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前段時間看到一個童鞋在后臺留言，一個idea要怎么樣才能變成線上的產品？學姐回想了下，在自己初入行的那會兒，確實會面臨“idea多，結果少”的情況。相信很多來做產品經理的童鞋都是懷揣著滿腔的想法，結果進公司后發(fā)現，扯皮、推鍋的事兒很多，推進大項目并不是這么簡單。

為啥項目推進總是不順利？

撇開項目本身價值有問題的情況不討論，無非是這兩個原因：

1. 流程問題

做大項目的流程，平時做普通需求的流程顯然不一樣，很多童鞋對這部分并不熟悉，或者說熟悉但不精通。

這就讓學姐想到了前幾天看到的一個視頻，還挺有意思的，講的是重慶有倆大型商場要趕在圣誕節(jié)前開業(yè)，一個外國大叔實地探訪開業(yè)前的36小時。只見商場里幾乎空無一物，建材堆的到處都是，看上去就像一個工地，甚至要帶安全帽。圣誕節(jié)當天，這倆商場就奇跡般地正常營業(yè)了，客流量還挺大，沒有任何一個環(huán)節(jié)掉鏈子，視頻的結尾大叔開始感慨“中國速度” ↓

學姐看完視頻后覺得，這不就是咱上線一個產品的真實過程嗎？上線前還有長長的buglist，視覺還原問題至少十幾個，老板們還在那兒各種提意見～一陣手忙腳亂后，項目竟然準時上線了，甚至沒有任何bug和客戶投訴。要做到這種“中國互聯網速度”，還是要歸功于學姐這么多年梳理出來的流程，就像這個視頻里外國大叔說得一樣，雖然整個工地看上去雜亂無章，但其實每個人都各司其職，他稱其為“orginized chaos”，在推進項目的時候，到底要怎么做到這種“有組織地混亂”呢？學姐會在后文詳細介紹，先讓童鞋們感受一下整個流程，一共分為五大階段，階段里還有不少環(huán)節(jié)↓

學姐會著重介紹每個流程的目的、方式、參與人員和產出。

2. “人設”問題，同事們對你的信任度不高

不知道童鞋們有沒有遇到過這種情況，身邊有些同事做項目總是順風順水的，然鵝一到你的項目，總有人來“找茬”，這其實就是同事們對你信任度還不夠高的表現。

學姐本人曾經被一個老板形容為“非常搞得定研發(fā)”，每次轉崗，都會有研發(fā)表達惋惜；即使是我現在辭職在家休息了，還經常有研發(fā)問我要不要回流。

舉個例子，曾經有一個研發(fā)leader（很棒的小姐姐）在我轉崗的時候拉著我說“我們這個業(yè)務自從你來了之后，就搞得風生水起嘛”，弄得我都有點不好意思了，這之后過了兩年，她也轉崗了，我負責的新業(yè)務正好要給她提需求，那推進可就太絲滑了～其實，這個業(yè)務的業(yè)績真有這么好嗎（畢竟我都要轉崗了）？之前負責這個業(yè)務的產品難道就不給力了嗎？為什么研發(fā)小姐姐就這么愿意做我的需求呢？

這就是建立人設、提升信任度的功勞了。雖然大家平時做項目的流程看上去都差不多，但在這個過程中，還是有很多細節(jié)可以幫助你“打造人設”，成為大家心中靠譜的產品經理。

所以，學姐今天這篇文章會“軟硬結合”，在幫助童鞋們優(yōu)化做項目的流程，也會告訴大家該怎么打造人設，讓同事們愛上（？）做你的需求。

01 需求調研階段

目的

需求的來源是多種多樣的，可以來自于數據分析、用戶調研、客戶調研、競品分析等等，可能是某個老板或者同事提出的，也可能是你哪天洗澡的時候就靈光乍現了（之前某大佬和我說TA在洗澡的時候會琢磨業(yè)務）。但從idea到項目真的啟動，還需要進一步調研。有些童鞋可能把“找需求”和“做需求”的調研混為一談，但其實兩者是不一樣的，前者主要是為了發(fā)現問題，后者主要是去調研怎么解決這個問題，對于一個比較大型的項目來說，后者肯定是不能省略的。

