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調(diào)皮的話：

以前，谷歌的文化是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，但是，為什么谷歌這么多年，并沒有出現(xiàn)厲害的新產(chǎn)品？互聯(lián)網(wǎng)的文化出什么問題了嗎？今天這篇文章的觀點(diǎn)比較獨(dú)到，希望能給大家更深入的思考！

把互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)象牙塔，是本世紀(jì)最大的謊言。

互聯(lián)網(wǎng)的前身是阿帕網(wǎng)，上世紀(jì)60年代由美國國防部高級(jí)研究計(jì)劃局（Advanced Research Projects Agency，ARPA）信息處理處（Information Processing Techniques Office，IPTO）開發(fā)。信息處理處之前名叫指揮控制處（Command and Control ResearchDivision），從名字也能看出來，這是一個(gè)實(shí)打?qū)嵞苡糜诖蛘痰臇|西。

可以說，互聯(lián)網(wǎng)從骨子里就流淌著軍事的血液，是一個(gè)效率工具，而不是一個(gè)創(chuàng)意工具。

互聯(lián)網(wǎng)公司是一個(gè)準(zhǔn)軍事組織。

我將互聯(lián)網(wǎng)公司形容為大規(guī)模協(xié)作機(jī)器。幾年前我還在海軍某驅(qū)逐艦支隊(duì)服役，當(dāng)時(shí)所在的部門正是指揮控制（Command and Control）部。在我眼中，一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司的模式與一支海軍編隊(duì)并無二致——信息極度透明，分工明確，分布式高效指揮和協(xié)同。

但是，硅谷把互聯(lián)網(wǎng)改寫成一個(gè)更加溫情脈脈的故事，還夾帶著一點(diǎn)烏托邦的氣息。似乎，幾個(gè)輟學(xué)的天才大學(xué)生，穿著拖鞋褲衩在車庫里就能搞出偉大的公司。

實(shí)際上，谷歌身后有美國軍工復(fù)合體的影子。2002年橫空出世的Space X，更是把這種關(guān)系直接擺到臺(tái)面上。人們突然發(fā)現(xiàn)，硅谷的本質(zhì)，居然是軍民融合。2018年，為抗議谷歌與軍方合作，4000名谷歌員工簽署聯(lián)名信抵制，10多名員工憤而辭職，谷歌最終終止了與軍方的合作，但是卻悄悄把2000年以來最重要的行為準(zhǔn)則不作惡（Don’t be evil）刪除了。相比起一直被道德架著的谷歌，伊隆·馬斯克對員工的冷酷無情，似乎倒顯得更加坦誠清晰。

圖：馬斯克和美軍

李彥宏有點(diǎn)可憐

在中國，有的人真的信了硅谷。這個(gè)人就是李彥宏。

1999年圣誕節(jié)，李彥宏拿著從美國融到的120萬美元，乘坐國航飛機(jī)返回中國，投資方是Peninsula Capital（半島資本）和Integrity Partners（誠實(shí)合伙投資公司）。8年前的圣誕節(jié)，李彥宏也是乘坐國航的飛機(jī)，從中國飛到美國。在美國，李彥宏先是在紐約州立大學(xué)布法羅分校讀計(jì)算機(jī)碩士，畢業(yè)后先后在道瓊斯子公司和硅谷搜索引擎公司Infoseek工作，是信息搜索界的知名專家，回國前年薪10萬美金。

1998年，李彥宏寫出《硅谷商戰(zhàn)》，這本書描寫了硅谷1994-1998年間幾大互聯(lián)網(wǎng)公司的商戰(zhàn)史，主角包括微軟、網(wǎng)景、太陽、圣言、美國在線等公司。我前幾天剛剛讀完這本書，有趣的是，張朝陽還給這本書做了序，題目是《為新媒體時(shí)代而歡呼》，落款是一個(gè)有些許年代感的詞：“組稿編輯：張朝陽”。目前，李彥宏與張朝陽已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)的難兄難弟。

