火箭設(shè)計(jì)師要什么？

怎么緩解呢？

設(shè)計(jì)師都是因?yàn)橄蛲教靵?lái)到這個(gè)行業(yè)，但最后都是因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)而轉(zhuǎn)嫁了對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)。最為重要的還是部門領(lǐng)導(dǎo)一環(huán)。

現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)都是技術(shù)崗位出身，但位置變化后，處理問(wèn)題方式和能力均未同步改變，仍是事無(wú)巨細(xì)、就事論事。有必要將職業(yè)管理培訓(xùn)放到履職之前，最起碼在領(lǐng)導(dǎo)上崗前告訴他，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要由對(duì)事的管理上升到對(duì)人的管理，知道先處理情緒、再處理問(wèn)題，了解先跟后帶等基礎(chǔ)知識(shí)，并提升對(duì)人的起碼尊重和理解。

很多的沖突源于一刀切。如日常對(duì)話包括：這些措施都不錯(cuò)、你說(shuō)的我都認(rèn)，但具體問(wèn)題遠(yuǎn)不是這么回事，你到底有沒(méi)有聽(tīng)我說(shuō)的？

譬如我們說(shuō)進(jìn)度服從技術(shù)，說(shuō)進(jìn)度服從質(zhì)量，這句話對(duì)不對(duì)？無(wú)限正確，誰(shuí)說(shuō)出來(lái)都挑不出毛病。

領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)起來(lái)當(dāng)然沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的是原則。

但每個(gè)層級(jí)都把這句話掛在嘴邊就有問(wèn)題了。因?yàn)榇蠹乙鎸?duì)具體問(wèn)題，針對(duì)具體問(wèn)題時(shí)，請(qǐng)問(wèn)有誰(shuí)做到了進(jìn)度全部服從技術(shù)？說(shuō)出來(lái)又誰(shuí)都不信。設(shè)計(jì)師都是成年人，不是傻子。誰(shuí)都不信的話又天天擺在嘴上說(shuō)，失去的還是公信力。

世界上最難的不是原則，而是選擇。

是什么導(dǎo)致了這種兩層皮和沖突？還是源于僵化的、一刀切的管理。當(dāng)原則沒(méi)有細(xì)則，最終原則將不存，變成無(wú)力的“原則上說(shuō)”。

我們相信并希望設(shè)計(jì)師都具備強(qiáng)大的型號(hào)認(rèn)識(shí)和權(quán)衡能力，但是人都會(huì)有認(rèn)識(shí)缺陷的地方或時(shí)候，事后補(bǔ)救多半傷害的是人的自尊心，需時(shí)常開(kāi)展專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。

現(xiàn)在每個(gè)部門都在搞培訓(xùn)，但時(shí)間長(zhǎng)了難免枯燥，跨部門培訓(xùn)更難搞，因?yàn)閮蓚€(gè)部門的語(yǔ)言體系和關(guān)注點(diǎn)并不一致。為破解此難點(diǎn)，一是需將培訓(xùn)當(dāng)成重要的事情來(lái)做，領(lǐng)導(dǎo)重視；二是注重培訓(xùn)中的知識(shí)點(diǎn)關(guān)聯(lián)；三是開(kāi)展多元化培訓(xùn)。

平鋪直述的培訓(xùn)效果很差，同樣一個(gè)問(wèn)題，如果能聯(lián)系出更多的問(wèn)題，效果就好多了(《清華航院2016年畢業(yè)典禮座談》)。筆者上學(xué)時(shí)聽(tīng)楊衛(wèi)院士講《彈性力學(xué)》，很枯燥的學(xué)科，但他總是先用半節(jié)課務(wù)虛，講各種力學(xué)人物的八卦、各種發(fā)現(xiàn)的背景，一節(jié)課下來(lái)可以不打瞌睡。

火箭直徑3.35m和馬屁股關(guān)系被大家津津樂(lè)道，如果培訓(xùn)中再和各國(guó)火箭與英制單位、姿控裕度、運(yùn)載能力經(jīng)驗(yàn)公式、直徑和工裝、和型號(hào)價(jià)格規(guī)律結(jié)合起來(lái)說(shuō)，顯然更能引起興趣和共情。就像同樣講時(shí)間，筆者更喜歡這種表達(dá)(《時(shí)間簡(jiǎn)史---用時(shí)間在茫茫宇宙中找到自己的位置》)。這種講述是有層次的，而不是平鋪直述的。