方式

調研的形式不限，和“找需求”類似，可以是問卷、訪談，也可以是數據分析、競品調研，只是會更針對你想解決的問題。

至少要調研哪種用戶（who）、在什么場景下（where）、為什么原因（why）產生這個需求，越細越好，比如who就要具體到這類用戶的畫像等等（性別、年齡、收入、愛好、恩格爾……）。有點類似于大家喜歡玩的“沉浸式劇本殺”，有人物的背景，也有布景搭建，甚至可以找到這個人物做每一件事兒的動機。只有這樣，在需求設計階段（第三階段），我們才能找到“代入感”，在兩個方案中糾結的時候作出更好的判斷，也方便我們對每個功能排優(yōu)先級。

參與人員

學姐覺得吧，如果是比較大的項目，邀請對業(yè)務感興趣或者比較有想法的運營、設計、研發(fā)甚至銷售，一定程度參與前期的調研，會大幅提升他們后續(xù)參與項目的積極性，也方便后續(xù)和他們在這個需求上的想法和你一致。如果他們比較忙的話，你也可以只是把問卷或者數據分析的結果分享給他們。

將心比心，如果有一個人天天動動嘴就讓你幫他干活，你是不是會有點不樂意？所以，我們最好不要直接拿著已經敲定的需求去通知大家干活，能盡量提升大家的參與感是最好的，既方便以后拉他們一起“上船”做項目，也可以打造靠譜的產品人設。

產出

下階段Kick off的ppt或者文檔，演講形式的ppt最佳，必須包含需求的背景和價值、指標提升、功能的優(yōu)先級、項目上線的大致時間點，最好可以附上調研過程。

02 項目啟動階段

調研完，是不是可以開始寫需求文檔了？當然不是啦，咱是做大項目的，要有個正式啟動的階段。

環(huán)節(jié)1：組內 Kick off

項目啟動肯定要先讓內部的同事（特別是老板）和你想法一致吧，別到時候開kick off會的時候被老板懟，這就很難看了，也會讓其他部門的人對你的信任度大打折扣。這部分學姐就不贅述了，大家根據自己平時的習慣的方式來就好。

環(huán)節(jié)2：Kick off會

自己老板這過關了之后，就可以開Kick off會了，Kick off就是足球比賽中開球的意思（學姐剛百度的），現在引申為項目啟動的意思。做大項目可不能偷偷摸摸的，要有儀式感，這就得有一個正大光明的啟動會～

目的

這個會的目的說白了也很簡單，就是把大家都“拉上（你的賊）船”。首先是要保證相干人員都認可你這個項目的價值愿意為這個項目出力，其次是要保證大家在溝通項目的時候都在一個頻道上，能更快達成共識。

方式

怎么樣保證以上兩點？

1. 闡述背景、價值、指標

學姐在上一部分也說到了，調研后產出的ppt一定要包含需求的背景和價值，如果同事們對這些東西都無感的話，就把對預計能對指標的提升寫出來。

如果這些實際的東西都還不能打動同事，那咱就只能用態(tài)度去感化他們了～拿出第一階段辛辛苦苦做的用戶調研或者數據分析給他們講解一遍，讓他們感受到你是在很認真地做項目，并不是動動嘴皮子就想指揮他們干活，這也能打造是靠譜人設。

2. 明確項目時間點

我們需要把自己對這個項目中不同功能的優(yōu)先級列出來，并把對項目上線時間點的大致預期和原因寫清楚，保證大家對這個時間點都有印象，給大家一些些緊迫感～別讓別人覺得你這個項目完全不急。

3．設置討論環(huán)節(jié)

最后，我們還要給大家充分的時間討論，認真的記錄下他們的提問和建議，這樣的好處是可以讓你考慮地更全面，也可以避免項目做到一半某個同事突然跳出來發(fā)表修改意見。如果會上討論不清楚，也可以會后給同事們一倆周時間提建議（言下之意，過期不侯～）。

