8000字長(zhǎng)文預(yù)警：敏捷教練的職業(yè)解密丨IDCF
來源：敏捷DevOps那些事兒 作者：楊久成
什么是敏捷教練？
敏捷教練這個(gè)崗位并沒有非常官方的解釋，通俗點(diǎn)說敏捷教練就是運(yùn)用敏捷方法和技能幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型并持續(xù)提升研發(fā)效能的人。從敏捷教練的具體工作內(nèi)容上來說可能涉及了流程管理，工程實(shí)踐的提升、組織架構(gòu)優(yōu)化等多個(gè)方面。
1、敏捷教練與Scrum Master的區(qū)別
我更想跟大家分享的是敏捷教練與Scrum Master的區(qū)別，因?yàn)榻佑|過很多對(duì)敏捷教練職業(yè)感興趣，甚至是剛?cè)胄械拿艚萁叹毣蛘逽crum Master都問過我同樣的問題，敏捷教練就是Scrum Master嗎？敏捷教練是管理Scrum Master的嗎？
（1）首先，從字面意思來理解，Scrum Master這個(gè)稱謂里已經(jīng)提到這個(gè)崗位是和Scrum框架相關(guān)的，他是Scrum框架中規(guī)定的角色。而敏捷教練英文是Agile Coach，所以字面上與敏捷相關(guān)而不是限定在Scrum框架范圍內(nèi)。也就意味著在一定情況下敏捷教練應(yīng)該掌握更多的方法和實(shí)踐。
（2）另一方面，Scrum Master是Scrum團(tuán)隊(duì)中的一員，需要一直與團(tuán)隊(duì)一起工作。而敏捷教練在很多企業(yè)中并不是全部時(shí)間都和團(tuán)隊(duì)在一起，大部分場(chǎng)景下敏捷教練比Scrum Master關(guān)注的范圍可能更大，可能負(fù)責(zé)多個(gè)團(tuán)隊(duì)，也需要承擔(dān)起幫助組織持續(xù)改進(jìn)的責(zé)任。
當(dāng)然，在很多組織中也存在把敏捷教練和Scrum Master混為一談的情況，并不會(huì)區(qū)分二者的差異，所有教練都是敏捷教練，根據(jù)職責(zé)有內(nèi)部稱呼比如團(tuán)隊(duì)教練、組織教練、企業(yè)教練等等。
2、Scrum Master與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別
很多朋友會(huì)拿著Scrum框架的角色套現(xiàn)有職能，比如敏捷團(tuán)隊(duì)成員與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)應(yīng)，Product Owner與產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)應(yīng)，那自然而然的Scrum Master就是與項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)應(yīng)的。其他的我們不展開，Scrum Master和項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別還是挺大的。
首先，從工作內(nèi)容上來說，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他需要確保項(xiàng)目按照計(jì)劃順利執(zhí)行。他要負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目交付。而Scrum Master是團(tuán)隊(duì)的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，要支持和幫助團(tuán)隊(duì)提升效能，解決團(tuán)隊(duì)遇到的各種阻礙。
當(dāng)然，這里會(huì)有一個(gè)誤區(qū)，很多人會(huì)認(rèn)為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)就是幫助大家打雜的，這才能體現(xiàn)出服務(wù)兩個(gè)字。但是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)畢竟有領(lǐng)導(dǎo)二字，所以不能把責(zé)任完全推給團(tuán)隊(duì)，端茶倒水是達(dá)不到幫助團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的，而這一點(diǎn)在2020年的Scrum指南中也有所體現(xiàn)，英文版已經(jīng)將Servant Leader修改為了True Leader，用意非常明顯。
