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2019 年時(shí)我寫(xiě)過(guò)一篇文章，例舉了一個(gè)糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所具備的 10 個(gè)特點(diǎn)。現(xiàn)在看來(lái)，這些特點(diǎn)依然適用。

正好昨天在和一位大廠的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人討論團(tuán)隊(duì)管理，于是想起了這篇文章。

我在原來(lái)的基礎(chǔ)上補(bǔ)充了一些觀點(diǎn)，這里再和你們分享下。

我參與過(guò)創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)從零到一的組建，自己也組織并管理過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，也經(jīng)歷過(guò)大廠的成熟產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

沒(méi)有哪一款產(chǎn)品是完美的，也沒(méi)有哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)是毫無(wú)瑕疵的。所以，這里我把「糟糕」定義成一種現(xiàn)象，而不是一個(gè)結(jié)論。

以下有 10 個(gè)我整理的關(guān)于糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所具備的特點(diǎn)，可能你正在經(jīng)歷著，也可能你即將經(jīng)歷。

1、缺失產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略

愿景和戰(zhàn)略看似是兩個(gè)很虛的概念，但它們能起到很好的引領(lǐng)作用。

有愿景有戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)就是傳教士，否則就只是雇傭兵。

傳教士的內(nèi)心真正相信并且認(rèn)可，而雇傭兵只是拿錢(qián)做事，結(jié)果的差異肯定是巨大的。

一個(gè)好的愿景和戰(zhàn)略能激發(fā)人的戰(zhàn)斗欲，能調(diào)動(dòng)一個(gè)組織去實(shí)現(xiàn)共同理想。「讓天下沒(méi)有難做的生意」、「再小的個(gè)體，也有自己的品牌」，這些都是很不錯(cuò)的愿景。

而缺失產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)，就像一支沒(méi)有靈魂的軍隊(duì)，缺乏戰(zhàn)斗原動(dòng)力。

時(shí)間長(zhǎng)了，就是散兵游勇。

我經(jīng)常用一句話來(lái)概括產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略，即「我們?yōu)檎l(shuí)用什么方法解決了一個(gè)什么問(wèn)題」。

如果把其中的「我們」、「誰(shuí)」、「方法」、「問(wèn)題」挨個(gè)還原出來(lái)并做出清晰的定義，得出的答案就可以作為團(tuán)隊(duì)共識(shí)。

2、不以用戶為中心的設(shè)計(jì)

UCD（User Centric Design）是以用戶為中心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，很多做產(chǎn)品的人都把它奉為信條。

但在實(shí)際工作中，往往會(huì)有各種來(lái)自客觀的挑戰(zhàn)不斷沖擊著這個(gè)信條，導(dǎo)致很多產(chǎn)品逐漸走向畸形。

BCD（BOSS Centric Design）和KCD（KPI Centric Design）是兩種最常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)方式，即以老板為中心和以 KPI 為中心。

UCD的核心原則是「用戶價(jià)值」，如果團(tuán)隊(duì)缺失這個(gè)共識(shí)，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。

我在早期做產(chǎn)品時(shí)沒(méi)有特別在意這一點(diǎn)，以至于那些「邏輯成立」的需求在我看來(lái)都是合理的。

而且，如果團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有這個(gè)共識(shí)的話，那么做出來(lái)的產(chǎn)品就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。

產(chǎn)品經(jīng)理是唯一擋在用戶前面的人，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)則是實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的手段。

這種共識(shí)，需要融入到團(tuán)隊(duì)血液里。

3、只關(guān)注流程，而不重效果

隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，一些工作方法和流程就會(huì)很自然地建立起來(lái)。而這些流程如果運(yùn)用不好，就是扼殺團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的兇手。

敏捷開(kāi)發(fā)是現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)都在嘗試的一種開(kāi)發(fā)模式，以靈活性著稱。

但是，很多團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作卻產(chǎn)生了變形。那么，其中最大的問(wèn)題是什么呢？

在我看來(lái)，大部分團(tuán)隊(duì)頂著「敏捷之名」，行著「瀑布之實(shí)」。

敏捷的最大要義在于擁抱變化和快速達(dá)成共識(shí)，目的是適應(yīng)用戶需求的變化和市場(chǎng)調(diào)整。

這需要結(jié)合敏捷宣言落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，而不是把傳統(tǒng)的瀑布流程縮短并增加幾個(gè)會(huì)議就叫敏捷。

