“平價西餐之王”一年凈賺近3億，憑什么？

出品/聯商網

撰文/松柏

過去20年間，一個接一個的“洋快餐”品牌退出中國。

它們通常高調進入，宣揚要征服中國人的胃，卻往往忽視市場需求，照搬國外的菜單和經營方式，最終黯然離場。其中不乏“三度入華”的炸雞巨頭Popeyes、西式快餐老品牌卡樂星，還有當年可比肩麥當勞的A&W快餐店。

然而，在眾多競爭對手中，一家打著意式餐廳名號的日本餐飲品牌“薩莉亞”卻脫穎而出，它也被稱為“平價西餐之王”。

聯商網整理數據發(fā)現，過去十年，薩莉亞的收入整體呈上揚趨勢，疫情期間雖遭到沖擊，但也穩(wěn)住了陣腳，并在最近的2023財年有了顯著回暖。一向低調的它是如何成功地實現穩(wěn)步增長呢？

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本土市場溢滿，中國成外擴焦點

近幾年，受新冠疫情影響，日本本土食品業(yè)競爭加劇，尤其是針對預制菜的研發(fā)，各大企業(yè)有了顯著提升，導致市場空間進一步壓縮，薩莉亞也在本土市場遭遇阻力，略顯頹勢。

截至2023財年，薩莉亞在全球共擁有直營門店1540家。其中，日本本土擁有1055家門店，同比凈減14家，海外市場擁有485家門店，同比凈增7家，且近幾個財年都維持了這樣的差異化趨勢。

海外市場中，中國大陸門店數最多，占薩莉亞門店總數的24%。其中，上海分公司157家(2003年進入)、廣州分公司150家(2007年進入)、北京分公司66家(2008年進入)。相較于上一財年，上海分公司和廣州分公司的門店總數增加了16家，而北京分公司則減少了14家。

2023財年，包括上海、廣州、北京三家分公司在內的薩利亞中國大陸地區(qū)的銷售總額為418.7億日元(約合人民幣19.3億元)，同比增長45%；凈利潤達63億日元(約合人民幣3億元)，同比增長226%。

此外，薩莉亞在中國香港、臺灣，以及新加坡市場的門店均實現正增長。從數據中不難看出，除了本土市場外，中國將是薩莉亞未來發(fā)展的重點市場。

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完備的制度，科學地安排

2003年12月，薩莉亞在上海市天鑰橋路開出中國1號店。截至2024財年第二季度，其已在中國大陸市場開設了398家門店，且仍有新店在籌備中。在北上廣，時常可以見到年齡大于5歲且小于15歲的薩莉亞老店，但近幾年，門店翻新整修的頻率有所提高。

不同于肯德基、麥當勞、宜家等，它們都根據消費者喜好添加了一些本地化的菜品，如湯、粥、炒飯等。薩莉亞的菜單幾乎“二十年如一日”，金槍魚色拉、蒜香面包、香烤蝸牛、意式肉醬飯等，仍然活躍在訂單頁面中。

筆者在一家薩莉亞門店與內部工作人員交談時得知，每家店鋪都有一套完整的規(guī)范流程，無論是全職員工還是兼職員工，都能根據指導有序展開工作，而且輔以大數據作支撐，人效得以發(fā)揮至極致。

例如，每家店都會提供“勤務表”，但它不是簡單的“排班表”，里面包含具體的銷售計劃、預估勞動時間、排班時間、大堂勤務時間、廚房勤務時間、人時銷售等。門店經理還會根據營業(yè)數據，以及產生銷售的具體時間，統一進行分析，以30分鐘為區(qū)間，確定每天的客流高峰期，并以此進行排班。

從現場獲悉，一家約200㎡的薩莉亞門店內，一共有120個餐位，配備了10名員工，其中僅有2名為正式員工，剩余8人均為小時工，且大堂和廚房的人員配比大約為5:5。這也凸顯了薩莉亞“人時銷售”的概念，即每個員工每小時實現的營業(yè)額。