其次，從工作方式上來說，項(xiàng)目經(jīng)理的核心關(guān)鍵詞是“管理”，而Scrum Master（還有敏捷教練）的關(guān)鍵詞是“賦能”，也就意味著敏捷教練的工作方式會(huì)更柔性一下。除了確保團(tuán)隊(duì)按照預(yù)期交付之外，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。
3、敏捷教練職業(yè)前景
敏捷教練的職業(yè)前景還是很不錯(cuò)的，尤其這幾年市場(chǎng)上的需求在持續(xù)增加。另外隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的到來。敏捷教練的市場(chǎng)會(huì)有更好的發(fā)展空間。可能一些朋友會(huì)有疑問，敏捷和數(shù)字化有什么關(guān)系，相互有什么影響？
隨著數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展，各類型企業(yè)都投入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮當(dāng)中。企業(yè)寄希望于運(yùn)用前沿的數(shù)字技術(shù)改變業(yè)務(wù)模式甚至是商業(yè)格局。而想要充分擁抱并運(yùn)用好數(shù)字化技術(shù)，需要從業(yè)務(wù)管理、人才培養(yǎng)、研發(fā)效能和領(lǐng)導(dǎo)力等多個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。所以歸根結(jié)底數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的數(shù)字技術(shù)運(yùn)用。而是組織運(yùn)作的變革。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是要充分利用數(shù)字化技術(shù)解決業(yè)務(wù)問題，改進(jìn)業(yè)務(wù)模式。而這些年來敏捷也已經(jīng)由最早期的敏捷軟件開發(fā)延伸到業(yè)務(wù)敏捷的時(shí)代。所以二者從目標(biāo)上是趨同的。數(shù)字化技術(shù)是企業(yè)的“硬實(shí)力”，而敏捷是企業(yè)的“軟技能”。
另一個(gè)角度來說，當(dāng)今組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型充滿了不確定性，沒有太多的成功案例作為參考，所以需要在不斷探索和實(shí)驗(yàn)的過程中找到適合自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。敏捷剛好是基于不斷試驗(yàn)來探索業(yè)務(wù)方向的思維方式?？梢詮慕M織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等多個(gè)維度上促進(jìn)業(yè)技融合，提升交付效率，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。
所以，可以說敏捷是數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)，那么數(shù)字化浪潮必定會(huì)促進(jìn)敏捷教練崗位需求的增加。而從筆者實(shí)際接觸的各類甲乙方公司來看，招聘的現(xiàn)狀也是求賢若渴，半年到一年沒有招到合適的敏捷教練的情況也是真實(shí)存在的。所以從個(gè)人的角度來說提升自己的硬實(shí)力，職業(yè)發(fā)展便非常值得期待了。
如何轉(zhuǎn)型為敏捷教練
這個(gè)問題可能很多對(duì)敏捷教練職業(yè)感興趣的朋友都想知道，我想通過一個(gè)故事跟大家分享轉(zhuǎn)型的案例，也許不一定適合所有人，但或許更真實(shí)，也能給讀者一些啟發(fā)。
回想起來已經(jīng)是十幾年前的事情了。在剛畢業(yè)時(shí)，我懷著滿腔熱情毅然決然地投入了軟件開發(fā)的行業(yè)中。開始的幾年我享受這個(gè)行業(yè)特有的成就感。覺得這是最適合自己的行業(yè)。
幾年之后，我發(fā)現(xiàn)自己幾年來用的技術(shù)并不是前沿的東西，甚至是有點(diǎn)落后。我開始思考未來的路該怎么走，要么是沿著技術(shù)道路跑下去，學(xué)最前沿的技術(shù)做到頂尖；要么是嘗試下管理的方向，畢竟做技術(shù)做到最后總是會(huì)有一些管理職能的。
接著自己便開始了項(xiàng)目管理的探索道路。項(xiàng)目管理怎么做呢？簡(jiǎn)單，自己多用心就好了，什么事情都時(shí)刻關(guān)注著，有問題想方設(shè)法解決?？墒请S著項(xiàng)目的規(guī)模越來越大、越來越復(fù)雜，我發(fā)現(xiàn)這樣“用心”的做法似乎太過低效了。