航天培訓(xùn)講型號(hào)失利案例是最好的方式，因?yàn)樾吞?hào)失利是大家的共同關(guān)注。在講案例同時(shí)，能找到規(guī)律和共同之處，則更能提升大家認(rèn)識(shí)。如質(zhì)子號(hào)失利，除去數(shù)數(shù)質(zhì)子號(hào)的近幾次失利外，其它型號(hào)有哪些故障和它類似？當(dāng)時(shí)不同人的反應(yīng)是什么樣的？阿里安失利和織女星失利有什么規(guī)律或聯(lián)系？能對(duì)我們后續(xù)工作有什么借鑒等？都是可以討論的話題。

這種培訓(xùn)對(duì)主講人要求很高，需要領(lǐng)導(dǎo)重視和反復(fù)錘煉。

培訓(xùn)不一定是在辦公室講課，可以在咖啡廳、餐館，可以開(kāi)辯論會(huì)等等，形式多樣，提升的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，讓大家在有新鮮感同時(shí)，有獲得知識(shí)的滿足感。

有些問(wèn)題是心理原因?qū)е碌?，開(kāi)展心理疏導(dǎo)，更多地了解和理解人這種復(fù)雜動(dòng)物，找到自己某些執(zhí)念的根源，應(yīng)可更好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

譬如很多時(shí)候，我們對(duì)于某件事情的執(zhí)念或習(xí)慣性思維，甚至自己都找不到原因，但如果有人認(rèn)識(shí)到，并給予心理疏導(dǎo)，也許好很多。

就像電影“我不是潘金蓮”，李雪蓮在上訴的十年間，法官、縣長(zhǎng)、市長(zhǎng)，誰(shuí)都沒(méi)有做錯(cuò)。但如果由走近她內(nèi)心的趙大頭完成心理疏導(dǎo)，也許效果會(huì)完全不同，李雪蓮和領(lǐng)導(dǎo)都不用那么累，問(wèn)題也能得到解決。

這里的難點(diǎn)除了識(shí)別出問(wèn)題，這個(gè)心理疏導(dǎo)要么由利益不相關(guān)的第三方給出，要么由特別信賴、或者高出幾個(gè)層級(jí)的人給出。筆者總是想，西方的牧師、以前我們的指導(dǎo)員，干的是不是就是這個(gè)工作？

航天講分工，我們很多沖突，是由分工造成的。

譬如一項(xiàng)工作是A專業(yè)干，A專業(yè)從來(lái)從內(nèi)心都不認(rèn)同，在每次事故或每個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)都寫上這么一句：希望重新審視分工。但最后不了了之。

這里有方案更改原因，X型號(hào)由A承擔(dān)，但Y型號(hào)方案不同了，仍然維持了A承擔(dān)的現(xiàn)狀。就像我們常說(shuō)的一個(gè)故事（不知真假但具有代表性）：一段時(shí)間炮兵打靶時(shí)，總有一個(gè)崗位，這個(gè)崗位沒(méi)有任何職責(zé)，就是站在那兒。后來(lái)一細(xì)究原來(lái)大炮是馬拉的，為了避免馬被炮聲嚇走，需要有個(gè)拉著馬的崗位。大炮改為機(jī)械化后，馬沒(méi)了，崗位卻還留在那兒。這時(shí)候?qū)懘虬蟹桨傅娜丝隙〞?huì)被各種質(zhì)疑，A干嘛的？他回答不了卻又不敢刪除。

這里有組織變革原因。一個(gè)組織拆分了，本該隨著新部分走的業(yè)務(wù)，梳理時(shí)遺漏了。后來(lái)想起來(lái)，涉及兩個(gè)部門，協(xié)調(diào)起來(lái)推行不下去了。兩個(gè)部門之間、上下游接口單位經(jīng)常會(huì)因?yàn)檫@個(gè)不合理分工導(dǎo)致溝通不順暢。