參與人員

學姐建議把能想到的所有可能相干的同事都邀請進來，不同部門（業(yè)務、平臺、中臺等）、不同工種（運營、研發(fā)、設計、法務、財務、客服……）一定要保證都邀請到，并且盡量保證每個部門和工種都至少要派一個代表過來。

輸出

輸出的形式是會議紀要，必須包含時間、參與人員、大家提出的問題和你的next step（包括時間點），附件里要有Kick off的PPT↓

03 項目設計階段

調研、啟動階段之后，我們可以啟動設計了，如果時間比較趕的話，在啟動階段的同時就進行設計也可以，但是這樣設計容易返工，因為啟動會上可能還是會有不少同事提出建議的。

這個階段的有4個環(huán)節(jié)，1是提設計需求，2是設計評審，3是細化需求文檔，當中會穿插技術調研。

環(huán)節(jié)1：提設計需求

相信在經過第一階段和第二階段后，設計師或者設計師的leader已經對這個項目有了不少了解（被你拉上賊船了），這時候再提需求就比較穩(wěn)了，做起來肯定會比他們接的那些個臨時提的需求要更有積極性嘛～

目的

讓設計充分了解需求

方式

設計需求我們一般用文檔的形式去提，并附上之前的Kick off的ppt。文檔會比Kick off的ppt更落實一些，首先要有一個表格寫上這個需求的基本情況，比如平臺、用戶群、使用場景、功能列表、優(yōu)先級、是否需要視覺等，其次是功能的框架圖、流程圖和線框圖（如果你有的話），最后是一些相關競品的頁面截圖↓

參與人員

一般是先把設計需求提給交互，等交互定稿了再由交互把需求提給視覺。不過如果有一些視覺設計比較重的項目，舉個例子，可能會用到新組件或者新的視覺規(guī)范的項目，也可以在提交互需求的時候就把視覺拉上一起參與討論，避免后期視覺讓交互返工。

輸出

如果是較大的項目，至少準備2套不同方向的交互稿/視覺稿。

環(huán)節(jié)2：設計評審

目的

讓老板和其他相干同事認可設計方案。

方式

設計評審也會分成兩種情況：一些交互比較重的需求，可以先拉上大家一起過交互稿，交互確定了之后再進行視覺設計；如果是輕交互重視覺的項目，可以在群里發(fā)下交互稿，如果大家問題不大那么可以等到有視覺稿了再開會評審。如果你覺得拿不準，可以和設計討論之后再決定在哪一步拉會過稿子。

參與人員

原則是先和內部的人過，先叫上自己的老板、設計師老板、同部門的產品、運營，再去找外部的人過，比如客服、法務、其他部門的產品等（當然這個環(huán)節(jié)暫時不會叫到研發(fā)）。同理，這也是避免在外人面前窩里反，造成人設崩塌。當然，在你們根據外部同事的建議修改了稿子之后，也別忘了及時知會到內部人員。

環(huán)節(jié)3: 細化需求文檔

設計稿確定之后，需求文檔就可以寫得比較詳細了。

環(huán)節(jié)0：技術調研

目的

很多童鞋可能前3個環(huán)節(jié)都做得挺好了，甚至哼哧哼哧寫了幾十頁需求文檔，但是到了下個階段——也就是需求評審之后，發(fā)現研發(fā)提了一些可行性的問題，導致設計稿全部推翻重來，一夜回到解放前。所以，這個環(huán)節(jié)的目的主要是確保可行性沒有大的問題。

方式

技術調研一定要穿插在設計階段進行。但設計評審的時候又不方便叫上研發(fā)，畢竟那時候設計還沒定稿，如果讓研發(fā)參與，他們可能會對設計稿提出一些很“研發(fā)”的要求（也就是偷懶）。解決方法也很簡單，找到研發(fā)的負責人看一下稿子的可行性，如果他沒空，就讓他給這個項目指定一個前端、一個后端，有稿子了之后私他們一下康康～