后來開始考慮補(bǔ)充理論知識(shí)，于是便考了畢業(yè)后的第一個(gè)證書PMP。實(shí)話說拿了PMP證書后再到把理論用到實(shí)踐中這個(gè)過程比預(yù)想的要長(zhǎng)，學(xué)會(huì)了不一定會(huì)用，這是真的！但是至少說的時(shí)候還是更有底氣了?；蛘哌@也是價(jià)值……
回到敏捷的話題上來，我第一次聽到敏捷這個(gè)詞只是一次機(jī)緣巧合。當(dāng)時(shí)我作為乙方的項(xiàng)目經(jīng)理帶著團(tuán)隊(duì)到甲方駐場(chǎng)開發(fā)，無意中聽到甲方同事聊到了敏捷，我不懂甚至還有點(diǎn)不屑。
當(dāng)然，在好奇心的驅(qū)使下我還是查閱了敏捷的基本概念，了解過后覺得還是有點(diǎn)意思的。找了一些敏捷實(shí)踐嘗試著在團(tuán)隊(duì)中用了下（口是心非的家伙），沒想到還真的有一些效果。接著便走上了敏捷學(xué)習(xí)的道路。這個(gè)過程中我也考了一些敏捷的認(rèn)證，比如ACP、CSM以及一些規(guī)?；艚菘蚣艿取２贿^回頭來看對(duì)我來說幫助更大的是接觸了外部敏捷社區(qū)。社區(qū)給了我很多有價(jià)值的知識(shí)和實(shí)踐案例。一定程度上來說加速了我的成長(zhǎng)。
之后便從項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)型成了敏捷教練，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，做過兼職敏捷教練也做過全職的敏捷教練。但是終歸都是和敏捷沾邊的工作內(nèi)容。
也正是在這段經(jīng)歷里，我接觸到了咨詢這個(gè)行業(yè)。開始時(shí)讓我對(duì)咨詢感興趣的是兩個(gè)方面：一是咨詢會(huì)面對(duì)各種不一樣的場(chǎng)景，所以是能夠不斷給人新鮮感的行業(yè)。二是敏捷咨詢工作是幫助客戶解決實(shí)實(shí)在在的問題的過程，可以給到咨詢師足夠的成就感。到現(xiàn)在，我開始了自己的咨詢生涯。實(shí)話說還沒有想過下一階段的職業(yè)目標(biāo)，或許咨詢的工作要做很多年吧。
這便是我在敏捷教練這條路上的發(fā)展路徑。每個(gè)人都有自己的特殊情況，定好發(fā)展目標(biāo)后適當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)SWOT分析應(yīng)該也是很有幫助的。而對(duì)于職業(yè)轉(zhuǎn)型和職業(yè)焦慮，學(xué)習(xí)應(yīng)該是最有效的手段吧。
甲方敏捷教練介紹
1、敏捷教練職能劃分
筆者個(gè)人看到的敏捷教練職能劃分大體有三類：管理教練、技術(shù)教練和產(chǎn)品教練。
管理教練主要的職能是圍繞敏捷研發(fā)流程的，包括了團(tuán)隊(duì)的迭代運(yùn)作管理、團(tuán)隊(duì)改進(jìn)、協(xié)作問題解決和研發(fā)效能提升等。
而技術(shù)教練關(guān)注工程效能的提升，包括了持續(xù)交付、架構(gòu)治理、測(cè)試自動(dòng)化以及DevOps工具建設(shè)等。
至于產(chǎn)品教練在企業(yè)當(dāng)中并不多見，他的職能更關(guān)注在產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等方面的教練服務(wù)工作，在很多企業(yè)中這部分職能會(huì)由管理教練一并承擔(dān)。
而技術(shù)教練的職能并不容易并入到管理教練的職能中，畢竟一個(gè)人把各個(gè)方向都掌握的爐火純青還是很難的。當(dāng)然這樣的專家還是存在的，但也都是各個(gè)企業(yè)的頂梁柱，行業(yè)內(nèi)的頂尖。
2、敏捷教練的發(fā)展階段
這里談到的不是在企業(yè)中的崗位職級(jí)，而是敏捷教練的能力發(fā)展階段。從這個(gè)維度我把敏捷教練分成四類：
（1）種子教練
在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過程中需要選擇種子教練進(jìn)行培養(yǎng)，種子教練是敏捷教練發(fā)展的最初階段。大部分種子教練都是對(duì)敏捷比較感興趣，但是了解不深，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也比較缺乏，對(duì)于這個(gè)階段的敏捷教練最核心的工作就是補(bǔ)充自己的專業(yè)知識(shí)，方式有很多：聽、說、讀、寫、做?？梢杂善渌燃?jí)的教練進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，加速種子教練的成長(zhǎng)。