更深層次的原因是理念。長(zhǎng)期以來(lái)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為了工作便利，提出了各種“誰(shuí)使用誰(shuí)負(fù)責(zé)”的要求。這種要求執(zhí)行起來(lái)效率高，但航天合作精神絲毫未得到體現(xiàn)，最終表現(xiàn)就是短期有效、但專業(yè)水平長(zhǎng)期上不去。筆者的理念是“誰(shuí)專業(yè)誰(shuí)負(fù)責(zé)”，長(zhǎng)期來(lái)看有望提高專業(yè)水平，但問(wèn)題是接口復(fù)雜，短期內(nèi)容易出事。

短期和長(zhǎng)期哪個(gè)好？按《中國(guó)歷代政治得失》所說(shuō)的，沒(méi)有最好，因?yàn)闆](méi)有一成不變的制度，根據(jù)當(dāng)時(shí)情況適時(shí)調(diào)整最好。但這種調(diào)整不可能由接口單位自行做出，只能通過(guò)更高一層組織解決。筆者期待，更高一層組織能維護(hù)一個(gè)關(guān)于分工細(xì)則的紅頭文件，如室內(nèi)的規(guī)定組內(nèi)分工、場(chǎng)所內(nèi)規(guī)定室內(nèi)分工、集團(tuán)/院級(jí)規(guī)定場(chǎng)所分工。這不是一個(gè)原則性文件，而是動(dòng)態(tài)維護(hù)的、可供執(zhí)行的細(xì)則性文件，有沖突時(shí)在上面找，找不到就反應(yīng)上去補(bǔ)充。

平行機(jī)構(gòu)的沖突，靠?jī)?nèi)耗是不可能解決的。如果上級(jí)機(jī)構(gòu)介入進(jìn)行規(guī)定，也許大家就會(huì)少很多沖突和戾氣，工作也會(huì)更為順暢。

員工由于能力和視野原因，確實(shí)在某些事情的認(rèn)識(shí)上是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到并指出來(lái)，又不一定能得到認(rèn)同，最后領(lǐng)導(dǎo)一聲長(zhǎng)嘆：隊(duì)伍難帶?。?/span>

人聽(tīng)勸很難，能聽(tīng)勸是一個(gè)人最大的才能，可遇而不可求。

但很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和員工都秉持自己意志，領(lǐng)導(dǎo)要求服從，員工表面從了內(nèi)心不服。

對(duì)于有潛力而員工，給其以試錯(cuò)空間，讓他可以從事情中自己體悟。

將遇事時(shí)講一大堆道理反對(duì)變成事前提醒、事后復(fù)盤，對(duì)人的促進(jìn)更高、成長(zhǎng)更有力。

為達(dá)到此目的，首先需找到更多的增長(zhǎng)點(diǎn)。筆者認(rèn)為NASA的馬歇爾太空飛行中心這方面是個(gè)典范。在阿波羅時(shí)期，馮?布勞恩把中心10%的人都放出去跟產(chǎn)，以找到工作的抓手。上世紀(jì)90年代，馬歇爾太空飛行中心覺(jué)得新招的很多火箭工程師缺乏一線開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，于是決定設(shè)計(jì)一臺(tái)簡(jiǎn)單火箭發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)鍛煉一下新人，讓他們積累經(jīng)驗(yàn)。一般而言，馬歇爾中心干的都是火箭總體工作，但為了培訓(xùn)，還是開(kāi)啟了這個(gè)被稱為“FASTRAC”的發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目還有一層身份，是Merlin發(fā)動(dòng)機(jī)的前身（ULA說(shuō)法，但Mueller否認(rèn)了）。

其次是充分授權(quán)。增長(zhǎng)點(diǎn)找好后，充分授權(quán)，讓員工做主，讓他從中體會(huì)到成功的喜悅、失敗的憂傷，找到成功的基因、失敗的關(guān)鍵。只有通過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)小項(xiàng)目的充分授權(quán)，才能做到大項(xiàng)目上的相互信任。

以理服人人不服，以事帶人人心從。

航天高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，分工極其細(xì)致。有時(shí)候大家根本不愿意觸及其它專業(yè)工作，連帶著連分工的邊界都不愿意觸及，這也是諸多問(wèn)題產(chǎn)生的根源。

因?yàn)樾吞?hào)研制中，每個(gè)專業(yè)就像一個(gè)圓圈。如果大家的圓圈都沒(méi)有重合，最后覆蓋下來(lái)，將給型號(hào)留下很多缺陷。

