從0到1，從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青
這是奶爸碼農(nóng)第69篇原創(chuàng)文章，點(diǎn)擊上方藍(lán)字關(guān)注
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最近看了幾本關(guān)于商業(yè)的書(shū)《從0到1》、《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長(zhǎng)青》，然后又聽(tīng)了李善友教授關(guān)于第二曲線、破壞性創(chuàng)新的課程，發(fā)現(xiàn)里面有特別多有意思的內(nèi)容，而且這些內(nèi)容往往違反直覺(jué)，但又發(fā)人深省。
其中很多的道理不光能夠適用于企業(yè)發(fā)展，也同樣可以適用于個(gè)人，每個(gè)企業(yè)或者個(gè)人都期望能夠獲得成功。然而，真正能夠基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)少之又少，從0到1，從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青，每一步都異常艱難。
02
在第一增長(zhǎng)曲線中提到了一個(gè)關(guān)鍵的拐點(diǎn) - 破局點(diǎn)，一旦通過(guò)了破局點(diǎn)，企業(yè)或者人生就可以走到一個(gè)正向反饋、不斷自我增長(zhǎng)的道路上去。然而，現(xiàn)實(shí)是95%的企業(yè)或者人是沒(méi)有辦法突破破局點(diǎn)的，往往都是在進(jìn)行低效率的重復(fù)。
那么如何突破破局點(diǎn)呢？《從0到1》的作者皮特·蒂爾是PayPal創(chuàng)始人之一，F(xiàn)acebook第一位外部投資者，硅谷創(chuàng)投教父，他提出了若干針對(duì)初創(chuàng)企業(yè)成功的秘籍：
壟斷而不是競(jìng)爭(zhēng)
企業(yè)成功的原因各有不同：每個(gè)壟斷企業(yè)都是靠解決一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的問(wèn)題獲得壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無(wú)法逃脫競(jìng)爭(zhēng)。
從小我們就灌輸了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，學(xué)習(xí)要比同齡人好，工作升職要比其他人快。企業(yè)也不可避免陷入激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，要比拼質(zhì)量、生產(chǎn)效率等等。但是，越是激烈的競(jìng)爭(zhēng)，越是無(wú)法獲得高額的利潤(rùn)，企業(yè)越是難以成功。
Facebook剛剛誕生的時(shí)候是占領(lǐng)了哈佛大學(xué)生這個(gè)市場(chǎng)而非整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)，PayPal誕生的時(shí)候僅僅解決了如何通過(guò)郵件轉(zhuǎn)賬這個(gè)小問(wèn)題，亞馬遜開(kāi)始電商生意的時(shí)候僅僅從書(shū)籍這個(gè)品類(lèi)開(kāi)始并且壟斷在線書(shū)籍銷(xiāo)售市場(chǎng)。
皮特·蒂爾強(qiáng)調(diào)初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該尋找到適合自己的小市場(chǎng)，并且努力的讓自己在這個(gè)特定的小市場(chǎng)中獲得壟斷地位。
單點(diǎn)突破
如果別人對(duì)此存有偏見(jiàn)，我們反而需要更加進(jìn)取，我們必須進(jìn)取到讓自己毛骨悚然的程度。
里德·哈斯廷斯 - Netflix CEO
當(dāng)外部因素發(fā)生了10倍數(shù)變化的時(shí)候，這時(shí)候意味著破局點(diǎn)的出現(xiàn)。當(dāng)破局點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)需要集中所有的能量力出一孔，擊破閾值才能實(shí)現(xiàn)10倍數(shù)的增長(zhǎng)。
奈飛2011年已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為線上流媒體平臺(tái)，然后其內(nèi)容供應(yīng)商要求提價(jià)3倍，這時(shí)奈飛決定全力轉(zhuǎn)型做影視內(nèi)容，因?yàn)楦玫膬?nèi)容可以吸引更多的用戶(hù)，而更多的用戶(hù)是它唯一的目標(biāo)。
從第一部《紙牌屋》的上線，從此奈飛在影視制作上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù)。在2020年奧斯卡中，奈飛成為提名最多的制片公司。同時(shí)，奈飛的用戶(hù)數(shù)也超過(guò)所有有線電視臺(tái)的總和，奈飛模式獲得了巨大的成功，它正成為整個(gè)好萊塢的敵人。
奈飛在決定自制影視劇的時(shí)候，它是一家科技流媒體公司。然而，它集中所有精力，每年借債數(shù)十億美元，押注影視自制，最好的導(dǎo)演，最好的演員，最好的劇本，即使它以前完全沒(méi)有影視制作的能力，依舊不能阻止它如此大手筆的進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，最終獲得了巨大的成功。
初始團(tuán)隊(duì)
早先的錯(cuò)誤決定一旦做出（比如選錯(cuò)合伙人、挑錯(cuò)員工），之后就很難改正。而要糾正這些錯(cuò)誤，公司可能面臨幾近破產(chǎn)的危險(xiǎn)。作為創(chuàng)始人，你的首要工作就是打好基礎(chǔ)，因?yàn)槟銦o(wú)法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個(gè)偉大的企業(yè)。