在這本書的自序里，李彥宏寫到：“高科技產(chǎn)業(yè)的競爭，其實(shí)技術(shù)本身并不是唯一的決定性因素，商戰(zhàn)策略才是真正決勝千里的關(guān)鍵”。

李彥宏是一個(gè)很矛盾的人。他似乎懂得很多道理，在實(shí)際落地的時(shí)候卻往往大打折扣。從骨子里，他是一個(gè)單純、善良，又敏感多疑、容易受傷的孩子，他會(huì)因?yàn)镃FO王湛生的表揚(yáng)而開心，也會(huì)因?yàn)楦吖艿碾x職而“痛苦萬分”。他曾希望效仿谷歌的創(chuàng)始人為自己尋找一位CEO。但是，現(xiàn)實(shí)卻逼著他成為一個(gè)公司的掌舵者。

李彥宏想把百度打造成一個(gè)象牙塔。

公司早期的制度只有兩條，不能帶寵物來上班，不能在辦公室吸煙。一直到10幾年后，在編制《百度文化論語》的時(shí)候，百度還是以此為自豪。

在潘亂的文章《百度如何改變肌肉記憶？》中提到，崔珊珊說，“大學(xué)的校招會(huì)上，我會(huì)跟同學(xué)們說，六點(diǎn)半我還在公司，七點(diǎn)當(dāng)我站在這里演講的時(shí)候，公司那邊拳皇爭霸已經(jīng)開賽了。”潘亂認(rèn)為，宣傳打游戲其實(shí)是一種招聘策略，因?yàn)楫?dāng)年要跟谷歌搶人才。谷歌的福利好是出名的。2005年底，谷歌在北京成立中國研發(fā)中心，正面與百度爭奪人才。

李彥宏是一個(gè)羞于見人的人，他更喜歡靜態(tài)的植物。但是他卻逼著自己參加校園招聘宣講。早年間，每一次宣講中，李彥宏都會(huì)向大學(xué)生們展示一張百度技術(shù)人才發(fā)展的“無敵紅線”，在這張圖中可以清晰地看到，加入百度的校招生在幾年后可以達(dá)到的技術(shù)高度和薪資水平。

這似乎是一種對人才的過度承諾。

李彥宏認(rèn)為，公司有義務(wù)為員工的成長負(fù)責(zé)。在2011年的一次戰(zhàn)略溝通會(huì)上，李彥宏說：“要給他們（員工）design一個(gè)career path，他如果干得好，下一步是什么，下下一步是什么，這個(gè)要讓他比較清楚，這樣大家才會(huì)有干勁兒，才會(huì)有方向。其實(shí)人最怕的，是uncertainty，怕不確定性，如果有不確定性，很多energy就被浪費(fèi)掉了。”

他認(rèn)為，百度最大的財(cái)富是人，以及一套“人才成長的機(jī)制”。他認(rèn)為高管的績效largely取決于其培養(yǎng)出的人做出了什么業(yè)績。

百度是一家對員工很nice的公司。這幾乎是所有百度離職的員工對百度的一致評價(jià)。而多數(shù)人同時(shí)認(rèn)為，百度的戰(zhàn)略、管理和文化等都一無是處。

戰(zhàn)略上，李彥宏接連判斷出錯(cuò)，既缺乏預(yù)判性，又急于求成，而且也沒有像馬云一樣的生態(tài)思維。

管理上，李彥宏似乎在用一套過分簡化的，類似學(xué)校、或者簡單職場理性人的方式在管理公司。

文化上，百度的文化很淡，很多員工對百度這家公司都沒有什么感知，感知到的是人，而不是公司。

很難想象，這里的李彥宏，就是那個(gè)寫了《硅谷商戰(zhàn)》的李彥宏。

實(shí)際上，李彥宏與馬云、王興、張一鳴等創(chuàng)業(yè)者都不一樣。他第一次創(chuàng)業(yè)就成功，幾乎是含著金湯匙出生的。在慶祝改革開放40周年大會(huì)上，李彥宏被授予改革先鋒稱號(hào)，他的評語是：“海歸創(chuàng)業(yè)報(bào)國推動(dòng)科技創(chuàng)新的優(yōu)秀代表”。與之相比，馬云是“數(shù)字經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新者”，馬化騰是“互聯(lián)網(wǎng)+行動(dòng)的探索者”。李彥宏的稱號(hào)略顯尷尬，那感覺像一個(gè)工作六七年的人，別人介紹他的時(shí)候還會(huì)說他是xx年“高考狀元”一樣。