輸出

能得到研發(fā)小哥哥/小姐姐的一個微笑肯定就行了（這樣咱就當是能做的）。

04 項目開發(fā)階段

終于終于，項目可以正式開搞了～

環(huán)節(jié)1&環(huán)節(jié)2：內部需求評審會&外部需求評審會

方式&參與人員

需求評審會大家應該都很熟了，做任何需求都要經歷這一步，拿著文檔、叫上研發(fā)、設計師、測試一起。同理，也是先找內部的研發(fā)（自己部門的）看，再問他們需要拉上哪些外部的研發(fā)再開一次評審會。

產出

首先，是研發(fā)對需求的修改建議和你對這些建議的next step，比如何時進一步調研、優(yōu)化方案等，形式不限，可以在寫在文檔里，也可以用會議紀要的形式。寫完并不是就這么算了，一定要及時給研發(fā)們反饋，這樣才能讓別人感受到你對這個項目是很上心的，也是進一步打造靠譜的人設～

其次，要明確大概在什么時間點會進行技術評審和測試評審，畢竟那時候才能知道項目的工作量和排期，還有我們最關心的上線時間點。

環(huán)節(jié)3:技術評審

本環(huán)節(jié)一般不需要產品參與，大家了解一下即可。主要是技術討論這個方案怎么實現，需要多久，會上會討論出一些對需求的修改建議和工作量的評估，然后進行排期。

環(huán)節(jié)4:測試評審

本環(huán)節(jié)一般不需要產品參與，大家了解一下即可。主要是測試人員根據技術實現方案輸出測試用例、工作量，并進行排期，一般會后測試會把用例共享給產品看一下，確認是否覆蓋全。

環(huán)節(jié)0：方案優(yōu)化

調整方案是避免不了的，一定會穿插在整個需求開發(fā)階段，大家就不要夢想著一次定稿了。調整方案之后一定要知會相干人員，如果是比較小的調整可以在群里溝通，大調整最好再發(fā)上一封郵件。另外，學姐在介紹需求文檔的時候也提到過，需求的變更最好要在文檔上留下詳細的記錄。

05 需求上線階段

環(huán)節(jié)1：測試/配置

本環(huán)節(jié)主要是測試人員進行的，包括后續(xù)的壓力測試/滲透測試等等，學姐就不一一介紹了。另外，項目如果涉及到需要運營配置的，也要提前通知運營，切忌臨時抱佛腳。

環(huán)節(jié)2：產品&設計驗收

目的

確保產品沒有bug，優(yōu)化體驗

方式

一般在測試讓研發(fā)把P0、P1的bug修完之后，產品就可以參與一起測試和視覺還原了。

1. 產品測試

有些童鞋可能會覺得“公司不給測試發(fā)工資的嗎，為啥還要產品再測一遍？”其實最了解這個項目的還是產品本人，畢竟需求是你寫的，測試人員在理解需求的時候不一定能完全get你的想法，也可能會有一些在文檔上并沒有提到的細節(jié)。所以任何項目，產品一定要測一遍主流程，這也是打造靠譜人設的一個環(huán)節(jié)。

2. 視覺還原

視覺還原也很重要，一定要叫上相關的設計童鞋一起驗收，學姐多年的經驗，再優(yōu)秀的研發(fā)，眼神也可能會飄，做出來的東西他們自己覺得和稿子一摸一樣，可在學姐眼里那就是毫不相關了～設計師最討厭的就是上線的產品和自己的稿子不一樣了，這會很敗他們對你的印象的。

3. 打點驗收

打點也是比較容易遺漏的地方，測試和研發(fā)一般都會更顧及整個產品的流程是否能走通，對數據采集不會這么敏感，所以產品要驗證一下打點是否正確。畢竟一個項目上線之后數據有遺漏或者數據有錯，那最終倒霉的還是產品。

