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          谷歌犯了百度的病?

          共 9126字,需瀏覽 19分鐘

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          2021-09-04 06:05

          調(diào)皮的話:

          以前,谷歌的文化是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿,但是,為什么谷歌這么多年,并沒有出現(xiàn)厲害的新產(chǎn)品?互聯(lián)網(wǎng)的文化出什么問題了嗎?今天這篇文章的觀點(diǎn)比較獨(dú)到,希望能給大家更深入的思考!


          把互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)象牙塔,是本世紀(jì)最大的謊言。

          互聯(lián)網(wǎng)的前身是阿帕網(wǎng),上世紀(jì)60年代由美國國防部高級(jí)研究計(jì)劃局(Advanced Research Projects Agency,ARPA)信息處理處(Information Processing Techniques Office,IPTO)開發(fā)。信息處理處之前名叫指揮控制處(Command and Control ResearchDivision),從名字也能看出來,這是一個(gè)實(shí)打?qū)嵞苡糜诖蛘痰臇|西。
          可以說,互聯(lián)網(wǎng)從骨子里就流淌著軍事的血液,是一個(gè)效率工具,而不是一個(gè)創(chuàng)意工具。
          互聯(lián)網(wǎng)公司是一個(gè)準(zhǔn)軍事組織。
          我將互聯(lián)網(wǎng)公司形容為大規(guī)模協(xié)作機(jī)器。幾年前我還在海軍某驅(qū)逐艦支隊(duì)服役,當(dāng)時(shí)所在的部門正是指揮控制(Command and Control)部。在我眼中,一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司的模式與一支海軍編隊(duì)并無二致——信息極度透明,分工明確,分布式高效指揮和協(xié)同。
          但是,硅谷把互聯(lián)網(wǎng)改寫成一個(gè)更加溫情脈脈的故事,還夾帶著一點(diǎn)烏托邦的氣息。似乎,幾個(gè)輟學(xué)的天才大學(xué)生,穿著拖鞋褲衩在車庫里就能搞出偉大的公司。
          實(shí)際上,谷歌身后有美國軍工復(fù)合體的影子。2002年橫空出世的Space X,更是把這種關(guān)系直接擺到臺(tái)面上。人們突然發(fā)現(xiàn),硅谷的本質(zhì),居然是軍民融合。2018年,為抗議谷歌與軍方合作,4000名谷歌員工簽署聯(lián)名信抵制,10多名員工憤而辭職,谷歌最終終止了與軍方的合作,但是卻悄悄把2000年以來最重要的行為準(zhǔn)則不作惡(Don’t be evil)刪除了。相比起一直被道德架著的谷歌,伊隆·馬斯克對員工的冷酷無情,似乎倒顯得更加坦誠清晰。
          圖:馬斯克和美軍

