績效被打C了！！！

大家好，我是二哥呀。

在脈脈看到一個(gè)帖子，一位美團(tuán)員工績效被打 C ，現(xiàn)在心態(tài)很差。

今天好好聊聊大廠打工人最最關(guān)心的「績效考核」。

談?wù)勊澈蟮倪壿嬕约皾撘?guī)則，摸清楚了它，你在大廠這片叢林里才能更好的生存下去。

—?1?—

大廠的績效到底有多重要？

先從公司角度，談?wù)劄槭裁葱枰冃Э己耍?/span>

有一個(gè)著名的管理者言論，即：企業(yè)戰(zhàn)略的上三路和下三路。

上三路是使命、愿景、價(jià)值觀，下三路是組織、人才、KPI。下三路需要確保上三路能執(zhí)行下去，否則便是空談。那怎么才能達(dá)成呢？

馬老板在湖畔大學(xué)的課堂上，對(duì)底下眾多 CEO 學(xué)員說，“只能靠 KPI。沒有 KPI，一切都是空話，組織和公司是不會(huì)進(jìn)步的”。

所以，KPI 一般是用來承接企業(yè)戰(zhàn)略的。身處大廠的打工者們，也能深深感受到：每個(gè)季度的 KPI 是如何從大 Boss、到 Boss、再到基層，一層層拆解下來的，最終讓所有人朝著一個(gè)方向行動(dòng)，這便是 KPI 對(duì)于公司的意義。

然鵝，并非每個(gè)員工都會(huì)站在 CEO 的高度去理解 KPI 的價(jià)值，大家更關(guān)注的是 KPI 對(duì)于我個(gè)人來說到底有什么意義？

在互聯(lián)網(wǎng)大廠，每家公司都會(huì)設(shè)定一套績效考核體系，字節(jié)用的是 OKR，阿里用的是 KPI，通常都是「271」 制度，即 ：

20% 的比例是 A+ 和 A，對(duì)應(yīng)明星員工。

70%?的比例是 B，對(duì)應(yīng)普通員工。

10% 的比例是 C 和 C-，對(duì)應(yīng)需要績效改進(jìn)或者淘汰的員工。

有了三六九等，然后才有了利益分配。

在大廠，績效結(jié)果跟獎(jiǎng)金、晉升、薪水漲幅、股票授予是直接相關(guān)的。在內(nèi)卷的今天，甚至可以直接劃上等號(hào)。

績效好的員工，獎(jiǎng)金必然多，一年可能調(diào)薪兩次，晉升答辯時(shí)能 PK 掉績效一般的人，職級(jí)低的人甚至可以晉升免試。

而績效差的人，有可能一年白干，甚至走人（大廠的末尾淘汰是不成文的規(guī)定）。

總之，你能想到的直接利益都和「績效」息息相關(guān)。所以，在大廠這片高手眾多的叢林里，多琢磨下績效背后的邏輯，既是生存之道，更是一技之長。

—?2?—

你是怎么看待績效的？

凡是用來考核人的規(guī)則，大部分人在潛意識(shí)里都想去突破它，而不是被束縛。

至少在我剛工作的前幾年，看著身邊有些同事因?yàn)楸硞€(gè) C 黯然離開的時(shí)候，覺得績效考核就是一個(gè)冷血的管理工具。

尤其遇到自己看不上的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，對(duì)于他給我打的績效，其實(shí)也是很不屑的。

到今天，實(shí)在見過太多的反面案例了，自己也踩過一些坑，逐漸認(rèn)識(shí)到：當(dāng)初的想法除了讓自己心里爽一點(diǎn)，好像起不到任何作用，甚至?xí)屛业墓ぷ鞣绞阶冃巍?/span>

當(dāng)思維方式變了，也就改變了我對(duì)績效的態(tài)度，至少有兩點(diǎn)我認(rèn)為是打工人需要看清的。

第一，你的上級(jí)、上上級(jí)對(duì)你的績效擁有絕對(duì)的話語權(quán)，這是潛規(guī)則，放到任何公司都是。

大家可以去看看身邊發(fā)展特別好的人，除了有很強(qiáng)的個(gè)人能力以外，幾乎都是善于利用規(guī)則，而不是去挑戰(zhàn)規(guī)則的人。

當(dāng)然，我并不是說你要一味地去跪舔你的領(lǐng)導(dǎo)，而是表達(dá)：工作中不要站在領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)立面去做對(duì)抗，如果領(lǐng)導(dǎo)做法很過分，要么直接溝通去影響他，要么選擇離開。

第二，成年人的世界，沒有絕對(duì)的公平，績效考核尤為明顯。

我所待過的團(tuán)隊(duì)，績效考核還是相對(duì)公平的，雖然也存在受照顧的情況，但都是個(gè)例。

另外就是，技術(shù)崗的績效考核不同于銷售或者運(yùn)營崗，很容易指標(biāo)化。

需求吞吐量、BUG數(shù)、線上事故... 的確有一大堆研發(fā)效能指標(biāo)，但這些指標(biāo)在績效考核時(shí)是否會(huì)被參考？具體又該如何分配比重？本身就是一個(gè)扯不清楚的難題。