初創(chuàng)企業(yè)最重要的決定就是--和誰(shuí)一起做。初始團(tuán)隊(duì)是否能夠互補(bǔ)，良好的配合形成化學(xué)反應(yīng)非常重要，同時(shí)，初始團(tuán)隊(duì)的成員也決定了整個(gè)企業(yè)最開(kāi)始的文化特質(zhì)。
每個(gè)偉大企業(yè)的背后都有一個(gè)非常契合的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，蘋(píng)果--喬布斯&沃茲，微軟--比爾蓋茨&保羅，騰訊5虎將，百度7劍客，阿里18羅漢。
皮特·蒂爾創(chuàng)建的第一個(gè)團(tuán)隊(duì)在硅谷以“PayPal黑幫”而著稱(chēng)，許多前同事一直以來(lái)互相幫助，開(kāi)辦、投資成功的技術(shù)公司。2002年，他們以15億美元將PayPal賣(mài)給了eBay公司。
這之后，埃隆·馬斯克創(chuàng)立了太空探索技術(shù)公司，并與別人合辦了特斯拉汽車(chē)公司；里德·霍夫曼與別人共同創(chuàng)立了領(lǐng)英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共創(chuàng)辦了YouTube視頻網(wǎng)站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)了Yammer企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司；而皮特·蒂爾與別人合作創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。當(dāng)你擁有這樣一個(gè)夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)，想不成功都很難吧。
03
《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提到企業(yè)要成為一個(gè)卓越的企業(yè)其實(shí)是非常困難的，書(shū)中總結(jié)主要有三個(gè)要素：訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為。
訓(xùn)練有素的人
首先，一個(gè)卓越的企業(yè)背后往往都有一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者-第五級(jí)經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。
第5級(jí)經(jīng)理人拋開(kāi)自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第5級(jí)經(jīng)理人不是沒(méi)有自我或自身利益，實(shí)際上他們個(gè)個(gè)都胸懷大志——但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。
我們需要拋棄了“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專(zhuān)門(mén)知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。
訓(xùn)練有素的思想
所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過(guò)面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路的。就像《原則》提到的一樣，成功=夢(mèng)想+現(xiàn)實(shí)+決心，能夠認(rèn)清殘酷的現(xiàn)實(shí)，但依舊充滿(mǎn)決心，是成功的關(guān)鍵。
一方面，他們平靜地接受了殘酷的現(xiàn)實(shí)；另一方面，他們對(duì)自己堅(jiān)信不移，相信不論道路如何險(xiǎn)阻，前途一定是光明的。我們把這種耐力稱(chēng)之為“斯托克代爾悖論”。
同時(shí)，企業(yè)需要營(yíng)造能夠認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的氛圍，讓大家敢于面對(duì)和說(shuō)出現(xiàn)狀。需要多提問(wèn)題，少問(wèn)答案；要對(duì)話、要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制；作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信息。
領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，而是始于讓人面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，并積極地采取行動(dòng)。
訓(xùn)練有素的行為
建立一種文化使人們?cè)谌h(huán)理論框架下行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅(jiān)決遵守刺猬理念。
建立一種在框架下實(shí)現(xiàn)自由和責(zé)任的文化。
這種文化中的人們自律性高，愿意全力擔(dān)負(fù)責(zé)任。他們將“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀(jì)律維護(hù)人混為一談。
堅(jiān)決遵守刺猬理念，近乎堅(jiān)守宗教信仰式地關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立“戒律”和系統(tǒng)地清除任何無(wú)關(guān)事項(xiàng)也同等重要。