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          李彥宏有點(diǎn)可憐

          在中國,有的人真的信了硅谷。這個(gè)人就是李彥宏。
          1999年圣誕節(jié),李彥宏拿著從美國融到的120萬美元,乘坐國航飛機(jī)返回中國,投資方是Peninsula Capital(半島資本)和Integrity Partners(誠實(shí)合伙投資公司)。8年前的圣誕節(jié),李彥宏也是乘坐國航的飛機(jī),從中國飛到美國。在美國,李彥宏先是在紐約州立大學(xué)布法羅分校讀計(jì)算機(jī)碩士,畢業(yè)后先后在道瓊斯子公司和硅谷搜索引擎公司Infoseek工作,是信息搜索界的知名專家,回國前年薪10萬美金。
          1998年,李彥宏寫出《硅谷商戰(zhàn)》,這本書描寫了硅谷1994-1998年間幾大互聯(lián)網(wǎng)公司的商戰(zhàn)史,主角包括微軟、網(wǎng)景、太陽、圣言、美國在線等公司。我前幾天剛剛讀完這本書,有趣的是,張朝陽還給這本書做了序,題目是《為新媒體時(shí)代而歡呼》,落款是一個(gè)有些許年代感的詞:“組稿編輯:張朝陽”。目前,李彥宏與張朝陽已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)的難兄難弟。
          在這本書的自序里,李彥宏寫到:“高科技產(chǎn)業(yè)的競爭,其實(shí)技術(shù)本身并不是唯一的決定性因素,商戰(zhàn)策略才是真正決勝千里的關(guān)鍵”。
          李彥宏是一個(gè)很矛盾的人。他似乎懂得很多道理,在實(shí)際落地的時(shí)候卻往往大打折扣。從骨子里,他是一個(gè)單純、善良,又敏感多疑、容易受傷的孩子,他會(huì)因?yàn)镃FO王湛生的表揚(yáng)而開心,也會(huì)因?yàn)楦吖艿碾x職而“痛苦萬分”。他曾希望效仿谷歌的創(chuàng)始人為自己尋找一位CEO。但是,現(xiàn)實(shí)卻逼著他成為一個(gè)公司的掌舵者。
          李彥宏想把百度打造成一個(gè)象牙塔。
          公司早期的制度只有兩條,不能帶寵物來上班,不能在辦公室吸煙。一直到10幾年后,在編制《百度文化論語》的時(shí)候,百度還是以此為自豪。
          在潘亂的文章《百度如何改變肌肉記憶?》中提到,崔珊珊說,“大學(xué)的校招會(huì)上,我會(huì)跟同學(xué)們說,六點(diǎn)半我還在公司,七點(diǎn)當(dāng)我站在這里演講的時(shí)候,公司那邊拳皇爭霸已經(jīng)開賽了。”潘亂認(rèn)為,宣傳打游戲其實(shí)是一種招聘策略,因?yàn)楫?dāng)年要跟谷歌搶人才。谷歌的福利好是出名的。2005年底,谷歌在北京成立中國研發(fā)中心,正面與百度爭奪人才。
          李彥宏是一個(gè)羞于見人的人,他更喜歡靜態(tài)的植物。但是他卻逼著自己參加校園招聘宣講。早年間,每一次宣講中,李彥宏都會(huì)向大學(xué)生們展示一張百度技術(shù)人才發(fā)展的“無敵紅線”,在這張圖中可以清晰地看到,加入百度的校招生在幾年后可以達(dá)到的技術(shù)高度和薪資水平。