我也看到過一些企業(yè)中種子教練還沒有長(zhǎng)起來就開始進(jìn)入下一階段的工作了，這樣的方式無疑是拔苗助長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都不是好事。而另一方面，一些種子教練對(duì)自己的定位不清晰，對(duì)自己的能力認(rèn)識(shí)不足，總認(rèn)為自己已經(jīng)很懂了，也是阻礙自身發(fā)展非常常見的問題。
（2）初級(jí)教練
初級(jí)教練是在種子教練的基礎(chǔ)之上成長(zhǎng)起來，已經(jīng)經(jīng)過評(píng)估可以開始與其他教練結(jié)對(duì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)的敏捷教練。對(duì)于初級(jí)教練來說理論知識(shí)基本上可以支撐他進(jìn)行日常團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)工作。而對(duì)于初級(jí)教練來說最核心要做的就是不斷地在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。就像拼圖一樣完善自己的實(shí)踐技能。做到理論和實(shí)踐的有效結(jié)合。
（3）中級(jí)教練
中級(jí)教練的衡量標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，能不能獨(dú)當(dāng)一面！中級(jí)教練是在初級(jí)教練基礎(chǔ)上把理論和實(shí)踐做了很好的結(jié)合，并且有自己的工作套路和思路?？梢元?dú)自或者帶領(lǐng)其他教練進(jìn)行較大規(guī)?；蛘叨鄨F(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型和輔導(dǎo)工作。同時(shí)，一般來說中級(jí)教練也需要承擔(dān)一部分種子教練的成長(zhǎng)任務(wù)。
（4）高級(jí)教練
高級(jí)教練在企業(yè)中可能會(huì)叫做專家、組織級(jí)教練、企業(yè)級(jí)教練等等。而相比于中級(jí)教練除了基本能力之外，更高的要求是視角的轉(zhuǎn)變。很多高級(jí)教練一方面可能是敏捷教練團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，另一方面可能承擔(dān)了組織轉(zhuǎn)型推動(dòng)者的核心任務(wù)。所以需要有組織視角看待敏捷教練的職能和發(fā)展。有清晰的目標(biāo)并能夠根據(jù)目標(biāo)制定出適合組織現(xiàn)狀的改進(jìn)方案并推動(dòng)落地。
3、敏捷教練的具體工作內(nèi)容
在我之前的文章中我介紹過一個(gè)敏捷教練在企業(yè)中具體工作內(nèi)容的案例，可能并不適合所有的企業(yè)，但是從內(nèi)容的廣度上應(yīng)該說的比較全面了，感興趣的可以查看文章：關(guān)于甲方敏捷教練6大職能的思考
乙方敏捷咨詢介紹
敏捷咨詢對(duì)一些剛?cè)胄械呐笥褋碚f可能相對(duì)會(huì)陌生一些，希望通過幾個(gè)方面的解讀，可以讓讀者對(duì)敏捷咨詢有一個(gè)直觀的了解。
1、敏捷咨詢提供什么服務(wù)
（1）敏捷轉(zhuǎn)型落地
組織進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型并不是用一用敏捷方法，跑一跑敏捷實(shí)踐那么簡(jiǎn)單，根據(jù)組織不同的現(xiàn)狀和問題，可能涉及多個(gè)方面的變革。
首先便是管理流程，如果把組織看成是一輛汽車，管理流程就是汽車的整體框架，有了框架的支撐，管理的外形便足夠清晰。而要想讓汽車真正地跑起來，一方面是工程效能的提升，另一方面是組織架構(gòu)的適應(yīng)性。
很多組織落地了Scrum框架，也引入了Kanban方法，但效果卻總是達(dá)不到預(yù)期，其中很重要的一個(gè)原因就是工程效能并沒有提升。沒有工程實(shí)踐的支撐敏捷轉(zhuǎn)型就會(huì)遇到瓶頸。