這種「?jìng)蔚沟那闆r存在于很多團(tuán)隊(duì)里，對(duì)變化響應(yīng)遲緩，且往往會(huì)用一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)維護(hù)既有秩序，那就是「這個(gè)沒(méi)有按流程來(lái)」，或者「下次再做吧」。

這種只關(guān)注流程而不注重效果的團(tuán)隊(duì)工作方法，會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的復(fù)雜度增高而變得逐漸低效。

4、只關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

如今產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)非常嚴(yán)重，尤其是同一領(lǐng)域的競(jìng)品，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)策略上基本都是相互借鑒。

我曾經(jīng)所在團(tuán)隊(duì)聽(tīng)到過(guò)一個(gè)來(lái)自業(yè)務(wù)的聲音：「我就要xx那樣的功能」。

這種零思考的跟進(jìn)策略帶來(lái)的最大好處就是保險(xiǎn)，前提是競(jìng)品已經(jīng)驗(yàn)證有效。

而最大的壞處就是失去創(chuàng)造力，別小看這一點(diǎn)，很多團(tuán)隊(duì)因此變成了復(fù)印機(jī)。

只關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并像素級(jí)跟進(jìn)確實(shí)可以偷懶，尤其是對(duì)一些相對(duì)成熟的行業(yè)和產(chǎn)品。大家都會(huì)覺(jué)得也做不出什么花來(lái)了，那就相互借鑒就好。

很多創(chuàng)新都來(lái)自對(duì)已有事物的重復(fù)思考，創(chuàng)新來(lái)自成熟的邊緣。

如果連這種探索也放棄了，團(tuán)隊(duì)就會(huì)提前進(jìn)入停滯成長(zhǎng)的狀態(tài)。

5、工程師參與度不夠

在大型產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的協(xié)作中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)起到的是一個(gè)承上啟下的作用。

尤其是在業(yè)務(wù)型組織中，業(yè)務(wù)方的需求需要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)去分解細(xì)化并形成方案，然后由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)交付給技術(shù)團(tuán)隊(duì)實(shí)施。

這樣的好處是環(huán)環(huán)相扣保證效率，并讓出錯(cuò)的概率降低。

而不足，就是工程師缺失對(duì)用戶價(jià)值和需求目的的理解。

相信我，大部分產(chǎn)品經(jīng)理在評(píng)審會(huì)上講不清用戶價(jià)值和需求目的，基本都是在講方案。

然后，工程師會(huì)帶著懷疑和不信任的心態(tài)去反復(fù)質(zhì)疑產(chǎn)品方案。要知道，工程師最厭惡的就是做沒(méi)意義的事情以及重復(fù)造輪子。

在需求定義階段就把工程師拉進(jìn)來(lái)，讓他們對(duì)需求討論和決策過(guò)程有參與感，尤其是關(guān)鍵角色上的工程師，你會(huì)發(fā)現(xiàn)后期能省事兒很多。

6、不關(guān)注創(chuàng)新

缺乏創(chuàng)新，這是平庸產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的典型癥狀。

Leader 沒(méi)有創(chuàng)新精神和動(dòng)力，最直接的受害者就是團(tuán)隊(duì)新人。

不可否認(rèn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)大概率來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)。將士無(wú)能，累死三軍。

不關(guān)注創(chuàng)新的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)失去活力，淪為需求翻譯機(jī)和復(fù)印機(jī)，這是很危險(xiǎn)的。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，關(guān)注那些有機(jī)會(huì)改進(jìn)甚至是重構(gòu)的方案，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的腦子去做事，遠(yuǎn)比培養(yǎng)一批「產(chǎn)品藍(lán)領(lǐng)」要好得多。

7、缺乏優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理

這是一個(gè)不太容易被承認(rèn)的問(wèn)題。

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理本來(lái)就很難被定義，甚至很難去發(fā)掘，所以這是一個(gè)美好的愿望。

誰(shuí)都希望團(tuán)隊(duì)里有優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，好處顯而易見(jiàn)。產(chǎn)品不行，很多時(shí)候都是人不行。

試圖通過(guò)招聘的方式去尋找一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的成功率通常很低，除非團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的個(gè)人魅力或者成功的產(chǎn)品號(hào)召力。

從內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理周期比較較長(zhǎng)，但相對(duì)靠譜。

如果他未來(lái)有成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，團(tuán)隊(duì)因此受益是相當(dāng)大的。

不對(duì)團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)下的表現(xiàn)產(chǎn)生偏見(jiàn)，往后看一年或三年的可塑性。如果你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你眼前的年輕人很像三五年前的你，那就可以重用。