          這似乎是一種對人才的過度承諾。
          李彥宏認(rèn)為,公司有義務(wù)為員工的成長負(fù)責(zé)。在2011年的一次戰(zhàn)略溝通會(huì)上,李彥宏說:“要給他們(員工)design一個(gè)career path,他如果干得好,下一步是什么,下下一步是什么,這個(gè)要讓他比較清楚,這樣大家才會(huì)有干勁兒,才會(huì)有方向。其實(shí)人最怕的,是uncertainty,怕不確定性,如果有不確定性,很多energy就被浪費(fèi)掉了。”
          他認(rèn)為,百度最大的財(cái)富是人,以及一套“人才成長的機(jī)制”。他認(rèn)為高管的績效largely取決于其培養(yǎng)出的人做出了什么業(yè)績。
          百度是一家對員工很nice的公司。這幾乎是所有百度離職的員工對百度的一致評價(jià)。而多數(shù)人同時(shí)認(rèn)為,百度的戰(zhàn)略、管理和文化等都一無是處。
          戰(zhàn)略上,李彥宏接連判斷出錯(cuò),既缺乏預(yù)判性,又急于求成,而且也沒有像馬云一樣的生態(tài)思維。
          管理上,李彥宏似乎在用一套過分簡化的,類似學(xué)校、或者簡單職場理性人的方式在管理公司。 
          文化上,百度的文化很淡,很多員工對百度這家公司都沒有什么感知,感知到的是人,而不是公司。
          很難想象,這里的李彥宏,就是那個(gè)寫了《硅谷商戰(zhàn)》的李彥宏。
          實(shí)際上,李彥宏與馬云、王興、張一鳴等創(chuàng)業(yè)者都不一樣。他第一次創(chuàng)業(yè)就成功,幾乎是含著金湯匙出生的。在慶祝改革開放40周年大會(huì)上,李彥宏被授予改革先鋒稱號(hào),他的評語是:“海歸創(chuàng)業(yè)報(bào)國推動(dòng)科技創(chuàng)新的優(yōu)秀代表”。與之相比,馬云是“數(shù)字經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新者”,馬化騰是“互聯(lián)網(wǎng)+行動(dòng)的探索者”。李彥宏的稱號(hào)略顯尷尬,那感覺像一個(gè)工作六七年的人,別人介紹他的時(shí)候還會(huì)說他是xx年“高考狀元”一樣。
          圖:李彥宏在慶祝改革開放40周年大會(huì)上
          李本人沒有真正打過仗,百度也是一家沒有打過硬仗的公司。
          百度戰(zhàn)勝谷歌,以一家公司之力對抗另外一家美國公司的中國區(qū)業(yè)務(wù),還有母語優(yōu)勢,也稱不上什么值得自豪的。
          一家能打硬仗的公司,是不可能對員工那么溫情脈脈的。
          李彥宏曾天真地以為,只要招來足夠優(yōu)秀的人才,給他們足夠的空間,就能讓百度取得成功。
          在《財(cái)經(jīng)》披露的李彥宏2019年的OKR里,有一個(gè)KR是“打造出不少于2名業(yè)界公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)軍人物”。百度組織發(fā)展和人才發(fā)展負(fù)責(zé)人伍暉在一次演講中提到,李彥宏對她的要求是,人才成長機(jī)制要有明星效應(yīng),有多少個(gè)奧數(shù)冠軍,出了幾個(gè)馬化騰、李彥宏這個(gè)管用,其他說半天不是特別管用。