而另外一個(gè)影響敏捷轉(zhuǎn)型效果的就是組織架構(gòu)的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。敏捷強(qiáng)調(diào)特性團(tuán)隊(duì)，如果團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不匹配會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)效能。而從組織的視角來看，除了特性團(tuán)隊(duì)之外還應(yīng)該有更完整的視角，去看待不同團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)形態(tài)和協(xié)作關(guān)系。畢竟在組織層面，并不是所有的團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該是特性團(tuán)隊(duì)的。而根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)適應(yīng)的能力也是評(píng)估組織敏捷性的關(guān)鍵要素。
說到業(yè)務(wù)架構(gòu)就要說的業(yè)務(wù)價(jià)值的問題，對(duì)于一個(gè)汽車來說需要有方向盤掌控方向，而對(duì)于一個(gè)組織來說，需要有業(yè)務(wù)價(jià)值目標(biāo)牽引敏捷轉(zhuǎn)型方向。敏捷轉(zhuǎn)型不是研發(fā)的“自嗨”。與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的敏捷轉(zhuǎn)型才是組織期望看到的適合組織未來規(guī)劃的方向。
而以上幾個(gè)方面我把它統(tǒng)稱為敏捷轉(zhuǎn)型落地的咨詢服務(wù)。也就是咨詢顧問幫助客戶解決問題的幾個(gè)重要方面。
（2）敏捷人才培養(yǎng)咨詢服務(wù)
汽車跑起來的核心動(dòng)力來源于發(fā)動(dòng)機(jī)，而組織敏捷轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)力來源于敏捷人才。對(duì)于一個(gè)組織來說，轉(zhuǎn)型初期可以由外部咨詢顧問推著“汽車”向前跑，但是當(dāng)咨詢顧問離場(chǎng)后，能夠讓“汽車”有持續(xù)動(dòng)力的就是敏捷人才。我也看到過一些企業(yè)在敏捷轉(zhuǎn)型過程中搞得風(fēng)生水起。當(dāng)咨詢顧問一離場(chǎng)，便停在了原地甚至是慢慢開始倒退。
敏捷人才涉及范圍很廣，包括了敏捷教練、產(chǎn)品管理者、測(cè)試、運(yùn)維、人力和領(lǐng)導(dǎo)者等等各個(gè)角色。而更符合我們今天話題的就是敏捷教練人才的培養(yǎng)。
對(duì)于敏捷教練的培養(yǎng)咨詢顧問會(huì)采用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行。
①招募
敏捷教練的招募基本原則一定是自愿+推薦。如果種子教練意愿度不高甚至內(nèi)心里是拒絕的，這個(gè)會(huì)成為組織敏捷轉(zhuǎn)型的隱患。如果內(nèi)部選拔沒有足夠的敏捷教練種子，就要考慮外部招聘的方式快速補(bǔ)齊。
所以作為咨詢顧問也承擔(dān)了幫助客戶招聘和選拔教練的任務(wù)。內(nèi)外部教練都應(yīng)該進(jìn)行面試打分。需要把敏捷教練在組織內(nèi)的發(fā)展空間向種子教練說明清楚，所以這也要求組織在進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型初期就要開始考慮敏捷教練的內(nèi)部職級(jí)和晉升通道的問題。
②培訓(xùn)
對(duì)于敏捷轉(zhuǎn)型的組織培訓(xùn)是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，可能包括了敏捷教練的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)，也涉及一些必要的全員培訓(xùn)。而敏捷教練的培訓(xùn)更加成體系化，包括了精益敏捷知識(shí)、工程技術(shù)、教練技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、產(chǎn)品管理等多個(gè)方面的內(nèi)容。
在具體課程的設(shè)計(jì)和安排上需要考慮敏捷教練的職能劃分以及組織對(duì)敏捷教練的期望。比如兼職教練和全職教練在培養(yǎng)程序上就需要有所區(qū)別。兼職教練投入時(shí)間基本不會(huì)超過50%，畢竟還有本職工作要做，所以時(shí)間安排需要充分考慮到這個(gè)因素。而全職教練的培養(yǎng)就要求每位教練都必須嚴(yán)格按照咨詢顧問的培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行投入。
③實(shí)踐
