為什么大公司，都干掉CTO ？
作者| Mr.K 編輯| Emma
來源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
科技圈里有句話叫：“鐵打的營盤，流水的CTO” 雖然是一句調(diào)侃，卻揭示了許多大公司里面，技術(shù)1號(hào)位頻繁流動(dòng)的現(xiàn)象。
拿京東來說，在先后經(jīng)歷了李大學(xué)、王亞卿、張晨等多位CTO及準(zhǔn)CTO之后，京東CTO的崗位就一直空缺著，取而代之的是“京東技術(shù)委員會(huì)”這樣的橫向組織。
無獨(dú)有偶，小紅書在經(jīng)歷了多位CTO輪換之后，由COO兼任，一人統(tǒng)管電商、技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。
甚至有公司直接取消CTO崗位，比如阿里巴巴，在宣布“6+1+N”的組織架構(gòu)調(diào)整之后，同時(shí)取消了集團(tuán)CTO。
還有比這更狠的，連IT團(tuán)隊(duì)都砍了，前陣子“居然之家”裁掉了包括CTO在內(nèi)的整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)，令業(yè)界一片嘩然。
難道說，大公司都不再需要CTO了？在降本增效的大背景下，IT部門已經(jīng)淪為隨時(shí)被裁撤的成本部門了？屬于IT人的輝煌時(shí)代，真的一去不返了嗎？
01
為什么大公司，都干掉CTO ？
大公司的CTO崗位之所以頻繁變動(dòng)，原因是多方面的，總的來說可以歸結(jié)為以下3點(diǎn)：
1）CTO能力模型，不匹配企業(yè)要求
中小型公司對(duì)CTO要求是，組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)、打造領(lǐng)先的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這對(duì)于技術(shù)出身的CTO來說不是難事，只要公司肯花錢基本都能解決，在這個(gè)階段老板跟CTO也能夠相安無事。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大型公司，就要求CTO兼具技術(shù)與商業(yè)方面的能力，這個(gè)時(shí)候很多跟隨公司成長起來的CTO，在能力上匹配不了企業(yè)的新要求。就算公司花錢讓CTO去念MBA，商業(yè)能力也不是短時(shí)間能夠培養(yǎng)得出來的。
這個(gè)時(shí)候，如何“處置”CTO呢？就非常考驗(yàn)CEO的人品了。體面一些的做法，就是找個(gè)新業(yè)務(wù)安置CTO或者給個(gè)“終身榮譽(yù)顧問”讓他退休，這就是京東的做法。
不體面做法的就很多了，找個(gè)理由就把CTO掃地出門，或者賠點(diǎn)錢就打發(fā)了，這在當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)圈子里比比皆是，非常讓人心寒啊。
總之一句話，做技術(shù)的搞不贏做管理的，做管理斗不過玩資本的，大抵如此吧。
2）空降CTO難以獲得CEO信任
不要以為找個(gè)履歷光鮮的CTO空降就能夠解決問題，新任CTO對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解、跟老團(tuán)隊(duì)的融合、短中長期給企業(yè)帶來的價(jià)值，乃至跟CEO之間建立信任，都是擺在CTO面前的一座座大山，但凡有一座翻不過去，游戲就結(jié)束了，而且留給CTO的時(shí)間窗口比想象的要短很多。
3）大環(huán)境之下，CTO成為“背鍋俠”
很多公司的CEO雖然是公司股東或創(chuàng)始人，但也是要向董事會(huì)匯報(bào)工作的，大環(huán)境之下各行各業(yè)都很難，CEO也需要轉(zhuǎn)嫁壓力，否則背鍋的就是自己了。
于是作為最大成本中心的IT部門，就是最合適拿來開刀的，輕則給CTO打低績效、IT部門部分裁員，重則CTO的烏紗帽難保。今年以來，我身邊成為“背鍋俠”的CTO朋友特別多。
02
找不到合適的CTO，不如沒有CTO
如前文所說，大公司CTO的能力模型，要求兼具技術(shù)與商業(yè)。這樣的人才在整個(gè)科技界也是屈指可數(shù)的，我們比較熟悉的有，阿里的王堅(jiān)博士、美團(tuán)的王慧文等等，都是可遇不可求的人才。
如果實(shí)在找不到合適的人選，將技術(shù)部按業(yè)務(wù)線拆分到各BU，也是一種辦法。
1）“大一統(tǒng)”變成“分而治之”
比如前面提到的京東、阿里，就是從“大一統(tǒng)”，變成“分而治之”。以阿里為例，早在張勇時(shí)代，就曾經(jīng)提出“把中臺(tái)做薄”、“允許一定程度的冗余”，只要能夠支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新，讓業(yè)務(wù)跑得更快，多個(gè)幾千萬的IT成本，那都不是事兒。
