，當(dāng)規(guī)劃的新功能與這些雞肋功能產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何處理？
因此，好的SaaS設(shè)計就是盡量做“加法”，避免做“減法”和“改法”。
當(dāng)然，標(biāo)準化設(shè)計對產(chǎn)品經(jīng)理本身也是有要求的。我常常比喻，所謂的標(biāo)準化設(shè)計，就像在棋盤上放棋子：棋盤就是產(chǎn)品經(jīng)理所擁有的架構(gòu)能力，棋子就是具體的需求。沒有棋盤，就不可能正確落子。

05
標(biāo)準化設(shè)計步驟
從設(shè)計過程來說，標(biāo)準化設(shè)計可以遵循以下四個步驟：
1. 策略層梳理
所謂策略層梳理，是站在相對宏觀的層面梳理業(yè)務(wù)，具體又包括以下步驟：
1）明確業(yè)務(wù)范圍
企業(yè)的業(yè)務(wù)可以分為前中后臺業(yè)務(wù)，前臺業(yè)務(wù)包括商城APP等，中臺業(yè)務(wù)包括CRM、訂單管理、物流管理等，后臺業(yè)務(wù)則包括HR、財務(wù)等。
我們首先需要明確，第一版SaaS產(chǎn)品版本主要是滿足哪一塊業(yè)務(wù)需求。劃定好了邊界，才能匹配公司的戰(zhàn)略和資源。
案例：
一家知名快消品廠家找到某SaaS公司（簡稱A公司），希望開發(fā)一款管理銷售人員的移動APP。經(jīng)過溝通，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理小李意識到，客戶的需求實際上是分銷管理，包括銷售訂單管理、銷售人員管理和門店管理等。
雖然A公司有服務(wù)于快消品‘經(jīng)銷商’的分銷管理系統(tǒng)，但是一直苦于無法切入利潤更豐厚、收入更穩(wěn)定的快消品‘品牌商’市場，這正是一個非常好的機會。

2）梳理經(jīng)營策略所謂經(jīng)營策略，其實就是企業(yè)的打法
比如：在線下分銷業(yè)務(wù)中，用戶企業(yè)是采用深度分銷？還是兼有直銷？搞清楚客戶的經(jīng)營策略，才能理清產(chǎn)品研發(fā)的思路。
此外，我們必須明白，SaaS是給一個行業(yè)的眾多客戶使用的。因此，我們還需要對企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)營策略進行梳理。這樣，一方面可以將客戶的經(jīng)營策略匹配到行業(yè)的經(jīng)營策略，便于我們抓住本質(zhì)，確保產(chǎn)品的通用性；另一方面，也可以通盤考慮未來的拓展方向，提前打好架構(gòu)基礎(chǔ)。
比如，快消品線下分銷常見的策略包括大批發(fā)制、多級分銷、深度分銷、直銷、車銷等，而深度分銷又分為廠家覆蓋模式和經(jīng)銷商覆蓋模式。作為產(chǎn)品經(jīng)理，有必要全面梳理這些模式，才能在產(chǎn)品設(shè)計時胸有成竹。
案例：
小李和客戶溝通后，發(fā)現(xiàn)該快消品廠家主要采用了大批發(fā)制、直銷和深度分銷三種經(jīng)營策略，屬于行業(yè)比較經(jīng)典的打法，可以先開發(fā)這三種分銷模式，同時兼顧到未來向多級分銷和車銷的拓展。
大批發(fā)制
大批發(fā)是廠家把貨賣給批發(fā)商，由批發(fā)商再進行二次分銷。大批發(fā)模式雖然是比較粗放的分銷方式，但是當(dāng)廠家管理能力不足時，采用大批發(fā)模式可以實現(xiàn)快速鋪貨，因此仍然是常見的一種分銷模式。
直銷制
快消品行業(yè)有40%左右的銷量，都是通過以大超市為代表的現(xiàn)代通路完成的。這些大超市往往是區(qū)域連鎖甚至全國連鎖，可以樹立品牌形象，但是進入門檻高、談判過程復(fù)雜，因此，往往是由快消品廠家直接進行合作。
深度分銷
深度分銷是快消品分銷的重要方向。實行深度分銷的企業(yè)，往往已經(jīng)具備一定的規(guī)模和管理能力。他們將區(qū)域進行劃分，指定經(jīng)銷商專營，強調(diào)終端門店的鋪貨率、陳列、新品普及率等。
對于企業(yè)來說，深度分銷可以最大化挖掘終端門店的潛力，提高新品和高毛利商品的銷售量，并有效的阻擊競爭對手。因此，這種模式一直是伊利、康師傅、可口可樂等大型快消品企業(yè)的重點分銷模式。