圖：李彥宏在慶祝改革開放40周年大會(huì)上

李本人沒有真正打過仗，百度也是一家沒有打過硬仗的公司。

百度戰(zhàn)勝谷歌，以一家公司之力對抗另外一家美國公司的中國區(qū)業(yè)務(wù)，還有母語優(yōu)勢，也稱不上什么值得自豪的。

一家能打硬仗的公司，是不可能對員工那么溫情脈脈的。

李彥宏曾天真地以為，只要招來足夠優(yōu)秀的人才，給他們足夠的空間，就能讓百度取得成功。

在《財(cái)經(jīng)》披露的李彥宏2019年的OKR里，有一個(gè)KR是“打造出不少于2名業(yè)界公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)軍人物”。百度組織發(fā)展和人才發(fā)展負(fù)責(zé)人伍暉在一次演講中提到，李彥宏對她的要求是，人才成長機(jī)制要有明星效應(yīng)，有多少個(gè)奧數(shù)冠軍，出了幾個(gè)馬化騰、李彥宏這個(gè)管用，其他說半天不是特別管用。

然而，戰(zhàn)略、管理和文化，永遠(yuǎn)是創(chuàng)始人一個(gè)人的事，這是別人無法代勞的。馬化騰和李彥宏，也不是公司的人才培養(yǎng)機(jī)制打造出來的。

一家公司核心的生產(chǎn)要素包括人才、資本、管理、戰(zhàn)略、文化等。沒有一家公司是因?yàn)槿瞬哦〉贸晒Φ摹w根結(jié)締，資本、管理、戰(zhàn)略、文化等都是屬于公司的，而人才卻不是。人才與公司之間，本質(zhì)是一種約定時(shí)間內(nèi)，員工向公司讓渡時(shí)間和自由的契約關(guān)系。公司不是學(xué)校，更不是家庭。

李彥宏很喜歡種植植物。李彥宏是百度貼吧“李彥宏吧”的鐵桿級(jí)別會(huì)員。他曾在貼吧里求購高度8米以上、分支點(diǎn)1米以上的白皮松。還向吧友發(fā)問：廣玉蘭在北京能活嗎？

在美國，李彥宏喜歡在別墅后院里種植黃瓜、西紅柿、西瓜。百度有一個(gè)管理類人才苗圃，有短訓(xùn)班和培養(yǎng)計(jì)劃，為各級(jí)管理者提供啟航、揚(yáng)帆、領(lǐng)航、Mini MBA等培訓(xùn)，園丁資源則包括內(nèi)訓(xùn)師、文化導(dǎo)師、LDL講師、第二導(dǎo)師、啟航導(dǎo)師等。

圖：百度人才苗圃

喜歡植物的李彥宏或許相信人才的長期主義，十年樹木，百年樹人。然而，人不是植物。樹挪死，人挪活。

人是跟著業(yè)務(wù)走的，哪里有資本，哪家公司的戰(zhàn)略方向?qū)︻^，管理和文化優(yōu)秀，又能出高價(jià)格，人才就會(huì)流向哪里。

優(yōu)秀的人才從來都不是學(xué)校教出來的，而是戰(zhàn)火中殺出來的。黃埔軍校之所以人才輩出，也是因?yàn)樯狭吮狈?zhàn)場。

然而，在百度后期，能讓人才得到歷練的戰(zhàn)場越來越少。大家耳熟能詳?shù)挠彳姟⒋魑臏Y等，以及一眾字節(jié)高管，都成長于百度早期，且多出自大搜和鳳巢兩大戰(zhàn)場。后期百度的人才建設(shè)，已是乏善可陳。