為了彌補(bǔ)這些缺陷，有一個(gè)專業(yè)叫做總體，單機(jī)總體補(bǔ)單機(jī)圈外部分、系統(tǒng)總體補(bǔ)系統(tǒng)和單機(jī)圈外部分，型號(hào)總體補(bǔ)所有圈外部分。

補(bǔ)成功了，型號(hào)成功；漏了一項(xiàng)，型號(hào)可能失敗。

人人都是總體，就是人人補(bǔ)圈、人人主動(dòng)擴(kuò)圈，它能避免很多風(fēng)險(xiǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)不希望大家多想一點(diǎn)？肯定想。但難在操作。

• 誰(shuí)提出問(wèn)題，有些領(lǐng)導(dǎo)一句話：這個(gè)問(wèn)題提的很好，你去干吧。然后也不給派配合的人。接活的人罵娘的心都有了，以后再也不提了。

• 要么就是干了，但出錯(cuò)了，大會(huì)小會(huì)批評(píng)，內(nèi)心再有小宇宙的人都會(huì)把自己深深地包裹起來(lái)，再也不出流程的圈子了。

誰(shuí)提誰(shuí)干是耍流氓，干活不配資源也是耍流氓，不管什么沒(méi)干好就批評(píng)更是耍流氓。

眾人遇我，我故眾人報(bào)之；國(guó)士遇我，我故國(guó)士報(bào)之。人人都是總體，需要以總體待之。提出問(wèn)題時(shí)獲得尊重和肯定，對(duì)于干活的主動(dòng)性和總體思路予以肯定，具體操作時(shí)按分工來(lái)，干活時(shí)配置資源讓事情可以干成。

我特別尊敬一位領(lǐng)導(dǎo)，他不管人前人后，對(duì)所有人都是鼓勵(lì)的。他對(duì)每個(gè)人性格特點(diǎn)和能力邊界很了解。工作中，他好像很少處理應(yīng)急問(wèn)題，因?yàn)楣ぷ髦幸迅鶕?jù)人員個(gè)性提前做好了的匹配、關(guān)鍵點(diǎn)提前點(diǎn)撥一下、對(duì)需要資源提前做好了布置。所有人都說(shuō)，跟著他干活很開(kāi)心。

人人都是總體，不僅僅是一句口號(hào)，它更是一種禮遇、一種尊重。

做強(qiáng)專項(xiàng)技術(shù)預(yù)研，增加工作意義感

工作中，我們也常說(shuō)，干這件事情有什么意義？

人一輩子都在追尋意義感。

這方面，馮?布勞恩特別幸運(yùn)，他研制的是載人登月的火箭。所有人都覺(jué)得有意義，不用催都會(huì)加班、都會(huì)認(rèn)真。研制CZ-5、CZ-7的人也特別幸運(yùn)，因?yàn)槭切乱淮鸺?，在首飛前大家也愿意為之奉獻(xiàn)。

但這種型號(hào)可遇不可求。對(duì)于缺少大意義的型號(hào)，可以尋求一些技術(shù)上的小意義，即方案很新、干起來(lái)有點(diǎn)意思的小意義。

只是，我們時(shí)常面對(duì)的困境是：型號(hào)上馬，新技術(shù)下馬。因?yàn)檠兄苹A(chǔ)薄弱。

做強(qiáng)專項(xiàng)技術(shù)預(yù)研，打好新技術(shù)基礎(chǔ)，是上新技術(shù)的前提。

現(xiàn)在，每個(gè)場(chǎng)所都有自己的研發(fā)中心或創(chuàng)新中心，給予的地位和禮遇很高，但大多效果不佳。

• 可能因?yàn)閯?chuàng)新是未來(lái)的事情，所以選擇做的事情要很超前(飄)；

• 有些研發(fā)中心變成了管理部門，接活、然后交給原研制部門完成；

• 還有些研發(fā)中心意識(shí)到自己沒(méi)有抓手的困境，與原研制部門搶任務(wù)，中心雖有了增長(zhǎng)點(diǎn)，但對(duì)全局并無(wú)貢獻(xiàn)。

筆者覺(jué)得，創(chuàng)新既要面向未來(lái)，也要面向需求。如果研發(fā)中心中專門辟出一個(gè)室當(dāng)乙方，專門接工程研制部門提出的創(chuàng)新任務(wù)，有沒(méi)有可能真正孵化出一些中短期能用的新技術(shù)來(lái)？

