來源 | 轉(zhuǎn)載自百度文庫，版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)請告知

董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？

她說，沒有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？

02

人才從哪里來？

技術(shù)怎么來？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業(yè)里。

 

我們過去講，技術(shù)可以買別人的，或者合資的，但在當(dāng)下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創(chuàng)新。

那么，我們對于人才培養(yǎng)的概念是什么？就是堅持自主培養(yǎng)人才。

 

以前很企業(yè)自稱我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個企業(yè)就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應(yīng)該是我們擁有多少自己的人才。

 

格力沒有一個外來高薪聘請的人才。

我們中國有巨大的人才庫，關(guān)鍵是我們怎樣培養(yǎng)，有很多的年輕人可以成為技術(shù)開發(fā)的核心人群。

企業(yè)家的一個最重要的責(zé)任，就是培養(yǎng)人才。我們每年招一兩千個應(yīng)屆大學(xué)生，我們來培養(yǎng)他，有的培養(yǎng)了十年，這一兩千個大學(xué)生優(yōu)秀的、認(rèn)同企業(yè)文化的人，他們就會留下。

 

現(xiàn)在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發(fā)明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創(chuàng)造了所謂專家沒有的技術(shù)，這就是我們的競爭力。

 

而且我們還搭建了一個很好的人才培養(yǎng)平臺，技術(shù)不斷升級，一直是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

比如，格力的光伏空調(diào)，這個產(chǎn)品擁有世界上最領(lǐng)先的技術(shù)，但它的開發(fā)團(tuán)隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！

 

所以，我們?yōu)樽约焊械津湴粒?/span>

03

人才被挖怎么辦？

當(dāng)然，在培養(yǎng)人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。

 

我們培養(yǎng)了人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團(tuán)來挖。格力有上萬人的研發(fā)隊伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)的同時，也愈發(fā)意識到人才的重要性。

 

遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資。”

 

我說，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎么加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。

我認(rèn)為，最重要的是倡導(dǎo)價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻(xiàn)與企業(yè)、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。

 

而且，時代在進(jìn)步，你今天擁有技術(shù)不代表明天也能引領(lǐng)，所以我們不斷創(chuàng)新新技術(shù)。

 

所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術(shù)，我們還不斷創(chuàng)新，這個時代人才是大把的，關(guān)鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。

 

其實，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，挖人也沒有太大用處。

 

第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。

 

第二，挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化，自己的風(fēng)格。中國空調(diào)廠家在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有很多相似之處，但要長期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術(shù)上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。

 

所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權(quán)力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應(yīng)該說我是老板最好的打手。

05

要管別人，先管好自己人

現(xiàn)在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業(yè)內(nèi)部不會有人說我什么，但是這種行為會為企業(yè)的文化建設(shè)帶來隱患，可能導(dǎo)致產(chǎn)品，乃至整個企業(yè)得不到社會的認(rèn)可。

 

在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調(diào)，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因為發(fā)財機(jī)會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調(diào)。

從經(jīng)濟(jì)來說，我們企業(yè)沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經(jīng)銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。

 

但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經(jīng)銷商，都會用另外一個思維來看：

 

第一，我的員工會想：你當(dāng)部長都可以做，我們也給我們關(guān)系好的經(jīng)銷商，大家合伙，大家都發(fā)財，可能會形成這樣一個效應(yīng)。

 

第二，經(jīng)銷商會想：到格力只要找關(guān)系就行了，它就沒有制度了，變成了一個關(guān)系學(xué)。

 

第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀(jì)律。可能最終是所有的商家，無論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內(nèi)心里面，他不認(rèn)可你企業(yè)，他對你企業(yè)沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。

 

所以當(dāng)時把我哥哥拒絕了。

 

我哥哥就很郁悶很生氣，結(jié)果這個經(jīng)銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當(dāng)時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。

 

我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因為他一封絕交信已經(jīng)給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他后來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。

 

他說我今天終于理解你了，你付出那么多，你當(dāng)時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。

06

如何讓每個員工都愛企業(yè)？

在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應(yīng)該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。

 

我們一線的工人，基本上都是來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。

 

但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視他們。

他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標(biāo)和方向。

 

還有我們的員工一直擔(dān)心買不起房子，怎么辦？

 

其實，這不是我們員工要思考的，而是我們企業(yè)“當(dāng)家人”要思考的。

 

現(xiàn)在我們給一線員工一人一房，結(jié)婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。

但是我們要他們保證品質(zhì)與質(zhì)量，因為只有每天一道工序都把質(zhì)量控制好，才能給消費(fèi)者帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

 

我們每個環(huán)節(jié)都不能出錯，只要其中一個環(huán)節(jié)出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費(fèi)者。如果真正傷害了消費(fèi)者的話，我們消費(fèi)者就不會要你，最終受害的還是員工。

所以要讓每個員工都愛這個企業(yè)，只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個企業(yè)才有競爭力。

本文完?

學(xué)習(xí)更多技能

請點(diǎn)擊下方web前端開發(fā)