百度文化里有一條是“忠誠陪伴”，落地方法也簡單粗暴，就是給愿意跟公司共患難的員工發(fā)錢。2020年底，百度還發(fā)了一個(gè)“U獎(jiǎng)金”，發(fā)放對象為司齡滿2年且愿意在百度持續(xù)貢獻(xiàn)的所有正式員工，發(fā)放金額為2020年 12 月月基薪的 50%。意思是，你跟百度一起經(jīng)歷了股價(jià)的低谷，我為你的忠誠付費(fèi)。當(dāng)一個(gè)公司只能靠錢留人，是一件很可憐的事。

百度很多員工離職不會(huì)是跟公司和平分手，百度甚至覺得離職員工是“叛徒”，尤其是高管。級(jí)別不是非常高的同學(xué)，競業(yè)執(zhí)行的往往也很徹底。

我們或許能理解李彥宏的憤怒：為什么我花時(shí)間精力培養(yǎng)了那么多人才，卻都要一個(gè)個(gè)離我而去？

別了，創(chuàng)意精英

實(shí)際上，除了人才根本不重要之外，百度還有一件事想錯(cuò)了。

那就是——技術(shù)也不重要。

互聯(lián)網(wǎng)用到的技術(shù)，本質(zhì)上沒有什么特別高精尖的。基本的技術(shù)模型框架越來越公開化，到最后拼的其實(shí)是能錘煉技術(shù)的業(yè)務(wù)場景。

比如阿里，一開始技術(shù)也不強(qiáng)。但是雙十一高并發(fā)的需求，使得阿里技術(shù)飛速進(jìn)步。曾任百度技術(shù)委員會(huì)主席的劉栓林曾向李彥宏建議做云計(jì)算，但是被其否決，李彥宏公開表示：“云計(jì)算只不過是新瓶裝舊酒，沒有新東西”。2012年，劉栓林加入阿里云，擔(dān)任技術(shù)副總裁，協(xié)助博士把阿里云搞了起來。

而百度所謂在AI上的先進(jìn)，壁壘也沒有想象中那么高。一家公司只要掌握了足夠龐大的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，其模型效果天然就會(huì)更好。算法美得像花一樣，落不了地，一樣沒用。

百度和谷歌都強(qiáng)調(diào)工程師文化。工程師文化的特點(diǎn)是敢于創(chuàng)新、追求極致。谷歌還給這群人起了一個(gè)特殊的名字——“創(chuàng)意精英”（Smart Creative）。

然而細(xì)究下來，這兩家公司除了早年間搜索引擎產(chǎn)品的成功之外，之后都再也沒有推出過現(xiàn)象級(jí)成功的創(chuàng)新產(chǎn)品。貼吧和Gmail/Chrome都只是產(chǎn)品小成，而不是獨(dú)立成體系的一塊大業(yè)務(wù)，而且還都是十幾年前的產(chǎn)品了。

我曾仔細(xì)研讀過谷歌的兩本書：《重新定義公司》和《重新定義團(tuán)隊(duì)》，并奉為圭臬。后者引用了彼得·德魯克的話作為第二章的標(biāo)題：“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉”。副標(biāo)題是，如果你給員工以自由，他們將還你以驚喜。

一個(gè)最令人津津樂道的例子是，谷歌AdWords廣告體系的突破，是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到谷歌創(chuàng)始人之一拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個(gè)周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成，而且這五個(gè)人沒有一個(gè)人是廣告部門的。

然而，這個(gè)例子更像是一種事后的包裝，為廣告加入相關(guān)度計(jì)算排序，也并不是什么難想到的點(diǎn)子，更多是一種用戶和廣告主之間的權(quán)衡，而非創(chuàng)新。

現(xiàn)實(shí)似乎沒有足夠證據(jù)證明谷歌創(chuàng)新機(jī)制的可持續(xù)性——員工繼續(xù)享受著谷歌的免費(fèi)按摩、免費(fèi)食物以及寶貴的自由，卻沒有給谷歌帶來什么進(jìn)一步的驚喜。