3）梳理業(yè)務(wù)難點相對于傳統(tǒng)軟件，SaaS是后來者
根據(jù)產(chǎn)品替換公式：新產(chǎn)品價值>舊產(chǎn)品價值+替換成本，只有SaaS提供了更大的價值，客戶才會考慮購買。退一步說，即便沒有競爭的傳統(tǒng)軟件，SaaS也必須解決“以前無法解決的問題”，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。
因此，梳理清楚業(yè)務(wù)難點，明白“客戶為什么選擇我們”，是非常重要的工作，可以讓我們把資源集中在最關(guān)鍵的功能上。而不是分散資源，做那些客戶雖然愿意使用，但是不構(gòu)成“差異化競爭力”的功能。
案例：
經(jīng)過和客戶溝通，小李了解到，其實客戶之前已經(jīng)耗費上百萬實施了某國際知名品牌的CRM系統(tǒng)，但是移動端的用戶體驗非常糟糕。除了使用上不夠高可用，需要反復(fù)培訓(xùn)才能上手；低下的操作效率和緩慢的響應(yīng)速度，更是使得系統(tǒng)的推廣困難重重。
客戶為什么選擇由A公司來開發(fā)分銷系統(tǒng)，就是在體驗了A公司的移動端產(chǎn)品后，認為產(chǎn)品的用戶體驗非常優(yōu)秀，可以解決當(dāng)前系統(tǒng)推廣的最大難題。了解到客戶的訴求后，小李意識到：這個針對快消品廠家的SaaS系統(tǒng)，設(shè)計的重心要放在移動端。
快消品行業(yè)普遍存在銷售人員學(xué)歷低、管理難的問題，如果通過移動端大大提高員工效率、降低員工使用難度，那么該SaaS產(chǎn)品將對快消品品牌商產(chǎn)生巨大吸引力。

2. 業(yè)務(wù)層梳理
業(yè)務(wù)層梳理，最有效的做法就是畫業(yè)務(wù)流程圖。流程圖的重點在于，產(chǎn)品經(jīng)理要幫助客戶梳理清楚業(yè)務(wù)和需求，避免錯亂和遺漏。而做到這一點的關(guān)鍵，是產(chǎn)品經(jīng)理要有一定的架構(gòu)能力，即知道典范的流程應(yīng)該如何流轉(zhuǎn)。
如果是針對大客戶的SaaS，那么建議到客戶現(xiàn)場呆一段時間。大客戶的要求比較細致，現(xiàn)場溝通可以提高溝通的效率；如果是針對小客戶的SaaS，那么建議你先找到幾個種子用戶，通過流程圖，確保1.0版本是他們能夠接受的MVP（最小可行產(chǎn)品）。
流程圖繪制細節(jié)是基本功，這里就不再敷述。下面放一張我曾經(jīng)繪制的流程圖供大家參考：
案例：
一開始，該快消品企業(yè)認為自己的需求很簡單，主要是業(yè)務(wù)人員在手機端錄入銷售訂單，再通過接口實時傳送到已有的ERP系統(tǒng)即可，如下圖：
小李并沒有急于下結(jié)論，而是在黑板上畫出了典范的分銷管理流程，然后按照流程環(huán)節(jié)逐個進行梳理，如下圖：
經(jīng)過梳理，小李很快發(fā)現(xiàn)，該廠家對于區(qū)域連鎖賣場等大客戶，采取的是廠家業(yè)務(wù)員拜訪、工廠直接發(fā)貨的直營銷售策略；對于非連鎖便利店等小客戶，采取的是廠家業(yè)務(wù)員拜訪、經(jīng)銷商發(fā)貨的深度分銷策略。因此，客戶實際上有兩種不同的銷售管理流程，如下圖：
流程梳理清楚，設(shè)計思路也就清晰了。同時，小李專業(yè)的需求梳理方法也得到了客戶認可，客戶領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場表達了合作的意向。