          然而,戰(zhàn)略、管理和文化,永遠(yuǎn)是創(chuàng)始人一個(gè)人的事,這是別人無法代勞的。馬化騰和李彥宏,也不是公司的人才培養(yǎng)機(jī)制打造出來的。
          一家公司核心的生產(chǎn)要素包括人才、資本、管理、戰(zhàn)略、文化等。沒有一家公司是因?yàn)槿瞬哦〉贸晒Φ摹w根結(jié)締,資本、管理、戰(zhàn)略、文化等都是屬于公司的,而人才卻不是。人才與公司之間,本質(zhì)是一種約定時(shí)間內(nèi),員工向公司讓渡時(shí)間和自由的契約關(guān)系。公司不是學(xué)校,更不是家庭。
          李彥宏很喜歡種植植物。李彥宏是百度貼吧“李彥宏吧”的鐵桿級(jí)別會(huì)員。他曾在貼吧里求購高度8米以上、分支點(diǎn)1米以上的白皮松。還向吧友發(fā)問:廣玉蘭在北京能活嗎?
          在美國,李彥宏喜歡在別墅后院里種植黃瓜、西紅柿、西瓜。百度有一個(gè)管理類人才苗圃,有短訓(xùn)班和培養(yǎng)計(jì)劃,為各級(jí)管理者提供啟航、揚(yáng)帆、領(lǐng)航、Mini MBA等培訓(xùn),園丁資源則包括內(nèi)訓(xùn)師、文化導(dǎo)師、LDL講師、第二導(dǎo)師、啟航導(dǎo)師等。
          圖:百度人才苗圃
          喜歡植物的李彥宏或許相信人才的長期主義,十年樹木,百年樹人。然而,人不是植物。樹挪死,人挪活。
          人是跟著業(yè)務(wù)走的,哪里有資本,哪家公司的戰(zhàn)略方向?qū)︻^,管理和文化優(yōu)秀,又能出高價(jià)格,人才就會(huì)流向哪里。
          優(yōu)秀的人才從來都不是學(xué)校教出來的,而是戰(zhàn)火中殺出來的。黃埔軍校之所以人才輩出,也是因?yàn)樯狭吮狈?zhàn)場。
          然而,在百度后期,能讓人才得到歷練的戰(zhàn)場越來越少。大家耳熟能詳?shù)挠彳姟⒋魑臏Y等,以及一眾字節(jié)高管,都成長于百度早期,且多出自大搜和鳳巢兩大戰(zhàn)場。后期百度的人才建設(shè),已是乏善可陳。
          百度文化里有一條是“忠誠陪伴”,落地方法也簡單粗暴,就是給愿意跟公司共患難的員工發(fā)錢。2020年底,百度還發(fā)了一個(gè)“U獎(jiǎng)金”,發(fā)放對象為司齡滿2年且愿意在百度持續(xù)貢獻(xiàn)的所有正式員工,發(fā)放金額為2020年 12 月月基薪的 50%。意思是,你跟百度一起經(jīng)歷了股價(jià)的低谷,我為你的忠誠付費(fèi)。當(dāng)一個(gè)公司只能靠錢留人,是一件很可憐的事。
          百度很多員工離職不會(huì)是跟公司和平分手,百度甚至覺得離職員工是“叛徒”,尤其是高管。級(jí)別不是非常高的同學(xué),競業(yè)執(zhí)行的往往也很徹底。
          我們或許能理解李彥宏的憤怒:為什么我花時(shí)間精力培養(yǎng)了那么多人才,卻都要一個(gè)個(gè)離我而去?