今年4月，有人曾發(fā)文：劈柴掌權(quán)這幾年，谷歌怎么就成了另一個(gè)百度？（公眾號(hào)：硅星人）里面提到公司的業(yè)務(wù)面臨諸多難題：DeepMind商業(yè)化找不到北，2019年虧掉4.77億英鎊；TPU落后于英偉達(dá)等對手；Other Bets很多業(yè)績慘淡，2020財(cái)年總計(jì)虧損45億美元；Pixel手機(jī)業(yè)務(wù)叫好不叫座；Google Cloud作為后來者，在追趕微軟Azure和亞馬遜AWS，但2020財(cái)年130億美元的收入依然落后于Azure的500億美元和AWS的450億美元。

似乎，是時(shí)候重新定義一下谷歌了：是否應(yīng)該把那兩本書當(dāng)垃圾一樣丟掉？

谷歌和百度的思路，都是盡量簡化公司的組織和管理，招最優(yōu)秀的人、然后讓他們自由發(fā)揮。

谷歌兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇謝爾蓋·布林最討厭的就是“世俗智慧”。谷歌多年管理公司資源用的是一張電子表格，列著谷歌最重要的100個(gè)項(xiàng)目。拉里厭惡做更長遠(yuǎn)的規(guī)劃，他對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森說：“計(jì)劃有什么意義？計(jì)劃只是在拖我們后腿罷了，一定有比計(jì)劃更有效的方式，去和工程師談?wù)劙伞！背擞?jì)劃，拉里和謝爾蓋也厭惡組織架構(gòu)，他們甚至曾嘗試取締過整個(gè)管理層，還將這次改革稱為“解散組織”。

然而，Idea根本并沒有我們想象那么重要。重要的是選定一個(gè)方向，然后堅(jiān)定地執(zhí)行下去。

把互聯(lián)網(wǎng)視為創(chuàng)意行業(yè)的理論依據(jù)是，信息、連接以及計(jì)算能力這三大要素都變得更便宜了，基于這些要素，提供出類拔萃的產(chǎn)品成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。第一，消費(fèi)者有了豐富的信息和選擇，優(yōu)秀的產(chǎn)品會(huì)脫穎而出；第二，產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)和失敗成本都下降了，幾個(gè)工程師組成一支小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出新穎的科技產(chǎn)品，就可以通過網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)在全球發(fā)行，還可以反復(fù)試錯(cuò)調(diào)整。

這是《重新定義公司》里的說法。

然而這一理論本身就值得推敲：

第一，消費(fèi)者更需要的是一套解決方案，而不是一個(gè)單一產(chǎn)品，因此生態(tài)的價(jià)值，高于單一產(chǎn)品；

第二，批量產(chǎn)品試錯(cuò)，需要一套與之配套的底層基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新機(jī)制，把知識(shí)沉淀在整個(gè)公司層面，而不是幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)中。

谷歌剛創(chuàng)立的時(shí)候很長一段時(shí)間按照職能劃分團(tuán)隊(duì)，將企業(yè)分為工程、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)以及銷售等部門。2011年拉里·佩奇重回谷歌擔(dān)任CEO，把公司按照不同的產(chǎn)品劃分為一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品工程算法等閉環(huán)。

這種閉環(huán)模式，看似更加靈活，有利于創(chuàng)新。但是根子上還是“創(chuàng)意精英”的舊有思路。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)悄然度過了自己的童年期，不再是小打小鬧，靠幾個(gè)天才的產(chǎn)品經(jīng)理或技術(shù)牛人就能搞出一個(gè)產(chǎn)品來。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，越來越依靠軍團(tuán)作戰(zhàn)，要集中力量辦大事。此時(shí)再拿谷歌的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的幾十位創(chuàng)意精英，去跟競品公司大量投入資源的領(lǐng)域PK，是不現(xiàn)實(shí)的。