3. 多組織架構(gòu)設(shè)計
企業(yè)業(yè)務(wù)的開展，是基于多個部門的相互協(xié)同和相互監(jiān)督的。當(dāng)用戶在使用SaaS系統(tǒng)時，流程流轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)安全性都必須符合企業(yè)協(xié)同與管控的要求。這就需要我們設(shè)計好組織、角色和權(quán)限功能。而這里面最有難度的，就是多組織架構(gòu)設(shè)計。
比如，某飲料公司為擴大銷售規(guī)模，分別在A市和B市建立了分公司，各負責(zé)一個大區(qū)的生產(chǎn)和銷售。為便于管理和激勵分公司團隊，公司決定兩個分公司獨立核算利潤，并根據(jù)實現(xiàn)的利潤進行分紅。
為支持兩個分公司的獨立核算，并防止數(shù)據(jù)泄露，該飲料公司IT團隊決定分別給兩個分公司建立一個“利潤中心組織”。
在“利潤中心組織”下面建立了相應(yīng)的“角色”，并分配了相應(yīng)的“功能”比如銷售訂單、發(fā)貨功能等等。最后，將相應(yīng)的“角色”分別分配給了兩個分公司的員工。
這樣，A公司員工建立的銷售訂單，所產(chǎn)生的收入和利潤數(shù)據(jù)，均會統(tǒng)計到A公司。且銷售訂單、收入和利潤等數(shù)據(jù)，只能由A公司的員工查看。B公司亦如此。
多組織架構(gòu)實際上體現(xiàn)了企業(yè)責(zé)權(quán)利的劃分，決定了組織間協(xié)同與風(fēng)險管控策略。由于企業(yè)越大，組織架構(gòu)就越復(fù)雜，管控要求也越高。因此，越是針對大型企業(yè)的SaaS，越需要重視多組織架構(gòu)的設(shè)計。
當(dāng)然，如果是針對小企業(yè)的SaaS，多組織架構(gòu)就相對簡單了，大家把角色和權(quán)限管理設(shè)計好即可。
案例：
小李梳理發(fā)現(xiàn)，客戶下設(shè)2個獨立核算的營業(yè)部，每個營業(yè)部下面都有若干經(jīng)銷商。
對于直營的KA門店，只能由對應(yīng)營業(yè)部管理數(shù)據(jù)和處理業(yè)務(wù)；對于經(jīng)銷商管理的便利店，只能由對應(yīng)經(jīng)銷商管理數(shù)據(jù)和處理業(yè)務(wù)。同時，經(jīng)銷商所屬的營業(yè)部，也具有這些便利店相關(guān)數(shù)據(jù)的管理權(quán)。
小李設(shè)計了“利潤中心”組織類型，并創(chuàng)建了兩個利潤中心組織：江東營業(yè)部和江南營業(yè)部。
經(jīng)銷商A、經(jīng)銷商B、KA門店C都屬于客戶（具有不同的客戶類型），在客戶信息上加上“所屬組織”字段，通過該字段，將這3個“客戶資料”都分配江東營業(yè)部。這樣，就只有江東營業(yè)部的人員可以看到他們的資料以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
對于便利店a、b、c、d，則通過類似的方式，關(guān)聯(lián)到對應(yīng)的經(jīng)銷商，確保經(jīng)銷商之間業(yè)務(wù)信息的隔離。

4. 產(chǎn)品功能設(shè)計
作為SaaS設(shè)計的主體，產(chǎn)品功能設(shè)計又可以分為應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計和詳細功能設(shè)計。
1）應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計
所謂應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計，即各系統(tǒng)應(yīng)用的整體結(jié)構(gòu)圖。
相對于自研產(chǎn)品，SaaS的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計更為關(guān)鍵。合理的應(yīng)用架構(gòu)可以減少功能重復(fù)、避免數(shù)據(jù)混亂和降低系統(tǒng)拓展的難度。而一旦在不合理的應(yīng)用架構(gòu)上搭建起功能模塊，并且擁有一定數(shù)量的企業(yè)客戶后，修改的成本就非常高了。
相對來說，自研產(chǎn)品的糾錯成本就低得多。畢竟只有一家企業(yè)在用，只要和業(yè)務(wù)部門協(xié)商好，推翻重建也不是不可以。
對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計的重點要做到低耦合、高復(fù)用。所謂低耦合，是將功能按照業(yè)務(wù)相關(guān)性，分為多個系統(tǒng)應(yīng)用。系統(tǒng)應(yīng)用之間通過API進行交互。
這樣，單個應(yīng)用的升級，對其他應(yīng)用的影響就小很多，從而提高了系統(tǒng)的敏捷性。比如，銷售訂單管理、倉庫管理和CRM就可以獨立為多個應(yīng)用，并且在必要的時候分配給不同的團隊負責(zé)。
所謂高復(fù)用，即將各個模塊所共用的功能抽離出來，單獨形成一個系統(tǒng)應(yīng)用。
這樣，一方面確保了信息來源的一致性，另一方面簡化了系統(tǒng)，避免了重復(fù)開發(fā)。比如，客戶信息在銷售訂單管理、CRM、TMS（運輸管理）等系統(tǒng)應(yīng)用中都會用到，是有必要獨立成一個應(yīng)用的。
應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計雖然沒有標(biāo)準答案，但實際上不管是傳統(tǒng)的Oracle ERP系統(tǒng)，還是新興的各大電商、SaaS系統(tǒng)，都有非常成熟的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計。多研究競品，再結(jié)合實際情況進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計的好方法。
案例：
考慮到A公司已經(jīng)有獨立的客戶信息系統(tǒng)，也有成熟的商品管理系統(tǒng)，小李決定直接復(fù)用這些系統(tǒng)。為了滿足品牌商的需求，小李增加了一些新的功能，比如商圈管理、價格策略管理等。
其實，復(fù)用客戶信息管理和商品管理模塊，小李還有長期的考慮，即未來品牌商版本和經(jīng)銷商版本可能會打通，形成交易型的SaaS產(chǎn)品。如果兩個版本共用一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)功能，會有利于將來的數(shù)據(jù)集成和流程整合。

