來自十年互聯(lián)網(wǎng)人的大廠等級(jí)晉升攻略

今天給大家分享一個(gè)大廠的等級(jí)劃分。這種劃分其實(shí)每個(gè)大公司的內(nèi)部都有，直接拿公司內(nèi)部的資料來分享肯定是不妥當(dāng)?shù)?，而且那些東西寫得太正式，讀起來很枯燥。

今天分享的這篇，是參考了一些大廠的劃分，再加上自身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而成的，讀起來會(huì)更容易，也更接地氣一點(diǎn)。

這個(gè)劃分對(duì)大廠的同學(xué)會(huì)有直接的參考價(jià)值，對(duì)于非大廠的同學(xué)，也能帶來一些參考和啟發(fā)。

這個(gè)劃分不是單純從技術(shù)角度出發(fā)的，而是一個(gè)綜合的角度。因?yàn)槲矣X得大部分同學(xué)最后不會(huì)走技術(shù)專家路線，所以綜合 技術(shù)+業(yè)務(wù)+管理 的路線會(huì)更有普適性。

接下來，我從畢業(yè)生開始說起。

畢業(yè)生:

停留年限：1年

這里的畢業(yè)生是指校招畢業(yè)生，包括本科生和研究生，博士畢業(yè)生不算在列。

畢業(yè)生剛開始接手的項(xiàng)目，都是一個(gè)一周左右的項(xiàng)目，由自己的 leader 或?qū)煵贾萌蝿?wù)，通常是一個(gè)已有系統(tǒng)的工具或者大系統(tǒng)里面的一個(gè)小需求。

這些項(xiàng)目更多是練手項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)果無論好壞影響都不大。作為畢業(yè)生本身不需要思考太多方向性的問題，只要按質(zhì)按量完成布置的工作就可以。

正常情況下，一個(gè)畢業(yè)生在剛畢業(yè)的半年內(nèi)會(huì)做好幾個(gè)類似的項(xiàng)目，半年后，項(xiàng)目的規(guī)模會(huì)開始大一些。一般畢業(yè)生的停留時(shí)間是一年左右，大部分畢業(yè)生經(jīng)過一年的鍛煉后，可以進(jìn)階到下一個(gè)等級(jí)。

普通員工:

停留年限：2-3年

經(jīng)過一年后，畢業(yè)生基本都可以上升到普通員工這個(gè)等級(jí)。

普通員工這個(gè)等級(jí)是人數(shù)最多的，很多時(shí)候，一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)里，有5個(gè)可能都是普通員工。

普通員工可以獨(dú)立完成一個(gè)3個(gè)月長度周期的項(xiàng)目。

一般上級(jí)在給普通員工布置項(xiàng)目的時(shí)候，除了會(huì)說明白項(xiàng)目的背景，還會(huì)說清楚項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)相關(guān)的解決方案，但不會(huì)再列出三個(gè)月內(nèi)的詳細(xì)計(jì)劃了。

這個(gè)階段，開始需要自己來規(guī)劃和輸出這三個(gè)月的執(zhí)行計(jì)劃：每個(gè)星期，每個(gè)月需要做些什么，需要達(dá)成什么目標(biāo)，有些衡量的標(biāo)準(zhǔn)可能還需要自己去制定。

普通員工這個(gè)級(jí)別一般要呆上 2 - 4 年。

在普通員工的這幾年，有些同學(xué)會(huì)開始表現(xiàn)出自身的一些特長。比如代碼能力很強(qiáng)，基礎(chǔ)架構(gòu)能力突出，對(duì)業(yè)務(wù)的理解超過一般人，統(tǒng)籌溝通能力特別強(qiáng)等。

反正只要你有一個(gè)方面的能力好過團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他成員，你就有可能進(jìn)入到骨干員工的行列，對(duì)于一些毫無特長，各方面能力都一般的同學(xué)，就會(huì)比較難了。