典型的例子包括，用Google+去打Facebook，用聊天應(yīng)用Allo去打WhatsApp等。結(jié)果都是慘敗。而且谷歌成了被動(dòng)的追隨者，變得不酷了。

百度也存在類似問題。百度的突出問題之一是內(nèi)耗嚴(yán)重。大搜、信息流、廣告很長一段時(shí)間內(nèi)各自為戰(zhàn)。

內(nèi)耗問題，表面是李彥宏沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃好，以及對應(yīng)的組織架構(gòu)問題，但是根子上，其實(shí)是對“創(chuàng)意精英”的執(zhí)迷的思路問題。

或許在李彥宏看來，各部門之間的撕扯不是內(nèi)耗，而恰恰是組織有活力，自下而上創(chuàng)新的表現(xiàn)。

后來李彥宏用輪崗解決這一問題，仍然是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，根本沒有觸及到靈魂本質(zhì)。

百度作為一家技術(shù)公司，很長一段時(shí)間都沒有CTO和CDO（首席數(shù)據(jù)官）。百度的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，很可能做的還不如騰訊和阿里。數(shù)據(jù)上更是基本沒有打通，要做一個(gè)業(yè)務(wù)，需要到好幾個(gè)VP那里要數(shù)，吵成一團(tuán)。王海峰在2019年成為百度CTO，結(jié)束了2010年李一男離職后百度9年沒有CTO的歷史。但王是一個(gè)假的CTO，搜索核心技術(shù)，仍然還是在沈抖下面。

可以看出來，百度對人才依然是重視的，對人員調(diào)整起來也是瞻前顧后，要平衡的因素太多。崔珊珊2018年回歸之后推“硬核管理”，結(jié)果公司罵聲一片，崔實(shí)際成了李彥宏實(shí)行變革的背鍋俠。

可是，畢竟時(shí)代已經(jīng)變了。

互聯(lián)網(wǎng)早期可能確實(shí)有一個(gè)階段，精妙的技術(shù)和優(yōu)秀的產(chǎn)品是第一位的。然而，到了今天，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基本玩法已經(jīng)變得越來越透明。互聯(lián)網(wǎng)也不再是簡單的連接，鏈條變得越來越長。在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)比拼的就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和執(zhí)行力。

崔珊珊自己也承認(rèn)，原來百度的業(yè)務(wù)模式對應(yīng)一個(gè)相對短的價(jià)值鏈，而長價(jià)值鏈需要匹配不同的管理模式、組織能力。短價(jià)值鏈下，單兵作戰(zhàn)是可以的。但是如果要做深，就必須依賴軍團(tuán)化作戰(zhàn)。單兵是個(gè)人英雄主義，特種兵只要能打贏就行，完全可以很有個(gè)性。但是軍團(tuán)就更強(qiáng)調(diào)協(xié)同和執(zhí)行。

崔珊珊在2019年初的總監(jiān)會(huì)上認(rèn)了個(gè)錯(cuò)，說當(dāng)初“簡單可依賴”的硬核一面講少了。

我曾總結(jié)過，拼多多和Shopee都是高度集權(quán)，重分工，重執(zhí)行力的公司。最近幾年起來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與前一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，似乎更少溫情的一面，更多硬核的一面。到了21世紀(jì)20年代，大家突然發(fā)現(xiàn)，泰勒制居然又煥發(fā)出無窮的活力，這是讓所有管理學(xué)家都始料未及的。

亞馬遜是另外一個(gè)例子。

與李彥宏努力維持自己的君子形象不同，貝佐斯從不掩飾自己就是一個(gè)暴君。亞馬遜的文化、以及對人才的態(tài)度，似乎是谷歌和百度的反面。

在美國互聯(lián)網(wǎng)界，亞馬遜以摳門著稱。亞馬遜沒有免費(fèi)的午餐和按摩，停車費(fèi)都要向員工收錢，亞馬遜的員工申請一臺(tái)MacBook都非常困難。勤儉節(jié)約（Frugality）甚至被寫入了亞馬遜14條領(lǐng)導(dǎo)力原則中。