2）詳細功能設(shè)計
SaaS詳細功能設(shè)計很考驗產(chǎn)品經(jīng)理的系統(tǒng)經(jīng)驗，從設(shè)計流程上來說，SaaS功能設(shè)計也遵循通用B端產(chǎn)品設(shè)計流程，如下圖：
但是，SaaS系統(tǒng)面對的是多個企業(yè)的具體需求，而這些具體需求看起來總是千差萬別的；更困難的在于，產(chǎn)品經(jīng)理并不能確定未來會面對什么樣的企業(yè)，也就無法預(yù)知所有的需求。
在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理可能就會面臨各種尷尬局面，比如：
功能升級需要大幅修改原有功能，開發(fā)抱怨；
功能升級改變原有體驗，客戶抱怨；
功能上線后，沒有人使用，團隊抱怨；
功能上線后，客戶說需求變更了，各種人抱怨。
所以SaaS詳細功能設(shè)計很考驗產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)劃和深度思考能力，具體來說，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要做好以下幾點：
長遠規(guī)劃，謹慎設(shè)計
從0到1的SaaS，往往是從一小群客戶的需求起步。當(dāng)客戶數(shù)量較少，功能也不多的時候，產(chǎn)品的設(shè)計缺乏約束，很容易野蠻的生長。
比如，買贈是消費品行業(yè)常用的促銷手段。在某些情況下，贈品需要關(guān)聯(lián)到主品，比如買5瓶大可樂送1瓶小可樂。產(chǎn)品經(jīng)理為了設(shè)計和操作方便，可能選擇直接在訂單行上新增字段，體現(xiàn)贈品名稱和數(shù)量。
這樣的設(shè)計在面對簡單需求的時候，可能不會出現(xiàn)問題。但是一旦遇到比較復(fù)雜的情況，比如：
需要管理贈品發(fā)貨；
買5增2，買5瓶大可樂送2種贈品；
需要和ERP系統(tǒng)集成等情況時，就會出現(xiàn)問題。
正確的做法是，主品和贈品都放在獨立的訂單行，擁有相同的字段，并且通過“贈品”字段來標(biāo)識該訂單行是否贈品（打勾即為贈品）。因此，作為SaaS產(chǎn)品經(jīng)理，不能夠只盯著眼前的需求，而應(yīng)該放眼長遠，盡可能考慮全面。
另外，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理必須承認：即便通曉所有需求，我們?nèi)詿o法確定全部需求的優(yōu)先級。因此，一般情況下，產(chǎn)品經(jīng)理只能挑選那些最有價值的需求優(yōu)先進行滿足。而且，每一次的設(shè)計都應(yīng)該是MVP，從而避免暫時不需要的功能被提前開發(fā)。
這就是SaaS謹慎設(shè)計的原則。
深度思考，究竟精神
SaaS設(shè)計的糾錯成本，遠高于自研產(chǎn)品。但是，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理離客戶往往比較遠，不容易深入?yún)⑴c客戶的日常經(jīng)營。
相對而言，傳統(tǒng)軟件時代的項目制，需求設(shè)計師可以在一個客戶現(xiàn)場駐點數(shù)月進行需求調(diào)研和系統(tǒng)開發(fā)；而自研產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，則幾乎天天和業(yè)務(wù)方在一起溝通。
SaaS公司的研發(fā)團隊龐大，不可能都派駐到客戶現(xiàn)場，因此產(chǎn)品經(jīng)理往往需要兩頭兼顧，既要把客戶的需求搞透徹，也要做好設(shè)計，讓研發(fā)能夠順利工作。