實(shí)踐階段一般是按照三步走的邏輯進(jìn)行。首先是顧問帶著內(nèi)部教練做事情，敏捷教練通過觀察顧問的工作方式進(jìn)行快速學(xué)習(xí)。接著是顧問與敏捷教練結(jié)對(duì)工作，顧問給敏捷教練更多的空間和機(jī)會(huì)，幫助教練成長(zhǎng)。最后是咨詢顧問觀察敏捷教練做事情，通過建議和探討的方式幫助敏捷教練找到改進(jìn)點(diǎn)，補(bǔ)齊短板。
同時(shí)，外部咨詢顧問需要定期結(jié)合敏捷教練能力模型對(duì)敏捷教練的成長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)估。敏捷教練評(píng)估模型沒有所謂的通用版本，需要根據(jù)組織的培養(yǎng)目標(biāo)以及教練情況進(jìn)行個(gè)性化定制。具體維度上可能涉及了敏捷知識(shí)的掌握情況，實(shí)踐的落地能力，幫助團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，甚至要求比較高的也會(huì)評(píng)價(jià)敏捷教練培養(yǎng)他人的能力。
而通過實(shí)踐和評(píng)估機(jī)制的結(jié)合，可以幫助敏捷教練在幾個(gè)月的時(shí)間成長(zhǎng)起來，成為組織轉(zhuǎn)型真正的發(fā)動(dòng)機(jī)！
④評(píng)估認(rèn)證
關(guān)于敏捷教練的評(píng)估已經(jīng)介紹過，這里想補(bǔ)充的是，敏捷教練評(píng)估不是一次性行為，需要定期開展。而從咨詢的角度來說需要在服務(wù)結(jié)束時(shí)進(jìn)行期末評(píng)估并分析未來的成長(zhǎng)方向和路徑，以真正幫助組織內(nèi)的教練做到持續(xù)成長(zhǎng)。
而一些組織中也希望把教練的認(rèn)證規(guī)范化，所以咨詢顧問會(huì)設(shè)計(jì)比較正式的教練認(rèn)證環(huán)節(jié)，比如答辯、考試等機(jī)制，通過客觀評(píng)分加主觀評(píng)價(jià)的方式綜合評(píng)估，并結(jié)合非常有儀式感的證書授予環(huán)節(jié)完成敏捷教練的評(píng)估認(rèn)證程序。
2、敏捷咨詢的服務(wù)流程介紹
上文說了很多敏捷咨詢顧問的工作內(nèi)容，而這部分會(huì)介紹下敏捷咨詢的服務(wù)流程，常規(guī)來說會(huì)分為如下的六個(gè)步驟：
（1）調(diào)研
作為敏捷咨詢顧問，對(duì)于客戶的問題和痛點(diǎn)很難通過簡(jiǎn)單的前期交流了解清楚，需要在咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)通過調(diào)研活動(dòng)了解客戶現(xiàn)狀和痛點(diǎn)。調(diào)研的方式可以有很多種，比如常見的問卷、訪談、文檔查看、現(xiàn)場(chǎng)觀察等。具體方式也需要根據(jù)客戶情況提前安排。而調(diào)研問題需要根據(jù)組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，確保調(diào)研的成果能夠真實(shí)反映企業(yè)現(xiàn)狀，暴露組織存在的問題。
（2）評(píng)估
結(jié)合調(diào)研結(jié)論咨詢顧問需要對(duì)組織或者組織內(nèi)轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估可以參考類似成熟度評(píng)估模型或者其他的方式進(jìn)行。目標(biāo)是把調(diào)研的結(jié)論進(jìn)行定性和定量分析，得出比較清晰的結(jié)論。
（3）方案
有了評(píng)估結(jié)論就要根據(jù)客戶問題，進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。方案包括的內(nèi)容會(huì)非常廣泛，可能涉及了敏捷流程、工程效能、人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、組織架構(gòu)調(diào)整、敏捷文化建設(shè)、業(yè)務(wù)規(guī)劃等。方案不需要過分細(xì)致，但是哪些措施和方法能解決企業(yè)什么痛點(diǎn)和問題，必須闡述清楚，以便更好的指引后續(xù)工作的開展，同時(shí)，也是對(duì)齊甲方高層期望獲得高層支持的關(guān)鍵動(dòng)作。
（4）試點(diǎn)
關(guān)于試點(diǎn)的問題在之前的文章中闡述過多次，敏捷轉(zhuǎn)型基本上都是要從試點(diǎn)開始做起。試點(diǎn)可大可小，大到幾條業(yè)務(wù)線，小到一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)，都是可能出現(xiàn)的情況。所以需要結(jié)合組織的遠(yuǎn)期轉(zhuǎn)型目標(biāo)和策略，確定適合的試點(diǎn)規(guī)模。更多關(guān)于試點(diǎn)選擇的內(nèi)容也可以查閱之前的文章：敏捷轉(zhuǎn)型啟動(dòng)前該做哪些準(zhǔn)備？
