為什么跨部門協(xié)作總是一團(tuán)亂麻？

企業(yè)都是由人組成的，少不了人與人之間的協(xié)作溝通。有調(diào)查研究顯示，企業(yè)花在內(nèi)部溝通上的時(shí)間，大約能占到工作時(shí)間的40%以上。而對于中高層的管理者來說，這一比例會更高。

為什么跨部門的協(xié)作溝通會更難？

因?yàn)椴煌块T的業(yè)務(wù)目標(biāo)、KPI可能會有不同，則在協(xié)作的時(shí)候大家的方向和重點(diǎn)可能會有偏差，導(dǎo)致協(xié)作困難。甚至出現(xiàn)問題后互相推諉，找借口和推責(zé)任，無人擔(dān)責(zé)等情況。

第一、各部門的職責(zé)邊界不清晰，其他部門的理解可能不夠

比如說研發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不能及時(shí)地處理銷售團(tuán)隊(duì)的工作需求，時(shí)間久了就會出現(xiàn)抱怨的狀態(tài)。而銷售團(tuán)隊(duì)在客戶那邊承諾的交付內(nèi)容、時(shí)間等，由于得不到研發(fā)團(tuán)隊(duì)的及時(shí)處理，會導(dǎo)致最終客戶簽單受到影響，從而更加造成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的裂縫。

第二、各部門的目標(biāo)不同，交付標(biāo)準(zhǔn)不一致，每個(gè)人的視角和重點(diǎn)也會不同

例如研發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)可能是產(chǎn)品研發(fā)，一些關(guān)鍵功能的迭代等。而銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)則是拿下一些關(guān)鍵客戶，那為了拿下關(guān)鍵客戶，銷售同學(xué)可能愿意做一些跟公司核心產(chǎn)品無關(guān)的需求。就會出現(xiàn)目標(biāo)和交付標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況，雙方扯皮從而造成效率低下，甚至丟失客戶的情形，造成企業(yè)的損失。

第三、注重個(gè)人和部門KPI，而忽略公司總體目標(biāo)

比如說：運(yùn)營部需要的圖片設(shè)計(jì)工作，需要設(shè)計(jì)幫忙完成，而這不屬于設(shè)計(jì)部的工作，因此就很難達(dá)成團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作。

第四、溝通時(shí)間跨度大，信息傳達(dá)不及時(shí)

跨部門協(xié)作，由于各自所處的崗位不一致，需要溝通的人和崗位也會更多。從而導(dǎo)致信息傳遞的丟失和不及時(shí)，這就勢必會導(dǎo)致協(xié)作的多方在實(shí)際工作和產(chǎn)出上出現(xiàn)割裂，達(dá)不到高效高質(zhì)量的要求。

為了做好跨部門協(xié)作，高效溝通是一個(gè)基本技能，在經(jīng)典書籍《關(guān)鍵對話：如何高效溝通》中提供給了我們兩大原則：

第一個(gè)原則是明確自己的對話目的，即我希望通過對話達(dá)到什么目標(biāo)。

這一點(diǎn)很重要。在激烈情緒的影響下，我們往往會忘記了本來的對話目的是要和對方一起解決問題。為此，我們必須在對話過程中牢記自己的目的，時(shí)刻提醒自己不要偏離這個(gè)大方向。

第二個(gè)原則是在對話過程中始終注意維護(hù)安全感，即讓對方毫無心理壓力地和你展開溝通。

實(shí)際上，只要你能夠設(shè)身處地地考慮對方的感受，能夠三思而后言，可以說消除對方心理包袱的方法是無窮無盡的。當(dāng)你做到了時(shí)刻關(guān)注對方的安全感時(shí)，關(guān)鍵對話問題自然也就迎刃而解了。

除了解決溝通的問題外，跨部門協(xié)作還有一些方法在實(shí)際工作中可以去嘗試的。

• 態(tài)度要主動(dòng)，皮球踢過來，你勇敢地接一下也不會被砸死

合作是相互的，積極配合是下次良好合作的基礎(chǔ)。

接受合作任務(wù)時(shí)要清晰地把握對方的需求，一旦確定下來不能出現(xiàn)遺忘、拖延的情況，更不能臨時(shí)推脫。特殊情況可能無法按期完成，要及時(shí)反饋，求得對方的體諒和理解。積極的態(tài)度可以獲得對方的認(rèn)可，認(rèn)可則是敲開合作之門的敲門磚。

• 方法上要得當(dāng)：尊重是前提，真誠是原則，明確是基礎(chǔ)

