25歲的銀座,瞄準(zhǔn)的不止是“煥新”
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撰文/羅秀玲
中國百貨行業(yè)在近兩年煥發(fā)了新活力。
北京SKP憑借著177億銷售額修煉成為“全球店王”后繼續(xù)“攻城”——先下杭州再進(jìn)武漢，日本零售集團(tuán)H2O Retailing聯(lián)手杉杉集團(tuán)于今年上半年在寧波開出首家海外直營店——阪急百貨……
新銳品牌忙著“跑馬圈地”，不下牌桌的傳統(tǒng)百貨在轉(zhuǎn)型道路上也動作頻頻：銀泰、天虹分別依托阿里、騰訊打造“新零售樣板”，銀座集團(tuán)構(gòu)筑4條產(chǎn)品線煥新銀座……在轉(zhuǎn)型的道路上，傳統(tǒng)百貨公司使出了“十八般武藝”，或舊城改造、或創(chuàng)新空間，各有絕招。
本文以銀座集團(tuán)為例，看傳統(tǒng)零售行業(yè)如何通過“煥新”直入零售腹地，完成從領(lǐng)跑者到陪跑者再到領(lǐng)跑者的角色轉(zhuǎn)變。
山東的商業(yè)發(fā)展離不開銀座。
縱觀銀座25年的發(fā)展歷史，在其身上能發(fā)現(xiàn)很多榮譽(yù)標(biāo)簽：“優(yōu)秀全國連鎖集團(tuán)” “多業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展”“山東省區(qū)域龍頭企業(yè)”……
成立于1996年的銀座集團(tuán)剛好趕上百貨黃金十年(1994年—2004年)，1996年，銀座開出山東首家高檔百貨店——銀座商城，到了1999年，融合時尚百貨與大型超市的新型業(yè)態(tài)——銀座購物廣場開業(yè)，銀座集團(tuán)開始從單一百貨店發(fā)展逐步走向百貨、購物中心、奧特萊斯、超市等多業(yè)態(tài)共同發(fā)展，2014年，銀座以350.28億元的銷售額位列全國主要連鎖百貨企業(yè)首位，而在日前發(fā)布的“2020年中國連鎖百強(qiáng)”榜單中，銀座集團(tuán)以277億元的銷售規(guī)模位列全國二十。
“沒有一家企業(yè)能永遠(yuǎn)位于第一，起起伏伏很正?！?，銀座集團(tuán)總經(jīng)理康翔并不避諱業(yè)績問題，“只要方向是對的，就不怕道路遠(yuǎn)”。
銀座無疑誓回巔峰，為此銀座集團(tuán)制定了一份“煥新”計劃，但在實(shí)現(xiàn)“煥新”之前，首先要做的是“換新”——通過更換物業(yè)條件、業(yè)態(tài)配比、服務(wù)等滿足消費(fèi)者需求。
為此銀座將傳統(tǒng)百貨劃分為4條產(chǎn)品線——銀座城、銀座MALL、銀座匯以及銀座奧特萊斯，4條產(chǎn)品線承擔(dān)著不同的“責(zé)任”。
銀座城作為銀座集團(tuán)旗下最高端產(chǎn)品代表，是銀座集團(tuán)在城市中的金字招牌，因此銀座城要做的是輻射城市高端人群的生意，其未來的方向就是一路走“高”，以銀座濟(jì)南商城店為例，PRADA、Cartier、Max Mara、MONTBLANC等高奢品牌均匯集于此，近期，BALLY已經(jīng)在銀座濟(jì)南商城店開出山東省內(nèi)首家全品類門店，一手高奢、一手首店，再加上品牌最全聚集地“三張王牌”，銀座城瞄準(zhǔn)的是一路走高的高奢市場。
銀座MALL則主抓年輕人群，通過物業(yè)改換、場景打造以及圈層文化來抓住年輕消費(fèi)者的聚焦點(diǎn)， 據(jù)康翔表述，銀座計劃打造一座運(yùn)動主題運(yùn)動館，未來該項目將聚集國內(nèi)運(yùn)動品牌最新高端門店，并根據(jù)運(yùn)動主題來做配套，打造運(yùn)動潮流聚集地，“隨著購物中心競爭進(jìn)入白熱化，我們要在細(xì)分人群中去做主題化輻射市場”，銀座MALL就是銀座集團(tuán)吸引年輕消費(fèi)者的主要陣地”。