該店經理透露，小時工可以稱作“全能選手”。以大堂小時工為例，他們需要同時兼顧端菜、看區(qū)、后勤的工作。細化來說，要在客人走后快速收好碗碟，打掃鋪桌，帶新客入座。客流高峰期，后廚會按鈴催促上菜，大家都需要動員起來，且一次盡量要手拿三份菜品，現場沒有托盤。客流低峰期，要清洗餐具，進行垃圾分類，臨近下班前還要收后勤和收鋪。所有工作都有相應的規(guī)范和要求，員工只需按要求照做即可。

從大堂累積一定工作經驗后，便可進入后廚工作，接著又是一系列的晉升之路，從面位、前菜位，到披薩位、主位，小時工的時薪也從“計時C”慢慢漲至“計時A”。目前，中國大陸三個分公司所在區(qū)域門店的時薪略有差異，但平均時薪都高于大部分其他餐飲企業(yè)，如肯德基、麥當勞、漢堡王、必勝客、達美樂、仟吉等。

以上描述只是薩莉亞在華形態(tài)的“縮影”，看似瑣碎和繁雜的工作背后還有太多太多的細節(jié)，它們都被整理為一條一條的規(guī)章制度。顯然，其之所以能在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，離不開一個完備的體系。

03

獨特的“理工型”餐飲連鎖模式

真正的功夫，非一日之功，必水滴石穿而成。

最初，薩莉亞創(chuàng)始人、社長正垣泰彥(后簡稱“正垣”)把餐館開在日本鄉(xiāng)下，意大利菜在民眾心中的印象是“高檔西餐”，自然是不會光顧。為了吸引周邊的父老鄉(xiāng)親，正垣開始嘗試打折，最初是打七折，接著是五折，三折，生意開始有了起色，也因此奠定了低價的基調。

通過反復試驗使連鎖店走上正軌后，在公司上市的成長期，正垣開始物色外部人才作為公司經營的合伙人。畢業(yè)于京都大學農業(yè)科學研究生院、曾在味之素公司擔任開發(fā)經理的堀埜一成正是不二人選。

正垣將堀埜先生視為能實現他理想的合作人選。他希望通過將食品飲料與農業(yè)(公司內部種植蔬菜)結合起來，實現從上游到下游的綜合管理，在提供優(yōu)質菜肴的同時降低成本。

作為公司總裁，堀埜的功績不容小覷。其中最大的成就是推動了包括海外在內的工廠和中央廚房的食品加工，實現了基本不使用刀具的商店經營。同時，通過將廚房空間減半來擴大商店的座位數，并建立了由兼職人員組成的低成本店鋪運營體系。

由此，薩莉亞建立起了有別于其他連鎖餐廳的獨特經營模式。建立包括海外在內的采購、加工、配送和服務綜合管理系統，不依賴宣傳活動而縮小和固定菜單，通過充分利用工廠和中央廚房來簡化店內烹飪，以及通過海外擴張來實施對沖戰(zhàn)略。

事實證明，大規(guī)模生產質量穩(wěn)定、價格低廉的產品，是一種高度科學理性的戰(zhàn)略方式，可以稱得上為“餐飲制造業(yè)”。該模式由理工專業(yè)出身的正垣先生和堀埜先生共同打造，是一種防通貨緊縮的“理工型”連鎖餐飲模式，具有深度徹底的成本、質量和風險管理。

寫在最后

從1973年到2024年，這家日本連鎖餐飲品牌已走過五十載風雨。每當人們提起它時，習慣性用“低價”“平價”“低運營成本”等詞來描述，殊不知過去這些年來，薩莉亞一直在默默深耕供應鏈端，采取了各類非常規(guī)措施，如食品業(yè)的產業(yè)化轉型。

也正是因為后端的強大支撐，加之前端的高效運營，薩莉亞才得以在“不打廣告”的背景下走到今天。雖然其規(guī)模和收入遠不及百勝這樣的餐飲巨頭，但也成功地在其本土市場和海外市場立足，諸多層面都值得國內連鎖餐飲企業(yè)學習。

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