亞馬遜也很少像谷歌一樣的員工主導(dǎo)的創(chuàng)新，更多是top down的分工。員工之間的聯(lián)系被割裂開來，不像谷歌一樣，有意識(shí)地促進(jìn)員工之間的溝通。貝佐斯自己說：“我們團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡力尋求降低而不是增加彼此的溝通頻率。”

很明顯，亞馬遜并不總是把人才當(dāng)寶。這家公司的員工對公司的感知往往是冷酷的，似乎所有人都覺得自己的可以被替代的。公司離職率非常高，有的員工離職后甚至患上了創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙（PTSD）。

然而，就是這樣慘無人道的公司，在電商之外，還產(chǎn)生了AWS、Prime Video和Amazon Devices（含Kindle、Fire tablet、Echo等）等優(yōu)秀業(yè)務(wù)線。

如果說公司每次投資決策都是一次賭博，谷歌的風(fēng)格是多下注，一段時(shí)間不行就及時(shí)止損。而亞馬遜則是少下注，下重注，每筆投資都很謹(jǐn)慎，都需要想的很清楚，然后布置團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)給資源來做。

圖：谷歌產(chǎn)品矩陣

互聯(lián)網(wǎng)公司最擅長的一定是做平臺(tái)，依靠雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)賺錢。批量做出新產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀的組織和數(shù)據(jù)能力的副產(chǎn)品，但并不必須。

做平臺(tái)，人才、技術(shù)不重要，更需要的是戰(zhàn)略、管理和文化。戰(zhàn)略方向要對，而且要有定力，做平臺(tái)是開弓沒有回頭箭。管理機(jī)制要對，關(guān)鍵是理順內(nèi)部和外部的生產(chǎn)關(guān)系。文化要能凝聚員工、也能凝聚平臺(tái)上的各個(gè)參與方。

除了這些之外，還有一個(gè)最重要的因素就是資本。

資本在真正的創(chuàng)意行業(yè)幾乎無計(jì)可施，但是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)卻是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。

我在寫拼多多和Shopee的文章中說過，通過融資，砸錢占領(lǐng)市場，可以加速歷史的進(jìn)程，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。拼多多上市前累計(jì)融資30億美元，Shopee則是靠Garena賺的錢養(yǎng)起來的。亞馬遜更是長期保持刻意虧損或微利。

2014年的時(shí)候，李彥宏在一次總監(jiān)會(huì)上曾下過這樣一個(gè)判斷：Talent is worth a lot than money。資本的話語權(quán)在降低，而talent的話語權(quán)在上升。

這是他重視人才的理論基礎(chǔ)。但這一次，李彥宏又錯(cuò)了。

百度跟資本的關(guān)系似乎一直很一般，高盛是百度上市的承銷商，但是在百度上市之后卻持續(xù)唱衰百度。李彥宏一系列前后矛盾的戰(zhàn)略操作的背后，或許也與沒有得到資本的充分信任與支持有關(guān)。如果子彈更多一點(diǎn)，或許李彥宏做決策能更加從容。

人才向何處去？

這個(gè)世界上真正的人才，其實(shí)屈指可數(shù)。

比爾·蓋茨說：一個(gè)優(yōu)秀的車工其工資是一個(gè)普通車工的好幾倍，但是一個(gè)優(yōu)秀程序員寫出來的代碼比一個(gè)普通程序員要值錢一萬倍。

比爾·蓋茨說的對，但也不完全對。

在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)公司環(huán)境下，多數(shù)程序員的工作已經(jīng)與車工無異。

這個(gè)世界上從來沒有無緣無故的愛和恨。我們可以認(rèn)為，人才最受重視的，一定是鏈條比較薄的，依靠個(gè)人創(chuàng)意或者能力的，而且好人與壞人的成果差異可以非常巨大的領(lǐng)域。

如果互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是這一領(lǐng)域，那么起碼到今天，娛樂業(yè)還是創(chuàng)意人才的天下。