作為中國商業(yè)新風(fēng)口的社區(qū)商業(yè)銀座匯主要滿足周邊社區(qū)消費(fèi)者的定向需求，以濟(jì)南銀座華信店為例，3萬方的社區(qū)商業(yè)店周邊人口多達(dá)75萬，盡管改造之前該店也業(yè)績良好，但是銀座依然決定動手改造，在傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)上打造社區(qū)居民“會客廳”，讓度空間給項目“留白”做社交、娛樂空間，“銀座商城目前項目有152個，其中3-5萬方項目在我們體系內(nèi)非常多，這些項目一個最大的優(yōu)勢就是地理位置好”，這樣的優(yōu)勢也演變成為銀座集團(tuán)優(yōu)勢。
社區(qū)商業(yè)疫情期間憑借著強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力使得其成為商業(yè)熱門增長點(diǎn)，而銀座手里的資源也會成為其下一個增長極。
至于奧特萊斯則緊抓平價折扣，這也是百貨“兩極化”發(fā)展下銀座集團(tuán)做出的必然選擇。
通過4條產(chǎn)品線布局，銀座集團(tuán)以細(xì)分市場作為切入點(diǎn)“密織網(wǎng)”，實(shí)際上做了全覆蓋生意，通過在細(xì)分市場打造壁壘來夯實(shí)銀座集團(tuán)的“護(hù)城河”。
從城、MALL到社區(qū)、奧萊，銀座通過不同產(chǎn)品滿足市民多樣化、現(xiàn)代化生活需求。
02
1種新思維
打破“慣性”創(chuàng)建新商業(yè)模式
4條產(chǎn)品線背后是銀座集團(tuán)打造的新商業(yè)模式，銀座集團(tuán)將其稱之為“煥新”——即打破百貨招商固有思維，改變經(jīng)營思路、經(jīng)營方式，構(gòu)筑新商業(yè)模式。
而要改變新商業(yè)模式，就要發(fā)現(xiàn)百貨行業(yè)目前弊端，并且給出新解決方案。
弊端一：傳統(tǒng)商業(yè)的坪效思維
“零售的核心問題，就是要從過去的單純的坪效思維轉(zhuǎn)化為客流第一，同時兼顧坪效”，康翔認(rèn)為，這其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的常用思維——找準(zhǔn)痛點(diǎn)，反推消費(fèi)者需求，商場必須通過商品、服務(wù)、體驗來提升客流。
銀座的解決方案是針對不同產(chǎn)品線做不同的服務(wù)體驗，“社區(qū)型商業(yè)注重鄰里關(guān)系，MALL的側(cè)重點(diǎn)在于活潑熱鬧，城就是帶給顧客尊貴體驗，不同產(chǎn)品線的客戶訴求是不一樣的，用一種模式對待的思維也要轉(zhuǎn)變”。
至于招商方面，銀座也有自己的新法則：
“不要先考慮招哪個品牌，要先想服務(wù)哪類人群，客群有哪些需求沒有被滿足，提供的商品和服務(wù)一定是首先要匹配目標(biāo)客群的需求，然后根據(jù)財務(wù)模型測算結(jié)果判斷是否合理，在商業(yè)的完美性和投資回報的合理性上追求最合適的折中點(diǎn)。
弊端二：大量無效產(chǎn)品占據(jù)有效位置
“二八法則”帶來的弊端之一，就是大量無效商品占據(jù)商場的有效面積，為了有效解決這一難題，銀座集團(tuán)嘗試打造自營集合店。
據(jù)悉，銀座集合店自采集合店和聯(lián)營集合店，“一方面釋放經(jīng)營面積，提高盈利水平，另一方面也為顧客的購物體驗提供更大的便利性”。
銀座自營集合店通過單品管理的方式，讓銀座的買手團(tuán)隊快速成長起來，“買手每2周根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行一次復(fù)盤，對于門店貨品選品和陳列進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，一年下來，我的買手團(tuán)隊就會知道消費(fèi)者對哪些商品感興趣、哪些商品好賣，買手團(tuán)隊的能力就會逐步培養(yǎng)起來”。