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          別了,創(chuàng)意精英

          實(shí)際上,除了人才根本不重要之外,百度還有一件事想錯(cuò)了。
          那就是——技術(shù)也不重要。
          互聯(lián)網(wǎng)用到的技術(shù),本質(zhì)上沒有什么特別高精尖的。基本的技術(shù)模型框架越來越公開化,到最后拼的其實(shí)是能錘煉技術(shù)的業(yè)務(wù)場景。
          比如阿里,一開始技術(shù)也不強(qiáng)。但是雙十一高并發(fā)的需求,使得阿里技術(shù)飛速進(jìn)步。曾任百度技術(shù)委員會(huì)主席的劉栓林曾向李彥宏建議做云計(jì)算,但是被其否決,李彥宏公開表示:“云計(jì)算只不過是新瓶裝舊酒,沒有新東西”。2012年,劉栓林加入阿里云,擔(dān)任技術(shù)副總裁,協(xié)助博士把阿里云搞了起來。
          而百度所謂在AI上的先進(jìn),壁壘也沒有想象中那么高。一家公司只要掌握了足夠龐大的訓(xùn)練數(shù)據(jù),其模型效果天然就會(huì)更好。算法美得像花一樣,落不了地,一樣沒用。
          百度和谷歌都強(qiáng)調(diào)工程師文化。工程師文化的特點(diǎn)是敢于創(chuàng)新、追求極致。谷歌還給這群人起了一個(gè)特殊的名字——“創(chuàng)意精英”(Smart Creative)。
          然而細(xì)究下來,這兩家公司除了早年間搜索引擎產(chǎn)品的成功之外,之后都再也沒有推出過現(xiàn)象級(jí)成功的創(chuàng)新產(chǎn)品。貼吧和Gmail/Chrome都只是產(chǎn)品小成,而不是獨(dú)立成體系的一塊大業(yè)務(wù),而且還都是十幾年前的產(chǎn)品了。
          我曾仔細(xì)研讀過谷歌的兩本書:《重新定義公司》和《重新定義團(tuán)隊(duì)》,并奉為圭臬。后者引用了彼得·德魯克的話作為第二章的標(biāo)題:“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”。副標(biāo)題是,如果你給員工以自由,他們將還你以驚喜。
          一個(gè)最令人津津樂道的例子是,谷歌AdWords廣告體系的突破,是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候,看到谷歌創(chuàng)始人之一拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn),一個(gè)周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成,而且這五個(gè)人沒有一個(gè)人是廣告部門的。
          然而,這個(gè)例子更像是一種事后的包裝,為廣告加入相關(guān)度計(jì)算排序,也并不是什么難想到的點(diǎn)子,更多是一種用戶和廣告主之間的權(quán)衡,而非創(chuàng)新。
          現(xiàn)實(shí)似乎沒有足夠證據(jù)證明谷歌創(chuàng)新機(jī)制的可持續(xù)性——員工繼續(xù)享受著谷歌的免費(fèi)按摩、免費(fèi)食物以及寶貴的自由,卻沒有給谷歌帶來什么進(jìn)一步的驚喜。
          今年4月,有人曾發(fā)文:劈柴掌權(quán)這幾年,谷歌怎么就成了另一個(gè)百度?(公眾號(hào):硅星人)里面提到公司的業(yè)務(wù)面臨諸多難題:DeepMind商業(yè)化找不到北,2019年虧掉4.77億英鎊;TPU落后于英偉達(dá)等對手;Other Bets很多業(yè)績慘淡,2020財(cái)年總計(jì)虧損45億美元;Pixel手機(jī)業(yè)務(wù)叫好不叫座;Google Cloud作為后來者,在追趕微軟Azure和亞馬遜AWS,但2020財(cái)年130億美元的收入依然落后于Azure的500億美元和AWS的450億美元。
          似乎,是時(shí)候重新定義一下谷歌了:是否應(yīng)該把那兩本書當(dāng)垃圾一樣丟掉?
          谷歌和百度的思路,都是盡量簡化公司的組織和管理,招最優(yōu)秀的人、然后讓他們自由發(fā)揮。
          谷歌兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇謝爾蓋·布林最討厭的就是“世俗智慧”。谷歌多年管理公司資源用的是一張電子表格,列著谷歌最重要的100個(gè)項(xiàng)目。拉里厭惡做更長遠(yuǎn)的規(guī)劃,他對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森說:“計(jì)劃有什么意義?計(jì)劃只是在拖我們后腿罷了,一定有比計(jì)劃更有效的方式,去和工程師談?wù)劙伞!背擞?jì)劃,拉里和謝爾蓋也厭惡組織架構(gòu),他們甚至曾嘗試取締過整個(gè)管理層,還將這次改革稱為“解散組織”。
          然而,Idea根本并沒有我們想象那么重要。重要的是選定一個(gè)方向,然后堅(jiān)定地執(zhí)行下去。