早在2009年，奈飛的一份講自己文化的PPT就在硅谷流傳，號(hào)稱硅谷最重要的文件。

奈飛是一家非常典型的人才驅(qū)動(dòng)的公司。奈飛文化的核心是自由與責(zé)任（Freedom& Responsibility），這家公司用市面上最具競爭力的薪酬，吸引最優(yōu)秀的人才，提高公司人才密度，然后放松管控，讓人才自由創(chuàng)造。這些放松的管控包括：限期休假制度、差旅和經(jīng)費(fèi)審批等。

奈飛對人才的看法非常激進(jìn)。奈飛的首席人才官帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊》的前言中說：“人都是擁有權(quán)力的。企業(yè)的任務(wù)不是要對員工賦能，而是要從員工踏進(jìn)公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權(quán)力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力。一旦這樣做了之后，你會(huì)驚訝地看到，他們會(huì)帶來多么了不起的工作結(jié)果。”

充分授權(quán)的背后，是因?yàn)槿瞬诺拇_能創(chuàng)造巨大價(jià)值。

奈飛創(chuàng)始人兼CEO里德·哈根廷斯在《不拘一格》中提到，他把工作分為操作型和創(chuàng)造型兩類，對于前者，奈飛按市場中間價(jià)開工資，對于后者，奈飛會(huì)給某一名能力超強(qiáng)的員工開出市場上最高的工資，而不是花同樣的錢去雇幾十名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工。

與奈飛采用類似做法的還有游戲公司。

崔植源在《當(dāng)游戲行業(yè)吹響進(jìn)攻互聯(lián)網(wǎng)的號(hào)角》一文中說，游戲與互聯(lián)網(wǎng)是兩個(gè)平行行業(yè)，兩個(gè)行業(yè)的人很少有交集，各玩各的。他發(fā)現(xiàn)，游戲行業(yè)人才能力水平要顯著超過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才水平。

Supercell的企業(yè)文化與奈飛有相似之處。其文化的頂梁柱是“倒金字塔”的管理架構(gòu)。其創(chuàng)始人Ilkka Paananen在一次訪談中說：游戲開發(fā)者能夠做出最好的決策，因?yàn)樗麄兪请x產(chǎn)品最近的人，因?yàn)樗麄兪窃O(shè)計(jì)者；他們也是離消費(fèi)者最近的人，因?yàn)樗麄儽旧硪彩峭婕摇?/span>

Ilkka舉了一個(gè)例子，有一次開會(huì)，會(huì)上10個(gè)人討論《海島奇兵》的去留，當(dāng)時(shí)除了《海島奇兵》的負(fù)責(zé)人，其他9個(gè)人全部想要叫停這個(gè)項(xiàng)目，只有他堅(jiān)信這款游戲有前途。最終，這款游戲獲得保留，上線之后為公司創(chuàng)造近10億美元收入。

開發(fā)了原神的米哈游的理念是：和優(yōu)秀的人一起工作，在米哈游成為更優(yōu)秀的自己。這家公司致力于為優(yōu)秀的人提供最優(yōu)秀的工作環(huán)境，鼓勵(lì)所有人展現(xiàn)自己最富有創(chuàng)造力的一面。

游戲公司對人才的尊重還體現(xiàn)在員工的福利報(bào)酬上：米哈游、莉莉絲等游戲大廠最知名的是其年會(huì)上的一擲千金，基本是人手一部PS5和iPhone的節(jié)奏。另外，莉莉絲《劍與遠(yuǎn)征》項(xiàng)目組分紅1.9億人民幣，王者榮耀年終獎(jiǎng)平均140萬。

圖：莉莉絲年會(huì)獎(jiǎng)品圖

只是不知道，國家這波對游戲的打擊過后，游戲人才會(huì)不會(huì)屈尊來做互聯(lián)網(wǎng)。雖然互聯(lián)網(wǎng)的人才不是那么值錢，更像是一臺(tái)大型軍事協(xié)作機(jī)器的一環(huán)。但是，真正能成為特種兵的，又有幾個(gè)人呢？

本文來源：底層觀察家（societybottom）

作者：程春曉

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