企業(yè)的文化并不是寫(xiě)在員工手冊(cè)里面或者掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是員工日常工作中所遵循的潛移默化的規(guī)則。
04
擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報(bào)時(shí)”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。
一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的成功不來(lái)自于某位領(lǐng)袖的靈光乍現(xiàn)，而是來(lái)自一種高瞻遠(yuǎn)矚的組織特質(zhì)，來(lái)自于保存核心和刺激進(jìn)步的平衡，并且能夠持續(xù)不斷的跨越技術(shù)發(fā)展的不連續(xù)性。
保存核心
像宗教一樣的文化：只有相信高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念的人，這些公司才是他們絕佳的工作場(chǎng)所；不符合公司理念的人會(huì)像病毒一樣被排除。
自行培養(yǎng)的經(jīng)理人：高瞻遠(yuǎn)矚公司從內(nèi)部提拔人才，只有長(zhǎng)時(shí)間浸淫在公司核心理念里的人才會(huì)升到高層。
高瞻遠(yuǎn)矚公司小心地保存和維護(hù)核心價(jià)值觀，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)。
在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”是恒久不變的部分；每天上午10點(diǎn)送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。
沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪校俺鲱櫩偷钠谕笔呛憔貌蛔兊牟糠郑辉诖箝T(mén)口招呼顧客是可以改變的非核心做法。
波音的核心理念中，“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機(jī)是可以改變的非核心部分。
刺激進(jìn)步
膽大包天的目標(biāo)：探討高瞻遠(yuǎn)矚公司從事大膽、具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)常具有高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)及計(jì)劃，并投入諸多努力的情形。
多方嘗試，保存有用的部分：探討高瞻遠(yuǎn)矚公司大量的行動(dòng)和實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)經(jīng)常都是未經(jīng)計(jì)劃、沒(méi)有確定方向卻能產(chǎn)生新穎和意外的進(jìn)步之路，使高瞻遠(yuǎn)矚公司模仿生物物種的進(jìn)化。
永遠(yuǎn)不夠好：探討持續(xù)不斷、一心一意追求自我改進(jìn)的程序，目標(biāo)是要越做越好，永遠(yuǎn)追求更好。
安逸不是高瞻遠(yuǎn)矚公司的目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)置強(qiáng)大有力的機(jī)制來(lái)產(chǎn)生永不滿(mǎn)足的心態(tài)，消除自滿(mǎn)從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。
持續(xù)跨越非連續(xù)性
對(duì)于基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)而言，一定會(huì)面臨發(fā)展的非連續(xù)性，例如出現(xiàn)技術(shù)的突破性創(chuàng)新、市場(chǎng)需求的非連續(xù)性等等。要在50年的跨度一直保持卓越，其實(shí)就要求企業(yè)不斷持續(xù)的跨越非連續(xù)性。
IBM于1911年成立，最早的業(yè)務(wù)是商業(yè)打字機(jī)，之后轉(zhuǎn)型為文字處理機(jī)，隨后進(jìn)入電腦領(lǐng)域，從大型機(jī)到中型機(jī)，再到PC、筆記本，然后進(jìn)入軟件咨詢(xún)行業(yè)，再到收購(gòu)Redhat轉(zhuǎn)型云計(jì)算、人工智能。
可以看到即便像IBM這樣成功的企業(yè)，也需要持續(xù)不斷的突破原有領(lǐng)域，跨越技術(shù)的非連續(xù)性。
保存核心、刺激進(jìn)步、持續(xù)跨越非連續(xù)性則成為基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的特質(zhì)。
05
如前文所述，95%的企業(yè)都沒(méi)法跨越破局點(diǎn)，處在低水平的重復(fù)狀態(tài)，更何況達(dá)到卓越，直至基業(yè)長(zhǎng)青的狀態(tài)。其實(shí)，破局點(diǎn)、第一曲線增長(zhǎng)、第二曲線跨越，這些概念同樣也適用于個(gè)人，你是否經(jīng)歷過(guò)破局點(diǎn)？是否實(shí)現(xiàn)了第一曲線增長(zhǎng)？是否跨越非連續(xù)性實(shí)現(xiàn)第二曲線？
最后，文中的內(nèi)容均來(lái)自對(duì)下列三本書(shū)的理解和思考，建議大家閱讀原著。
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『奶爸碼農(nóng)』從事互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作10+年，經(jīng)歷IBM、SAP、陸金所、攜程等國(guó)內(nèi)外IT公司，目前在美團(tuán)負(fù)責(zé)餐飲相關(guān)大前端技術(shù)團(tuán)隊(duì)，定期分享關(guān)于大前端技術(shù)、投資理財(cái)、個(gè)人成長(zhǎng)的思考與總結(jié)。