輸出

Bug list或者視覺修復list，最好包含截圖和優(yōu)先級，方便研發(fā)和測試進行追蹤。

環(huán)節(jié)3：其他同事驗收

目的

這部分的官方目的和環(huán)節(jié)2類似，但真實目的其實還是讓這些同事們高抬貴手，不要等項目上線了再來給你提意見，那時候就真來不及了。

方式

IM、郵件通知大家自行驗收或者開會集中驗收，在基本沒有bug和視覺還原問題的時候再進行，避免同事們覺得你這個項目的體驗太垃圾。

參與人員

這部分一定要帶上所有項目相關方，也就是kick off的那些人。

輸出

Bug list或者視覺修復list，最好包含截圖和優(yōu)先級，方便研發(fā)和測試進行追蹤。

環(huán)節(jié)4：上線

激動人心的時候到了，咱的項目終于可以上線了。

方式

我們可以根據項目的影響面來評估是否要先灰度上線，學姐之前在大廠的時候，涉及到核心頁面的調整會切一小部分流量灰度發(fā)布（比如3%、5%），確認沒有用戶投訴和技術指標的異常之后再切全量，避免造成太大的損失，小心使得萬年船嘛。

參與人員

產品、測試、研發(fā)、運維等

輸出

上線郵件。一般會再簡單介紹一下需求背景，附上設計方案、感謝名單，感謝下對項目有貢獻的人，這部分也是可以拉到一些些好感度的，畢竟誰不希望自己的工作被認可嘛～

06 上線后階段

環(huán)節(jié)1：數據監(jiān)控

目的

在項目上線之后2-3天，一定要看一下數據。一是確保項目沒有明顯的技術問題（如果有的話，數據會出現很大的波動），二是如果你對自己的項目數據漠不關心的話，其他同事就會覺得你不夠負責。

參與人員

產品，BI等

輸出

在項目上線兩周～一個月（只要能累積到足夠多的數據），大家就可以輸出數據分析報告啦。

環(huán)節(jié)2：項目復盤

有了數據分析之后，我們要開一個項目的復盤會，咱可不能讓別的同事覺得，利用完他們就拋棄他們了吖～一定要有始有終。如果數據好的話，也可以考慮寫郵件發(fā)一封喜報，感謝一下大家，這樣下次他們再接你的需求，才能更有勁兒。所以學姐之前在大廠的時候，也會定期把一些需求（不管是大項目還是小優(yōu)化）的結果，通過分享會的形式告知大家，讓大家在嗑瓜子、喝奶茶之余，可以對項目再提提建議，那項目的2期不就順理成章了嗎。

當然，項目復盤展開寫又是一篇文章，哪天有空學姐再起一篇咯。

總之，做項目還是挺考驗產品經理的硬實力和軟實力的，硬實力就是你對項目流程的把控，軟實力就是打造靠譜的人設。前者跟著流程來就行，后者要求你在整個流程的中盡量體現自己的積極性和嚴謹度，另外就是將心比心，更公開透明地去和同事們溝通，學姐相信這樣做項目，冰山都會被感動滴（談戀愛同理）～

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大廠產品專家是怎么做項目的？

為啥項目推進總是不順利？

01

需求調研階段

02

項目啟動階段

環(huán)節(jié)1：組內 Kick off

環(huán)節(jié)2：Kick off會

03

項目設計階段

環(huán)節(jié)1：提設計需求

環(huán)節(jié)2：設計評審

環(huán)節(jié)3: 細化需求文檔

環(huán)節(jié)0：技術調研

04

項目開發(fā)階段

環(huán)節(jié)1&環(huán)節(jié)2：內部需求評審會&外部需求評審會

環(huán)節(jié)3:技術評審

環(huán)節(jié)4:測試評審

環(huán)節(jié)0：方案優(yōu)化

05

需求上線階段

環(huán)節(jié)1：測試/配置

環(huán)節(jié)2：產品&設計驗收

環(huán)節(jié)3：其他同事驗收

環(huán)節(jié)4：上線

06

上線后階段

環(huán)節(jié)1：數據監(jiān)控

環(huán)節(jié)2：項目復盤