（5）度量
沒有度量就沒有改進(jìn)！沒有度量就不能證明試點(diǎn)效果，也就沒有說服力讓更多的團(tuán)隊(duì)參與到敏捷轉(zhuǎn)型過程中。而度量的方向需要與組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相匹配。說的直白一點(diǎn)就是當(dāng)初為啥要做敏捷轉(zhuǎn)型，當(dāng)初設(shè)想的目標(biāo)達(dá)到了嗎？具體的度量維度可能包括：業(yè)務(wù)價(jià)值、研發(fā)效能、人才成長(zhǎng)等等。
（6）規(guī)?；?br>
這一點(diǎn)比較好理解，有了試點(diǎn)的成效就可以考慮規(guī)?；茝V了。而唯一想說明的是，規(guī)?；茝V不一定是一次性的活動(dòng)。不是從試點(diǎn)直接演變到整個(gè)組織的層面。根據(jù)組織的規(guī)模和試點(diǎn)取得的成效，會(huì)采用一到多個(gè)新的精益切片的方式進(jìn)行規(guī)?；D(zhuǎn)型。每個(gè)組織的規(guī)?；窂蕉伎赡懿灰粯?，具體策略我們不再展開。讀者需要理解一個(gè)試點(diǎn)有時(shí)可能并不足夠支持整個(gè)組織立刻開展規(guī)劃化的嘗試。
敏捷教練與敏捷咨詢對(duì)比
1、咨詢有什么不一樣
敏捷教練與敏捷咨詢都是需要具備基本的敏捷知識(shí)和技能的。但是相對(duì)來說敏捷咨詢可能還需要其他能力的要求，主要是兩個(gè)大的方面，希望給大家一些輸入。
（1）知識(shí)面廣度
相對(duì)于甲方的敏捷教練，敏捷咨詢顧問需要面對(duì)各種各樣的客戶，行業(yè)不一樣，現(xiàn)狀不一樣，急需解決的問題也不一樣，所以需要咨詢顧問面對(duì)各種復(fù)雜的場(chǎng)景時(shí)都可以有足夠的知識(shí)支撐。
同時(shí)，客戶一般對(duì)咨詢顧問都有較高的信任度，所以覺得各種問題都可以與顧問交流探討?？赡芎芏鄦栴}和敏捷并沒有太多的相關(guān)性，也就要求咨詢顧問需要具備較全面的知識(shí)體系，能夠在各方面為客戶提供一些可參考的建議。
正因如此也就需要咨詢顧問有較強(qiáng)的自驅(qū)力，可以持續(xù)學(xué)習(xí)。并且在一些場(chǎng)景下持續(xù)學(xué)習(xí)還不夠，還要做到快速學(xué)習(xí)。才能確保知識(shí)量能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的咨詢場(chǎng)景。
（2）客戶服務(wù)能力
除了專業(yè)知識(shí)和技能，咨詢顧問還要面對(duì)客戶關(guān)系的管理。不同的場(chǎng)景下會(huì)面臨不同層級(jí)的客戶?？赡苁菆F(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，也可能是中層領(lǐng)導(dǎo)，甚至是公司的高管。所以需要咨詢顧問可以具備不同層級(jí)管理者的視角，了解對(duì)方的核心訴求才能更好地服務(wù)客戶。
2、職業(yè)發(fā)展選擇
上文聊的內(nèi)容已經(jīng)很多，這里想給未來想嘗試敏捷教練或者敏捷咨詢工作的朋友幾個(gè)建議。
對(duì)于甲方的敏捷教練來說，看崗位時(shí)需要擦亮眼睛，在我個(gè)人的求職經(jīng)歷中也遇到過打著敏捷轉(zhuǎn)型的幌子在做其他事情的。一般面試的過程中就能感受到，一部分企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的想法并不堅(jiān)定，更多是試一試的心態(tài)。招幾個(gè)人折騰一下。這樣的環(huán)境并不利于敏捷教練自身的成長(zhǎng)，所以建議慎重考慮。
而對(duì)于敏捷咨詢來說，雖然大部分情況下工作環(huán)境相對(duì)自由，但是工作和生活的邊界也相對(duì)模糊，這一點(diǎn)需要求職者有心理準(zhǔn)備。想想自己是否可以適應(yīng)隨時(shí)可能飛來飛去的工作節(jié)奏。
以上是一些建議，想清楚了便可以為未來的職業(yè)做準(zhǔn)備了。
相信這篇文章的內(nèi)容對(duì)于一些不了解敏捷教練職業(yè)的朋友已經(jīng)足夠詳細(xì)了，也希望真的可以對(duì)大家有所幫助。
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