8、喜歡憋大招

我有一個(gè)想法，這是比較危險(xiǎn)的一句話，也是我最不喜歡聽(tīng)的一句話。

有很多次我都為此買(mǎi)單，原因就不用我多說(shuō)，你們都懂。

這種「想法」往往隱藏著一個(gè)大招，這個(gè)大招需要耗費(fèi)團(tuán)隊(duì)很多的精力和時(shí)間去完成，由此帶來(lái)的就是大家對(duì)它的足夠期待。

好不容易上線了，當(dāng)理想的狀態(tài)并沒(méi)有如期而至?xí)r，團(tuán)隊(duì)士氣的消減是非常嚴(yán)重的。

如果不親身經(jīng)歷，可能無(wú)法感同身受。

小步快跑是一句正確的廢話，但很多人寧愿往坑里多走幾次，也不愿意認(rèn)真理解一下這句話的精髓。

其實(shí)很簡(jiǎn)單，小步快跑 = 加快掉坑的速度。

犯錯(cuò)足夠多，成功的概率更大。

9、沒(méi)有梯隊(duì)和成長(zhǎng)機(jī)制

一個(gè)五年工作經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理和一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生做的工作內(nèi)容一樣，體現(xiàn)不出分工和差異性，這是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有梯隊(duì)建設(shè)的典型癥狀。

如果意識(shí)不到這一點(diǎn)，用高工資招人去干應(yīng)屆生的活兒，要么是公司有錢(qián)，要么是團(tuán)隊(duì)建設(shè)有問(wèn)題。

除此之外，新人進(jìn)來(lái)后完全任其野蠻生長(zhǎng)，不光是對(duì)個(gè)人的不負(fù)責(zé)，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)的不負(fù)責(zé)。

培訓(xùn)機(jī)制可以有，但能起到的效果也微乎其微。「我知道了很多，但是還是用不上」，這是很多產(chǎn)品新人的普遍感覺(jué)。

在我看來(lái)，最好的方式就是帶著新人一起去踏坑，然后帶著他一起走出來(lái)。

這種陪伴式的成長(zhǎng)體驗(yàn)，絕對(duì)受用，親測(cè)有效。

相應(yīng)的，梯隊(duì)和成長(zhǎng)機(jī)制也就都有了。

10、沒(méi)有原則，沒(méi)有文化

只要是產(chǎn)品經(jīng)理，都希望待在一個(gè)產(chǎn)品文化濃郁的組織里，這種對(duì)同類的渴望和對(duì)安全感的追求，貫穿在很多產(chǎn)品經(jīng)理的心頭。

確實(shí)，人都希望被認(rèn)同，在尋找認(rèn)同感的過(guò)程中，我們?cè)敢飧冻鲎约旱呐ΑＲ坏┱业剑苍敢馐冀K追隨。

沒(méi)有原則和文化的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，就像一支沒(méi)有紀(jì)律的軍隊(duì)。可為和不可為，往往都是由原則和文化決定的。

做了這么多年產(chǎn)品，我深知做產(chǎn)品的不易。在我之前寫(xiě)過(guò)的那篇文章《真的，別想不開(kāi)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理》里，你可以看到這一點(diǎn)。

很多團(tuán)隊(duì)都希望營(yíng)造自己的產(chǎn)品文化，但在我看來(lái)，大文化很難，小文化可行。

改變一個(gè)公司的價(jià)值觀和組織意識(shí)形態(tài)，幾乎是一件不太可能的事。

相反，小團(tuán)隊(duì)的文化是由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決定的，原則也是可以達(dá)成共識(shí)的。如果碰上這樣的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)，一定要珍惜。

寫(xiě)在最后

以上 10 點(diǎn)，是關(guān)于糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的一些特點(diǎn)。

那什么是好的呢？倒過(guò)來(lái)想就可以了。

大家似乎都知道一個(gè)糟糕的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)具備什么樣的特點(diǎn)，但又在為打造一個(gè)卓越的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)而不斷探索。

我們一直在從不完善到完善、從無(wú)知到有知進(jìn)化的路上。

希望對(duì)你有用。

················· 唐韌出品 ·················

安可時(shí)刻

思考題：你所在的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)還存在除了以上 10 點(diǎn)外其他的問(wèn)題么，留言區(qū)告訴我。

今天，與 74563 位讀者一起見(jiàn)證彼此成長(zhǎng)

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