首先作為主導(dǎo)部門要就工作內(nèi)容進(jìn)行分析。在分析的基礎(chǔ)上，要找到關(guān)鍵部門進(jìn)行事先的溝通，征求對方意見，確定合理的方案。

方案出來后要抄送相關(guān)部門，并召集會議。召集會議的目的是現(xiàn)場解決問題，對工作內(nèi)容、要求、完成時(shí)限予以確認(rèn)，避免參與部門不認(rèn)賬導(dǎo)致合作失敗。作為項(xiàng)目主導(dǎo)部門要鼓勵(lì)大家發(fā)表意見，現(xiàn)場解決問題，同時(shí)要避免因?yàn)槭瞧叫胁块T不好意思提要求或放棄基本原則。

作為參與部門應(yīng)對自己需要完成的內(nèi)容予以確認(rèn)并做出承諾。對時(shí)限等存在異議的，要說出自己存在的困難，在不影響結(jié)果的大前提下要求做出合理的寬限。工作量大、超出承受能力時(shí)，可以協(xié)商由你部門承擔(dān)改為承擔(dān)核心部分或指導(dǎo)他人、協(xié)助審核等解決方式。針對容易出現(xiàn)問題的地方，大家要提示主導(dǎo)部門做出明確規(guī)定。

辦法總比困難多，在溝通上以真誠為原則。在不影響大的目標(biāo)的前提下，要保持溝通的彈性，要學(xué)會相互妥協(xié)和讓步，最終達(dá)到圓滿。記住，涉及跨部門合作時(shí)，真誠體現(xiàn)在如何更好地完成合作上，不能推脫任務(wù)討價(jià)還價(jià)。邀請共同的領(lǐng)導(dǎo)出席會議也是解決異議的方式，有大領(lǐng)導(dǎo)拍板有助于形成決議。

為了便于工作的落實(shí)，部門分工予以確認(rèn)后，要求每個(gè)部門指定明確的責(zé)任人，便于直接進(jìn)行工作對接。

• 機(jī)制上要完善：明確職責(zé)、理順關(guān)系、建立渠道

作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注如下情況：部門職責(zé)明確了，但部門沒有把職責(zé)落實(shí)到崗位。或者落實(shí)到崗位了，從事崗位的人不具備承擔(dān)該職責(zé)的能力。

比如，職責(zé)規(guī)定A部門應(yīng)把報(bào)告?zhèn)鬟f給B部門，但是是A給B呢，還是B向A要呢？B說A給晚了，那么應(yīng)該什么時(shí)間給呢。這就需要在明確職責(zé)基礎(chǔ)上，建立流程和標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)范理順關(guān)系。針對人員不勝任的情況應(yīng)通過培訓(xùn)提升或人員更換予以解決。

推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn)，很多時(shí)候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。因此，企業(yè)要建立發(fā)現(xiàn)問題的渠道。針對跨部門的流程，可以指定流程負(fù)責(zé)部門，在流程試運(yùn)行期間定期匯報(bào)流程執(zhí)行情況，促進(jìn)各部門履行責(zé)任。

例會也是跨部門溝通的重要渠道。例會通常都會有一項(xiàng)例行的匯報(bào)內(nèi)容——需要協(xié)調(diào)、協(xié)助的工作事項(xiàng)。部門可以在匯報(bào)時(shí)提出需要協(xié)作的事項(xiàng)、內(nèi)容，由會議主持人安排到相關(guān)的部門，那么分派到的部門應(yīng)將協(xié)作事項(xiàng)列入本月工作計(jì)劃，明確責(zé)任人、完成時(shí)限，到月度總結(jié)時(shí)要求其匯報(bào)協(xié)作事項(xiàng)的完成情況，形成閉環(huán)。針對會議確定的協(xié)作事項(xiàng)，應(yīng)制作會議事項(xiàng)跟蹤表，下次會議開始前向公司領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)。

協(xié)作事項(xiàng)完成情況的跟蹤、監(jiān)督機(jī)制是促進(jìn)部門合作的有效手段。對完成不好的事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)要有明確的態(tài)度，要懲戒、問責(zé)，對合作好的項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)要予以表彰，從而營造良好的協(xié)作文化。考核指標(biāo)也是引導(dǎo)員工行為的指針，要在部門考核中體現(xiàn)對跨部門合作的引導(dǎo)，比如增加上下游部門的評價(jià)等。

在職場上人人都在呼吁跨部門合作難，但事情輪到自己身上，每個(gè)人都擔(dān)心自己干多了會吃虧。如果每個(gè)人或部門都想在合作中獲益不想付出，跨部門合作就無從談起。改善跨部門合作，從自己做起吧！

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