當(dāng)新型號(hào)上馬時(shí)，如果預(yù)研是足夠的，也許就能上更多新技術(shù)了，此時(shí)工作的意義感就會(huì)強(qiáng)一些。

開(kāi)展理論建設(shè)工作，照見(jiàn)中國(guó)航天的未來(lái)

除了工作的新意，還有存在的意義。

在系統(tǒng)內(nèi)，如果沒(méi)有新型號(hào)立項(xiàng)，很多人心存悲觀；在民營(yíng)航天，面對(duì)敗少成多的現(xiàn)狀，很多人也心存悲觀。

正如大家彷徨紅旗可以打多久時(shí)，一個(gè)“星星之火可以燎原”，就是指路明燈和精神燈塔，給隊(duì)伍以信心。

方案可行容易，但從方案到理論并不容易。理論要求抽象和完備，抽象指直擊核心、完備指框架齊全。

做理論難，提出贏得人心的理論更難，它需要獲得當(dāng)事人的理解和共鳴，否則即使再正確，對(duì)于解決當(dāng)時(shí)人的思想問(wèn)題也無(wú)益處。

針對(duì)中國(guó)的發(fā)展和航天的未來(lái)，開(kāi)展理論建設(shè)工作，是我們從航天大國(guó)走向航天強(qiáng)國(guó)(必須寫一篇)的必經(jīng)之路，它比重型運(yùn)載火箭更為重要。

看到這兒，有人會(huì)說(shuō)：小編你懂個(gè)球，在這瞎扯。人心是你能論出來(lái)的？航天強(qiáng)國(guó)是你能論的？是的，就是瞎扯，但自媒體好在哪兒，不就是自己做主嘛！

有人也會(huì)說(shuō)：這里講的，每一個(gè)好像也有那么回事，但東一錘子西一錘子，先是做主，現(xiàn)在又講什么理論建設(shè)，八竿子打不著。它們有啥關(guān)系？思維混亂！

航天人講究的就是一個(gè)閉環(huán)。真有關(guān)系。

1991年，羅伯特·迪爾茨提出理解層次模型。

圖 羅伯特·迪爾茨提出的理解層次模型

處理任何事情都可分為六個(gè)層次，它們分別是：

• 環(huán)境。指的是事情所在的特定環(huán)境，如物理空間或時(shí)間限制。

• 行為。指的是“做什么？”，“有沒(méi)有做？”，也就是在環(huán)境中我們的實(shí)際運(yùn)作。

• 能力。即我們能做什么，和能有多少選擇。這涉及到我們是怎樣認(rèn)識(shí)自己能有的選擇的。每一個(gè)選擇都是一份能力，故此選擇越多，能力越大。

• 信念。每一個(gè)人活在這個(gè)世界上，必然已經(jīng)有了一套信念與價(jià)值，即“為什么做（或不做）？”“有些什么意義？”“對(duì)我有什么好處？”

• 身份。即我在這件事中承擔(dān)哪些角色和使命？身份不一定是指領(lǐng)導(dǎo)崗位。華中科技大學(xué)根叔說(shuō)：“什么是母校？就是那個(gè)你一天罵他八遍卻不許別人罵的地方?！边@里講的就是身份，身份不一定需要崗位。

• 精神。是更高層次的因素，包括特定身份、信念、能力和行為所處的更大的系統(tǒng)和更大的愿景，比如他所在組織或系統(tǒng)的愿景。

這六個(gè)層次組成一個(gè)系統(tǒng)，層次之間有高低，由高及低，它們分別是：精神、身份、信念、能力、行為和環(huán)境。每一個(gè)層次是下一層次中各個(gè)因素的綜合，并對(duì)下一層次進(jìn)行指導(dǎo)。高層次做出的改變一定會(huì)向下“輻射”，改變會(huì)沉淀至下面的層次；較低層次上的改變卻不一定會(huì)影響上面的層次。

這個(gè)系統(tǒng)還可以從兩個(gè)方面審視：一部分是作為一個(gè)分開(kāi)的、獨(dú)立的整體存在，另一部分來(lái)自于我們作為其中一部分的一個(gè)更大整體存在。前者可稱為“小我”，后者則指向我們的“靈魂”。小我強(qiáng)調(diào)的是雄心、角色、許可、策略的重要性，以及對(duì)環(huán)境中的限制和潛在危險(xiǎn)做出恰當(dāng)反應(yīng)；而靈魂則將重點(diǎn)放在愿景、使命、動(dòng)機(jī)，以及主動(dòng)利用環(huán)境機(jī)遇上。