弊端三：線上線下“左右手互博”
百貨做“新零售”無疑是困難的，從2016年“新零售”概念提出到今天已經(jīng)近5年的時間，但是尚未有百貨公司真正實(shí)現(xiàn)“新零售”，不過線上、線下聯(lián)合發(fā)展已經(jīng)成為行業(yè)共識，不過在發(fā)展過程中不同的企業(yè)側(cè)重比重并不相同。
“實(shí)體商業(yè)做線上，其終極目的一定是賦能實(shí)體，給線下引流、給線下開拓新銷售渠道，讓線下門店突破時間和空間的限制，而不是線上線下各干各的，形成左右手互博的競爭態(tài)勢，這是我們一個大的原則?！?/span>
銀座做線上，近三年的主要原則是三點(diǎn)：一是重點(diǎn)做銷售規(guī)模，以培養(yǎng)團(tuán)隊、培養(yǎng)年輕客群，二是不燒錢，保證一定的毛利率水平，基本包住所有成本以確保不虧損，三是重視私域流量的培養(yǎng)。
今年7月，銀座將把原本的超市、百貨兩個線上入口合并為一個，并且會分批次上線系統(tǒng)，“線上其實(shí)能給門店吸引年輕客群，現(xiàn)在百貨的客群結(jié)構(gòu)相對老齡化，那怎么去打動年輕人，首先你要和他建立鏈接，讓他成為你的會員，建立起溝通渠道，私域不是簡單的抓取信息，而是培養(yǎng)顧客對我們的忠誠度?！?/span>
03
全面經(jīng)理人改革
“新銀座”呼之欲出
銀座集團(tuán)商業(yè)模式、經(jīng)營方式的順利變革重要前提條件之一就是組織架構(gòu)變革。
早在2020年6月，銀座就引入外部職業(yè)經(jīng)理人康翔擔(dān)任公司總經(jīng)理，此前在招聘公告中表示，將對職業(yè)經(jīng)理人崗位實(shí)行“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”機(jī)制。
今年3月，銀座集團(tuán)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，目前已完成職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)變的是100多家經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人，他們均在銀座履職多年，機(jī)制改革后也就意味著固有的穩(wěn)定關(guān)系發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。
“推出職業(yè)經(jīng)理人制度就是老國企最大的進(jìn)步。”聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)成員王國平這樣評價銀座的全面經(jīng)理人制度。
新制度無疑給銀座集團(tuán)帶來了新活力，從個人到團(tuán)隊都在思考如何創(chuàng)造更好的“新銀座”，這也符合銀座集團(tuán)所提出的“喚新”“換新”到“煥新”的發(fā)展邏輯。
整個銀座集團(tuán)的經(jīng)營思路就變成了從經(jīng)營商品到經(jīng)營商場，“我們要做商場資產(chǎn)的保值和增值”，不過銀座方面認(rèn)為零售具備最好的場景，要以零售業(yè)態(tài)的場景為土壤，發(fā)展多主業(yè)，依托“線上+線下+科技金融”的發(fā)展戰(zhàn)略，科技公司、供應(yīng)鏈、金融等也會在零售場景之上全面開花，成為銀座集團(tuán)利潤主要來源之一。
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