          把互聯(lián)網(wǎng)視為創(chuàng)意行業(yè)的理論依據(jù)是,信息、連接以及計(jì)算能力這三大要素都變得更便宜了,基于這些要素,提供出類拔萃的產(chǎn)品成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。第一,消費(fèi)者有了豐富的信息和選擇,優(yōu)秀的產(chǎn)品會(huì)脫穎而出;第二,產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)和失敗成本都下降了,幾個(gè)工程師組成一支小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出新穎的科技產(chǎn)品,就可以通過網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)在全球發(fā)行,還可以反復(fù)試錯(cuò)調(diào)整。
          這是《重新定義公司》里的說法。
          然而這一理論本身就值得推敲:
          第一,消費(fèi)者更需要的是一套解決方案,而不是一個(gè)單一產(chǎn)品,因此生態(tài)的價(jià)值,高于單一產(chǎn)品;
          第二,批量產(chǎn)品試錯(cuò),需要一套與之配套的底層基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新機(jī)制,把知識(shí)沉淀在整個(gè)公司層面,而不是幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)中。
          谷歌剛創(chuàng)立的時(shí)候很長一段時(shí)間按照職能劃分團(tuán)隊(duì),將企業(yè)分為工程、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)以及銷售等部門。2011年拉里·佩奇重回谷歌擔(dān)任CEO,把公司按照不同的產(chǎn)品劃分為一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品工程算法等閉環(huán)。
          這種閉環(huán)模式,看似更加靈活,有利于創(chuàng)新。但是根子上還是“創(chuàng)意精英”的舊有思路。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)悄然度過了自己的童年期,不再是小打小鬧,靠幾個(gè)天才的產(chǎn)品經(jīng)理或技術(shù)牛人就能搞出一個(gè)產(chǎn)品來。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品越來越復(fù)雜,越來越依靠軍團(tuán)作戰(zhàn),要集中力量辦大事。此時(shí)再拿谷歌的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的幾十位創(chuàng)意精英,去跟競品公司大量投入資源的領(lǐng)域PK,是不現(xiàn)實(shí)的。
          典型的例子包括,用Google+去打Facebook,用聊天應(yīng)用Allo去打WhatsApp等。結(jié)果都是慘敗。而且谷歌成了被動(dòng)的追隨者,變得不酷了。
          百度也存在類似問題。百度的突出問題之一是內(nèi)耗嚴(yán)重。大搜、信息流、廣告很長一段時(shí)間內(nèi)各自為戰(zhàn)。
          內(nèi)耗問題,表面是李彥宏沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃好,以及對應(yīng)的組織架構(gòu)問題,但是根子上,其實(shí)是對“創(chuàng)意精英”的執(zhí)迷的思路問題。
          或許在李彥宏看來,各部門之間的撕扯不是內(nèi)耗,而恰恰是組織有活力,自下而上創(chuàng)新的表現(xiàn)。
          后來李彥宏用輪崗解決這一問題,仍然是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,根本沒有觸及到靈魂本質(zhì)。
          百度作為一家技術(shù)公司,很長一段時(shí)間都沒有CTO和CDO(首席數(shù)據(jù)官)。百度的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu),很可能做的還不如騰訊和阿里。數(shù)據(jù)上更是基本沒有打通,要做一個(gè)業(yè)務(wù),需要到好幾個(gè)VP那里要數(shù),吵成一團(tuán)。王海峰在2019年成為百度CTO,結(jié)束了2010年李一男離職后百度9年沒有CTO的歷史。但王是一個(gè)假的CTO,搜索核心技術(shù),仍然還是在沈抖下面。
          可以看出來,百度對人才依然是重視的,對人員調(diào)整起來也是瞻前顧后,要平衡的因素太多。崔珊珊2018年回歸之后推“硬核管理”,結(jié)果公司罵聲一片,崔實(shí)際成了李彥宏實(shí)行變革的背鍋俠。
          可是,畢竟時(shí)代已經(jīng)變了。
          互聯(lián)網(wǎng)早期可能確實(shí)有一個(gè)階段,精妙的技術(shù)和優(yōu)秀的產(chǎn)品是第一位的。然而,到了今天,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基本玩法已經(jīng)變得越來越透明。互聯(lián)網(wǎng)也不再是簡單的連接,鏈條變得越來越長。在這種情況下,互聯(lián)網(wǎng)比拼的就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和執(zhí)行力。