實(shí)際情況是，有不少同學(xué)在工作多年后，一直停留在這個(gè)階段，也有些覺得發(fā)展前景不好之后，最終選擇了離開。

骨干員工：

停留年限：3-4年

到了這個(gè)等級(jí)，雖然沒有實(shí)際的任命，但已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)的核心成員，收入相對(duì)普通員工也會(huì)有比較大的提升，在團(tuán)隊(duì)里也有了一定的影響力。大家會(huì)開始認(rèn)可你在某一方面特長。一般10人的團(tuán)隊(duì)里面，會(huì)有2 - 4 名左右的骨干員工。

到這個(gè)階段，接手的項(xiàng)目會(huì)更大一些了，可能是3個(gè)月到半年的項(xiàng)目，而且這種項(xiàng)目通常一個(gè)人完成不了，需要帶2-3個(gè)畢業(yè)生或者普通員工一起來干。

骨干員工開始需要了解更多的東西。比如大的業(yè)務(wù)背景，具體的業(yè)務(wù)需求，關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目的完成時(shí)間點(diǎn)，各部分的系統(tǒng)指標(biāo)，性能指標(biāo)，還有項(xiàng)目的相關(guān)人等。

除了上面一般性的東西，腦子里面還要開始規(guī)劃和思考：上面給予的時(shí)間是充足還是緊張？所帶領(lǐng)的2-3位同學(xué)，他們的特長能力是什么？工作應(yīng)該怎劃分？每個(gè)人要具體負(fù)責(zé)什么？具體的項(xiàng)目里程碑要怎么設(shè)計(jì)？團(tuán)隊(duì)要怎么來高效協(xié)作？系統(tǒng)本身應(yīng)該使用什么框架？采用什么技術(shù)比較合適等等，都需要自己來把控了。

除了上面描述的通用能力，骨干員工通常會(huì)有自己的特殊能力，比如有些代碼寫得又快又好，有些查bug能力超強(qiáng)，有些溝通協(xié)調(diào)能力超好。

作為骨干員工的上級(jí)，他的目標(biāo)應(yīng)該是識(shí)別出骨干員工的特長，并分配合適的項(xiàng)目，一個(gè)跟骨干員工特殊能力匹配的項(xiàng)目，會(huì)使得骨干員工自身的能力得到充分的發(fā)揮。

比如一個(gè)技術(shù)能力突出的骨干，給他分配一個(gè)技術(shù)攻堅(jiān)，或者比較有技術(shù)難度的活，他通常都能夠超預(yù)期完成，再在比如給一個(gè)統(tǒng)籌溝通能力很好的骨干分配一個(gè)多部門協(xié)作的項(xiàng)目，他通常也能超預(yù)期完成。?

Tech Lead ：

停留年限：不定

這個(gè)階段在大廠算是有實(shí)際任命了，也就是有管理職級(jí)了，對(duì)應(yīng)大廠的研發(fā) Leader。

有很多人的職業(yè)生涯卡在了骨干員工的層次，沒辦法再上升，也有人因著自身能力，因著機(jī)緣，上升到了 Tech Lead 的級(jí)別。

這個(gè)級(jí)別的人，都是由骨干員工升級(jí)而來的，至于怎么升級(jí)上來的，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的路徑和方法，每個(gè)人的情況可能都不太一樣。

相對(duì)骨干員工，Tech Lead 在自身的特長能力上有了更進(jìn)一步的提升，同時(shí) Tech Lead 的能力范圍相對(duì)骨干時(shí)期也有了更進(jìn)一步的擴(kuò)寬。

比如原來只是技術(shù)能力很強(qiáng)的骨干員工，到達(dá)這個(gè)級(jí)別后，溝通協(xié)調(diào)能力也開始不能太差了，同樣的道理，統(tǒng)籌溝通能力很強(qiáng)的骨干員工，到個(gè)階段，就一定要讓自己的技術(shù)能力達(dá)到一定的水平了。