領(lǐng)導(dǎo)的作用就是解決就是上述各層次里出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)情況——包括小我和靈魂。

圖 從單獨(dú)整體和整合子整體角度解決理解層次模型中的不協(xié)調(diào)

將做主的五種表現(xiàn)歸類為：

• 內(nèi)心匱乏、活不明白（環(huán)境層面，缺乏存在感的環(huán)境）

• 經(jīng)常被拒、活的不爽（行為層面，建議被頻繁的拒絕）

• 能力不足、想不明白（能力層面，對(duì)能力不足的自卑）

• 自己不信、活的不恭（信念層面，對(duì)現(xiàn)狀的心底鄙視）

• 理念不合、換個(gè)活法（身份層面，無(wú)法實(shí)現(xiàn)心中理想）

它正好對(duì)應(yīng)了環(huán)境、行為、能力、信念和身份層次。各個(gè)層面遇到的問(wèn)題，有可能在本層面解決，但從更高層面去實(shí)施更為有效。這也是高手從不解決問(wèn)題、只轉(zhuǎn)移問(wèn)題的理論根源。

上述措施可以歸類為：

• 開(kāi)展理論建設(shè)工作，照見(jiàn)中國(guó)航天的未來(lái)（目的：愿景）

• 做強(qiáng)專項(xiàng)技術(shù)預(yù)研，增加工作意義感(目的：雄心)

• 人人都是總體，豎立員工主人公意識(shí)(身份：使命)

• 以事帶人，增強(qiáng)工作時(shí)存在感(身份：角色)

• 明確分工邊界，解決工作時(shí)沖突問(wèn)題(信念：許可)

• 開(kāi)展員工心理疏導(dǎo)，剖析習(xí)慣性思維(信念：動(dòng)機(jī)+能力：能量)

• 開(kāi)展多樣化專業(yè)培訓(xùn)，錘煉型號(hào)研制思維(能力：策略)

• 編制層級(jí)化規(guī)范，摒棄一刀切管理(行為：主動(dòng)行動(dòng))

• 進(jìn)行職業(yè)管理培訓(xùn)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)（行為：反應(yīng)）

它正好對(duì)應(yīng)了小我和靈魂兩個(gè)系統(tǒng)下，解決下一層問(wèn)題的框架。詳見(jiàn)下圖所示：

圖 火箭設(shè)計(jì)師做主需求的理解層次模型和措施

筆者寫文時(shí)，是每想到一個(gè)條目，就在手機(jī)記事本中記下此條目，成文時(shí)按條目編寫。在寫本篇時(shí)，當(dāng)用理解層次模型來(lái)套這些條目，才發(fā)現(xiàn)居然差不多，其中除了最初心理疏導(dǎo)只作為信念層面、而非能力層面外，其它的沒(méi)有更改。

這就是理論的威力。我們?yōu)槭裁磳W(xué)理論？是為了理解問(wèn)題的本質(zhì)，同時(shí)也是追求理解的完備性。

火箭設(shè)計(jì)師想要什么？要做主！

所以領(lǐng)導(dǎo)者既需要拓荒探路，也需要通過(guò)文化建設(shè)來(lái)建立組織。因?yàn)?，一切?wèn)題的背后，都是思想問(wèn)題。

又是新的一年，推薦一部電視劇：天道。電視劇里，丁元英說(shuō)：“任何一種命運(yùn)，都是那種文化屬性的產(chǎn)物，不以人的意志為轉(zhuǎn)移”。

“實(shí)踐-21”拖離報(bào)廢的北斗衛(wèi)星：為建立空間交通管制的國(guó)際機(jī)制做準(zhǔn)備

當(dāng)心頭頂上的無(wú)線電“偵察兵”——SIGINT衛(wèi)星的發(fā)展及商業(yè)化

火箭回收復(fù)用新革命：SpaceX的 “超級(jí)大筷子”

NASA宣布將國(guó)際空間站服務(wù)期限延長(zhǎng)至2030年，那然后呢？