          崔珊珊自己也承認(rèn),原來百度的業(yè)務(wù)模式對應(yīng)一個(gè)相對短的價(jià)值鏈,而長價(jià)值鏈需要匹配不同的管理模式、組織能力。短價(jià)值鏈下,單兵作戰(zhàn)是可以的。但是如果要做深,就必須依賴軍團(tuán)化作戰(zhàn)。單兵是個(gè)人英雄主義,特種兵只要能打贏就行,完全可以很有個(gè)性。但是軍團(tuán)就更強(qiáng)調(diào)協(xié)同和執(zhí)行。
          崔珊珊在2019年初的總監(jiān)會(huì)上認(rèn)了個(gè)錯(cuò),說當(dāng)初“簡單可依賴”的硬核一面講少了。
          我曾總結(jié)過,拼多多和Shopee都是高度集權(quán),重分工,重執(zhí)行力的公司。最近幾年起來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與前一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比,似乎更少溫情的一面,更多硬核的一面。到了21世紀(jì)20年代,大家突然發(fā)現(xiàn),泰勒制居然又煥發(fā)出無窮的活力,這是讓所有管理學(xué)家都始料未及的。
          亞馬遜是另外一個(gè)例子。
          與李彥宏努力維持自己的君子形象不同,貝佐斯從不掩飾自己就是一個(gè)暴君。亞馬遜的文化、以及對人才的態(tài)度,似乎是谷歌和百度的反面。
          在美國互聯(lián)網(wǎng)界,亞馬遜以摳門著稱。亞馬遜沒有免費(fèi)的午餐和按摩,停車費(fèi)都要向員工收錢,亞馬遜的員工申請一臺(tái)MacBook都非常困難。勤儉節(jié)約(Frugality)甚至被寫入了亞馬遜14條領(lǐng)導(dǎo)力原則中。
          亞馬遜也很少像谷歌一樣的員工主導(dǎo)的創(chuàng)新,更多是top down的分工。員工之間的聯(lián)系被割裂開來,不像谷歌一樣,有意識(shí)地促進(jìn)員工之間的溝通。貝佐斯自己說:“我們團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡力尋求降低而不是增加彼此的溝通頻率。”
          很明顯,亞馬遜并不總是把人才當(dāng)寶。這家公司的員工對公司的感知往往是冷酷的,似乎所有人都覺得自己的可以被替代的。公司離職率非常高,有的員工離職后甚至患上了創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙(PTSD)。
          然而,就是這樣慘無人道的公司,在電商之外,還產(chǎn)生了AWS、Prime Video和Amazon Devices(含Kindle、Fire tablet、Echo等)等優(yōu)秀業(yè)務(wù)線。
          如果說公司每次投資決策都是一次賭博,谷歌的風(fēng)格是多下注,一段時(shí)間不行就及時(shí)止損。而亞馬遜則是少下注,下重注,每筆投資都很謹(jǐn)慎,都需要想的很清楚,然后布置團(tuán)隊(duì),集團(tuán)給資源來做。
          圖:谷歌產(chǎn)品矩陣
          互聯(lián)網(wǎng)公司最擅長的一定是做平臺(tái),依靠雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)賺錢。批量做出新產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀的組織和數(shù)據(jù)能力的副產(chǎn)品,但并不必須。
          做平臺(tái),人才、技術(shù)不重要,更需要的是戰(zhàn)略、管理和文化。戰(zhàn)略方向要對,而且要有定力,做平臺(tái)是開弓沒有回頭箭。管理機(jī)制要對,關(guān)鍵是理順內(nèi)部和外部的生產(chǎn)關(guān)系。文化要能凝聚員工、也能凝聚平臺(tái)上的各個(gè)參與方。
          除了這些之外,還有一個(gè)最重要的因素就是資本。
          資本在真正的創(chuàng)意行業(yè)幾乎無計(jì)可施,但是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)卻是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。
          我在寫拼多多和Shopee的文章中說過,通過融資,砸錢占領(lǐng)市場,可以加速歷史的進(jìn)程,迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。拼多多上市前累計(jì)融資30億美元,Shopee則是靠Garena賺的錢養(yǎng)起來的。亞馬遜更是長期保持刻意虧損或微利。
          2014年的時(shí)候,李彥宏在一次總監(jiān)會(huì)上曾下過這樣一個(gè)判斷:Talent is worth a lot than money。資本的話語權(quán)在降低,而talent的話語權(quán)在上升。
          這是他重視人才的理論基礎(chǔ)。但這一次,李彥宏又錯(cuò)了。
          百度跟資本的關(guān)系似乎一直很一般,高盛是百度上市的承銷商,但是在百度上市之后卻持續(xù)唱衰百度。李彥宏一系列前后矛盾的戰(zhàn)略操作的背后,或許也與沒有得到資本的充分信任與支持有關(guān)。如果子彈更多一點(diǎn),或許李彥宏做決策能更加從容。