這個(gè)階段，還有一個(gè)很重要的變化 --- 目標(biāo)的改變。成為 Tech Lead之后，衡量一個(gè) Tech Lead 的績效，不再是看他個(gè)人的產(chǎn)出，而是看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出了。對(duì)于很多新晉升的 Tech Lead ，最難適應(yīng)的也是這個(gè)目標(biāo)的變化。

這個(gè)階段，需要的不是最強(qiáng)的代碼能力，甚至不是最強(qiáng)的技術(shù)能力和架構(gòu)能力，而是技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理的綜合能力。

我覺得到了 Tech Lead ?這個(gè)級(jí)別后，基本就是 技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理等各方面能力都還可以，而且會(huì)有自己的專長，也即是我們通常說的T字形人才。

當(dāng)然這里也有人走的是技術(shù)專家的方向，沒有參與人的管理，但技術(shù)能力，業(yè)務(wù)能力，統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)能力都是需要的。

Director ：

停留年限：不定

這個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)是BAT的總監(jiān)級(jí)別，可能會(huì)帶 30-50人的團(tuán)隊(duì)。

Director 最關(guān)鍵的事情：一個(gè)是團(tuán)隊(duì)管理；一個(gè)是結(jié)合公司的目標(biāo)，部門的目標(biāo)，為自己的團(tuán)隊(duì)制定合理的方向和目標(biāo)。

所謂一將無能，累死三軍。Director 的一個(gè)失誤決策，一個(gè)方向判斷的錯(cuò)誤，可能會(huì)荒廢一個(gè)團(tuán)隊(duì)半年甚至一年的工作產(chǎn)出。這個(gè)時(shí)候個(gè)人的能力輸出已經(jīng)不是那么重要，團(tuán)隊(duì)的方向才是首要，才是第一的。

我覺得Director 跟 Tech Lead 的區(qū)別在于這幾點(diǎn)：

1.管理的團(tuán)隊(duì)成員更多了，管理的層級(jí)從一級(jí)擴(kuò)展到兩級(jí)甚至三級(jí)。

2.需要更強(qiáng)的探索能力。Director 只能從上面獲取到一些大方向的東西，有時(shí)候甚至目標(biāo)都是不明確的，需要靠 Director 自身的能力和經(jīng)驗(yàn)為自己的團(tuán)隊(duì)制定合理的目標(biāo)。

3.更強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。很多的資源需要自己去爭取，爭取不到，項(xiàng)目就會(huì)遇到困難，甚至直接失敗。

4.Director 的專業(yè)能力不一定強(qiáng)過每一個(gè) Tech Lead ，但這不妨礙一個(gè)人可以成為一個(gè)好的 Director 。

這篇就講到這里，雖然后面還有更高的級(jí)別，但自己也沒啥心得，經(jīng)驗(yàn)，就不再闡述了。

結(jié)語

以上是自己的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性劃分，算不得是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不過也參照了一些公司的能力要求標(biāo)準(zhǔn)，算是比較符合客觀情況吧。

以上的劃分是大廠里面的情況，算是比較規(guī)范的一個(gè)過程。在很多中小公司或者創(chuàng)業(yè)公司就沒這么規(guī)范了，有些可能是畢業(yè)生一年就躍升到了 Tech Lead 的位置，這當(dāng)然不太好，但公司的發(fā)展，創(chuàng)始人自己都不一定能夠把控，也只能趕鴨子上架了。

中小公司的 Tech Lead 跟大公司的 Tech Lead 還是有很大差距的。我面過一些中小公司的 Tech Lead，有不少甚至達(dá)不到我上面列的普通員工的水平。

所以在自己的專長能力沒有徹底形成之前，就被推上 Tech Lead ，其實(shí)是不太利于個(gè)人長期發(fā)展的。

最后希望這個(gè)分享能給你帶來一些參考價(jià)值！