2）技術(shù)的定位從“驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新”變成“支撐業(yè)務(wù)”
我曾在《技術(shù)管理之巔》一書中提到過，技術(shù)部門在公司里的定位有3種：支撐型、引領(lǐng)型、融合型。
簡單解釋下：
支撐型，就是業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，技術(shù)部門承接需求、做好支持；
引領(lǐng)型，是技術(shù)部門主導(dǎo)，做出什么產(chǎn)品，業(yè)務(wù)部門就賣什么產(chǎn)品，也叫技術(shù)驅(qū)動(dòng)型；
融合型，業(yè)務(wù)部和技術(shù)部勢(shì)均力敵，一起融合創(chuàng)新。
CTO對(duì)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)能力水平要有一個(gè)清醒認(rèn)識(shí)，支撐好業(yè)務(wù)是第一要?jiǎng)?wù)，不要盲目喊口號(hào)“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”。國內(nèi)真正做到技術(shù)驅(qū)動(dòng)的大公司，寥寥無幾，99.9%都是支撐型、融合型。
3）技術(shù)沒那么重要，活下去更重要
CEO是企業(yè)的操盤手，大環(huán)境不好的時(shí)候，他考慮的是企業(yè)如何活下去，技術(shù)在整個(gè)盤子里沒那么重要，數(shù)字化進(jìn)展慢一點(diǎn)，企業(yè)不會(huì)死掉。但是人員成本太高、市場(chǎng)萎縮、客戶流失卻是致命的。
理解了CEO的視角，就要丟掉幻想，做好本分，跟公司一起渡過難關(guān)。
03
大公司干掉CTO，中小公司怎么辦？
1）切忌盲目跟風(fēng)，不同階段解決不同問題
我們國內(nèi)很多老板喜歡跟風(fēng)：“阿里上中臺(tái)，我們也要搞中臺(tái)”、“百度 All in AI，我們也要把應(yīng)用重新用AI做一遍”......
他們?nèi)狈ψ晕艺J(rèn)知、缺乏深度思考，行情好的時(shí)候，有錢任性，反正死不了；行業(yè)不好的時(shí)候，他就砍掉整個(gè)技術(shù)部，比CTO還要敏捷，就問你服不服。
大公司有成熟的技術(shù)體系和流程制度，依靠慣性運(yùn)行不會(huì)出大錯(cuò)，有沒有CTO其實(shí)沒那么重要。
中小型公司，很大程度上還是要依賴CTO的個(gè)人能力、視野和行業(yè)影響力，在這個(gè)階段CTO是不可或缺的。
2）重新思考技術(shù)的定位和價(jià)值
正如前文所述，中小型企業(yè)老板要結(jié)合公司業(yè)務(wù)，重新思考技術(shù)的定位和價(jià)值，數(shù)字化并不能省錢，相反還要投入更多錢。
解決問題才是最重要的，要知道你現(xiàn)在碰到的問題，很多公司都碰到過，而且他們解決得比你更高明。不要固守自己那一套業(yè)務(wù)流程，更不要把陋習(xí)當(dāng)文化。
中國SaaS為什么做不起來？很大一部分原因是中小型企業(yè)老板的管理意識(shí)沒有跟上，缺乏學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的意愿和能力，總是覺得自己的流程是最好的，讓軟件來適應(yīng)人，那還怎么玩？
3）“共享CTO”也許是一種解法
這是我跟行業(yè)幾位大佬碰撞出來的想法，我們肯定不是首創(chuàng)，據(jù)我所知有前輩曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)就是做“共享CTO”，種種原因?qū)е陆K究沒有做成。
但是，過去沒做成，不代表現(xiàn)在做不成；前輩做不成，不代表我們做不成。
簡單來說，就是由各行業(yè)技術(shù)專家組成顧問庫，當(dāng)企業(yè)有需求的時(shí)候，匹配最合適的專家給企業(yè)提供服務(wù)，企業(yè)按需付費(fèi)。對(duì)技術(shù)專家來說，可以獲得收入，對(duì)企業(yè)來說可以按需使用各種高端技術(shù)人才，對(duì)平臺(tái)來說賺取一定費(fèi)用，是三方共贏的事兒。
結(jié)束語
一年以前我們?cè)谟懻摗癈TO如何驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新” 意氣風(fēng)發(fā)、揮斥方遒；如今我們?cè)谟懻摗肮拘璨恍枰狢TO”，真是情何以堪啊，短短兩年，好像過了兩個(gè)時(shí)代。
雖然說互聯(lián)網(wǎng)紅利沒有了，創(chuàng)業(yè)環(huán)境也不如前幾年，但是數(shù)字化一定是未來的趨勢(shì)，對(duì)技術(shù)人才的需求會(huì)有增無減。我看好IT行業(yè)的發(fā)展、看好中國企業(yè)的發(fā)展。