          3


          人才向何處去?

          這個(gè)世界上真正的人才,其實(shí)屈指可數(shù)。
          比爾·蓋茨說:一個(gè)優(yōu)秀的車工其工資是一個(gè)普通車工的好幾倍,但是一個(gè)優(yōu)秀程序員寫出來的代碼比一個(gè)普通程序員要值錢一萬倍。
          比爾·蓋茨說的對,但也不完全對。
          在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)公司環(huán)境下,多數(shù)程序員的工作已經(jīng)與車工無異。
          這個(gè)世界上從來沒有無緣無故的愛和恨。我們可以認(rèn)為,人才最受重視的,一定是鏈條比較薄的,依靠個(gè)人創(chuàng)意或者能力的,而且好人與壞人的成果差異可以非常巨大的領(lǐng)域。
          如果互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是這一領(lǐng)域,那么起碼到今天,娛樂業(yè)還是創(chuàng)意人才的天下。
          早在2009年,奈飛的一份講自己文化的PPT就在硅谷流傳,號(hào)稱硅谷最重要的文件。
          奈飛是一家非常典型的人才驅(qū)動(dòng)的公司。奈飛文化的核心是自由與責(zé)任(Freedom& Responsibility),這家公司用市面上最具競爭力的薪酬,吸引最優(yōu)秀的人才,提高公司人才密度,然后放松管控,讓人才自由創(chuàng)造。這些放松的管控包括:限期休假制度、差旅和經(jīng)費(fèi)審批等。
          奈飛對人才的看法非常激進(jìn)。奈飛的首席人才官帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊》的前言中說:“人都是擁有權(quán)力的。企業(yè)的任務(wù)不是要對員工賦能,而是要從員工踏進(jìn)公司大門的第一天起,就提醒他們擁有權(quán)力,而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力。一旦這樣做了之后,你會(huì)驚訝地看到,他們會(huì)帶來多么了不起的工作結(jié)果。”
          充分授權(quán)的背后,是因?yàn)槿瞬诺拇_能創(chuàng)造巨大價(jià)值。
          奈飛創(chuàng)始人兼CEO里德·哈根廷斯在《不拘一格》中提到,他把工作分為操作型和創(chuàng)造型兩類,對于前者,奈飛按市場中間價(jià)開工資,對于后者,奈飛會(huì)給某一名能力超強(qiáng)的員工開出市場上最高的工資,而不是花同樣的錢去雇幾十名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工。
          與奈飛采用類似做法的還有游戲公司。
          崔植源在《當(dāng)游戲行業(yè)吹響進(jìn)攻互聯(lián)網(wǎng)的號(hào)角》一文中說,游戲與互聯(lián)網(wǎng)是兩個(gè)平行行業(yè),兩個(gè)行業(yè)的人很少有交集,各玩各的。他發(fā)現(xiàn),游戲行業(yè)人才能力水平要顯著超過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才水平。
          Supercell的企業(yè)文化與奈飛有相似之處。其文化的頂梁柱是“倒金字塔”的管理架構(gòu)。其創(chuàng)始人Ilkka Paananen在一次訪談中說:游戲開發(fā)者能夠做出最好的決策,因?yàn)樗麄兪请x產(chǎn)品最近的人,因?yàn)樗麄兪窃O(shè)計(jì)者;他們也是離消費(fèi)者最近的人,因?yàn)樗麄儽旧硪彩峭婕摇?/span>
          Ilkka舉了一個(gè)例子,有一次開會(huì),會(huì)上10個(gè)人討論《海島奇兵》的去留,當(dāng)時(shí)除了《海島奇兵》的負(fù)責(zé)人,其他9個(gè)人全部想要叫停這個(gè)項(xiàng)目,只有他堅(jiān)信這款游戲有前途。最終,這款游戲獲得保留,上線之后為公司創(chuàng)造近10億美元收入。
          開發(fā)了原神的米哈游的理念是:和優(yōu)秀的人一起工作,在米哈游成為更優(yōu)秀的自己。這家公司致力于為優(yōu)秀的人提供最優(yōu)秀的工作環(huán)境,鼓勵(lì)所有人展現(xiàn)自己最富有創(chuàng)造力的一面。
          游戲公司對人才的尊重還體現(xiàn)在員工的福利報(bào)酬上:米哈游、莉莉絲等游戲大廠最知名的是其年會(huì)上的一擲千金,基本是人手一部PS5和iPhone的節(jié)奏。另外,莉莉絲《劍與遠(yuǎn)征》項(xiàng)目組分紅1.9億人民幣,王者榮耀年終獎(jiǎng)平均140萬。
          圖:莉莉絲年會(huì)獎(jiǎng)品圖
          只是不知道,國家這波對游戲的打擊過后,游戲人才會(huì)不會(huì)屈尊來做互聯(lián)網(wǎng)。雖然互聯(lián)網(wǎng)的人才不是那么值錢,更像是一臺(tái)大型軍事協(xié)作機(jī)器的一環(huán)。但是,真正能成為特種兵的,又有幾個(gè)人呢?

          本文來源:底層觀察家(societybottom

          作者:程春曉



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