最終決定你績效結(jié)果的還是你領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。你所見到的 360 環(huán)評(píng)，以及弄一些指標(biāo)排序，這些都只是將績效結(jié)果合理化的一種方式，并非關(guān)鍵所在。

因此，多琢磨如何去影響你的領(lǐng)導(dǎo)？站在他的視角去審視他在績效考核時(shí)到底關(guān)注哪些核心點(diǎn)？這才是至關(guān)重要的。

上面講了一堆潛規(guī)則，是不是意味著績效考核是可以投機(jī)取巧，完全不看工作業(yè)績呢，當(dāng)然不是。

“你的努力不一定會(huì)被看見”?、“你的努力應(yīng)該有的放矢”，大家先記住這兩條。

下面我再展開聊聊，大家最最關(guān)心的 A 和 C，它們背后的邏輯。

—?3?—

績效被打A和C的邏輯是什么？

“鉚足了勁拿不到 A，一不留神居然拿了個(gè) C”，這是絕大多數(shù)打工人最真實(shí)的職場(chǎng)現(xiàn)狀。

A 和 C 屬于績效的兩個(gè)極端，背后的邏輯類似，反著理解即可，下面我詳細(xì)分析下 C。

先從我身邊人的情況說起，我所看到的案例絕大多數(shù)都屬于：績效被打了 C，完全沒有任何預(yù)感，主管跟他溝通結(jié)果時(shí)，還是一臉懵逼，“為什么會(huì)給我打 C？一定是黑我呀！”。

前陣子聽公司一位大佬分享，用他的話說，這種人就是沒有「角色認(rèn)知」，他不知道他所處的角色和職級(jí)該做好哪些事？做成什么樣才算「做好了」？被打 C 后自然覺得是在背鍋。

所以，務(wù)必確保你對(duì)于當(dāng)前角色是認(rèn)知到位的，這樣才稱得上進(jìn)入了「工作狀態(tài)」，否則你的一次松懈，一段不太好的表現(xiàn)，很可能導(dǎo)致 C 落在你的頭上，崗位越高，摔得越重。

有了角色認(rèn)知，再說下對(duì)績效的認(rèn)知。

第一，團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀，是不是不用背 C？不是！大廠的 C 都是強(qiáng)制分配的，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也會(huì)有 C。所以團(tuán)隊(duì)越厲害，競(jìng)爭(zhēng)越慘烈。

第二，完成了 KPI，沒有工作失誤，是不是就萬事大吉，不用背 C？不是，績效是相對(duì)的，你必須清楚你在團(tuán)隊(duì)所處的位置，你在老板眼中的排序，慢慢練出這種嗅覺。

懂了上面這些道理，很自然就能知道打 C 的邏輯，C 會(huì)集中在兩類人上：

1、工作表現(xiàn)稱不上角色要求的人。

2、在老板眼里排序靠后，就算離開，對(duì)團(tuán)隊(duì)影響也很小的人。

要規(guī)避 C，有兩種打法。

第 1 種是短期打法：抓關(guān)鍵事件，能不能找出 1-2 件事，體現(xiàn)出你的獨(dú)特價(jià)值（比如本身影響力很大的項(xiàng)目，或者是領(lǐng)導(dǎo)最重視的事），相當(dāng)于讓你的排序有了最基本的保障。

這種打法，你不能等到評(píng)價(jià)時(shí)再去改變，一定是在前期就抓住機(jī)會(huì)，承擔(dān)起最有挑戰(zhàn)的任務(wù)，然后全力以赴，做好了拿 A，不弄砸也不至于背 C，就怕靜水潛流，躺平了去工作。

第 2 種是長期打法：通過一步步信任的建立，成為團(tuán)隊(duì)的核心人員或者是老板的心腹，具備不可替代性。

上面兩種打法都是大的思路，還有很多錦上添花的技巧，比如：加強(qiáng)主動(dòng)匯報(bào)（抹平領(lǐng)導(dǎo)的信息差）、讓關(guān)鍵干系人給你點(diǎn)贊（能影響到你領(lǐng)導(dǎo)做出績效決策的人）。

—?4?—

寫在最后?

有人的地方就有江湖，有江湖就一定有規(guī)則，大廠平面看似平靜，其實(shí)在績效考核、晉升等利益點(diǎn)面前，都是一場(chǎng)廝殺。

當(dāng)大家攻山頭的能力都很強(qiáng)時(shí)，到底做成什么樣才算做好了？當(dāng)你弄清楚了這個(gè)玄機(jī)，職場(chǎng)也就看透了。

如果這篇文章讓你有一點(diǎn)啟發(fā)，來個(gè)點(diǎn)贊和在看呀！

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沒有什么使我停留——除了目的，縱然岸旁有玫瑰、有綠蔭、有寧靜的港灣，我是不系之舟。

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