在這種情況下，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理就必須具備“究竟精神”：對客戶的每一個需求刨根問底，究其本質(zhì)。我一直堅守一個原則：永遠相信客戶有一個痛點，但是永遠不要相信客戶有一個正確答案，也把這個原則送給大家。
便覽競品，死磕細節(jié)
SaaS為什么能夠搶占傳統(tǒng)軟件的市場？最重要的原因并不是SaaS更便宜，而是SaaS的出生就帶有移動化、社交化的屬性。但是，移動端設(shè)計的難度是PC端設(shè)計的好幾倍。原因除了手機屏幕更小，同時也是因為移動端操作是在戶外，場景更復(fù)雜，對體驗和效率的要求也更高。
比如：快消品車銷業(yè)務(wù)員為了完成一天的拜訪任務(wù)，拜訪一個客戶的時間平均不能超過5分鐘。為了節(jié)約時間，業(yè)務(wù)員需要一邊卸貨一邊拿著手機下訂單。因此，“錄入銷售訂單”這個頁面必須足夠簡單和高效。
比如：在輸入商品數(shù)量時，就可以直接錄入多單位數(shù)量（不需要選擇單位），如“1箱/3瓶”。并且允許通過加減號來增減數(shù)量。
這樣，當(dāng)業(yè)務(wù)員搬下車1箱3瓶酸奶（假設(shè)1箱酸奶有9瓶），他就不需要再計算出“1箱3瓶等于12瓶”才能錄入系統(tǒng)，這就可以大大提高業(yè)務(wù)員的操作效率。
要做好SaaS交互設(shè)計，除了和UE同學(xué)充分溝通和探討，更重要的是多研究和學(xué)習(xí)競品。所謂三人行必有我?guī)熝?，何況我們是從0到1的設(shè)計SaaS呢？
案例：
在進行報表設(shè)計時，客戶有幾張已經(jīng)使用了5年的核心統(tǒng)計報表，客戶領(lǐng)導(dǎo)希望新的報表仍然沿用以前的統(tǒng)計邏輯。但是，小李仔細分析后，發(fā)現(xiàn)以前的邏輯并不是最優(yōu)的。
因為客戶的部門和人員每年都會調(diào)整，而原報表是根據(jù)“訂單-人員-部門”的對應(yīng)關(guān)系，來計算銷售業(yè)績。這就導(dǎo)致進行同期對比時，歷史年份和最新年份的業(yè)績基礎(chǔ)并不公平。
比如，去年的A部門，有10個人員，管轄a片區(qū)；今年的A部門，有20個人員，管轄b片區(qū)。如果簡單的把去年A部門業(yè)績和今年A部門業(yè)績做對比，實際上是有失公允的。
小李和客戶的項目負責(zé)人進行了溝通，由于這個客戶是快消品行業(yè)最頂尖的企業(yè)之一，項目負責(zé)人也屬于比較自信的領(lǐng)導(dǎo)，因此一開始小李的建議并沒有得到重視。
但是小李堅持與客戶進行溝通，指出“在分銷模式下，只有便利店和對應(yīng)的區(qū)域是相對穩(wěn)定的。因此應(yīng)該用A部門所負責(zé)c區(qū)域的今年業(yè)績，和c區(qū)域去年業(yè)績做對比，這樣才是真正公平的”。
最終，客戶領(lǐng)導(dǎo)被小李說服了，他當(dāng)著眾人的面夸獎了小李。而有了客戶領(lǐng)導(dǎo)的配合，項目的推進也非常順利，最終成功上線。小李也借助這個項目完成了SaaS的從0到1。不久，他又將這個SaaS產(chǎn)品銷售給了其他的大客戶，幫助公司成功完成在大客戶市場的突破。

總結(jié)
SaaS產(chǎn)品的設(shè)計，很強調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理的架構(gòu)能力。如果用一句話對本文做個總結(jié)，那就是：畫好棋盤，放好棋子。
祝大家，設(shè)計出一款改變世界的SaaS產(chǎn)品。

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