旗幟鮮明地反對“碼而優(yōu)則仕”

一個有意思的觀點說：之所以有這么多 “差” 的經(jīng)理人，是因為人們認為當經(jīng)理人是一種晉升。這意味著，從管理崗位回到工程崗位實際上是一種降職。

我一直想叨叨這事兒，坦白講，在我要寫的話題隊列中，這篇文章排了很長時間的隊。但我一直遲遲沒有動筆，因為這篇文章對我來說很重要。

如果說，當經(jīng)理人不是一種晉升的話，那么重返工程崗位也不是降職，對吧？

人們普遍認為，從事管理工作是一種晉升。從事管理崗位，確實會賦予你一些相對于同僚的正式權(quán)力，這就造成了人們對等級制度的認知；人類是等級森嚴的哺乳動物，對任何地位的喪失都極為敏感——我們都討厭這種感覺；但這是一種文化選擇，而不是命運。

這是我們可以改變的。

從事管理工作就是一種晉升，這一觀念已經(jīng)深深植根于我們的文化之中。它存在于語言、流行文化、商業(yè)書籍、任何和所有職業(yè)建議相關(guān)的來源中。如果你成了一名經(jīng)理人，并將這件事告訴了你媽媽，她可能會祝賀你，并告訴你她是有多么的驕傲。如果你出去參加工作面試的話，你覺得你理應(yīng)達到同樣或者更高的級別，否則會讓人覺得受到了“侮辱”。

這是一個很大的文化包袱，且是一個現(xiàn)在應(yīng)該被放下的文化包袱。

任何一家技術(shù)公司都應(yīng)該努力工作，以創(chuàng)造產(chǎn)品為中心，并讓客戶滿意。坦率地說，管理是一種“開銷”，我們不應(yīng)該設(shè)計這樣的組織，導致讓大家都渴望從事管理工作。獲得榮譽（以及升職和加薪）的最可靠途徑應(yīng)該是通過貢獻來判斷，而不是通過管理的方式。

當你成為經(jīng)理人時，你就獲得了新的權(quán)力，這是千真萬確的。作為組織的一個工具，你被賦予了代表組織行事的某些權(quán)力，作為交換，你要對某些結(jié)果負責。

這些明確的權(quán)力通常包括決定雇傭和解雇相關(guān)人員、獲取特權(quán)信息，以及限定預算等等。

但是，你的大部分權(quán)力根本就不是正式的。這些權(quán)力來自于人們更仔細地傾聽你所說的話，更重視你的意見，以及（有意或無意地）試圖取悅你，因為他們知道，你對他們的職業(yè)發(fā)展有一定的影響力。這源自于這樣一個事實：有如此多的信息通過經(jīng)理人流動。最后，它來自于人際關(guān)系——你個人關(guān)系的力量以及與整個組織中其他人的相互信任。

所以，這怎么就不是一次促銷呢？如果你承認只有犧牲其他特權(quán)和權(quán)力，才能接受這些特權(quán)和權(quán)力，并且你在組織結(jié)構(gòu)上將權(quán)力分配給其他角色，那么它就不一定非得是晉升了。例如，你應(yīng)該以犧牲技術(shù)決策權(quán)為代價，才能獲得管理權(quán)。

我相信，那些最健康的公司是這樣的：管理權(quán)是有限的，且被一一列舉的、最低限度的，而強大的權(quán)力明確保留給技術(shù)獨立貢獻者（Individual contributor，IC）。（這點很像美國憲法分別對美國國會和美國各州所規(guī)定的那樣。）

以下是我們應(yīng)該要顛倒層次結(jié)構(gòu)，將管理作為一個服務(wù)角色、一個支持位置來接受的一些原因。

• 科技是一個創(chuàng)造性的行業(yè)。但領(lǐng)導等級制是一種體力勞動時代的遺留。等級制度扼殺了創(chuàng)造力，從而導致更為糟糕的業(yè)務(wù)結(jié)果。

• “差” 經(jīng)理人是科技界的一大問題。出于錯誤的原因，錯誤的人在做這項工作，因為他們無法承受降職帶來的自我打擊和降薪打擊。這會導致團隊不愉快，并最終造成人才流失。

• 我堅信，工程師 - 經(jīng)理人鐘擺式輪回是打造優(yōu)秀技術(shù)領(lǐng)導者的途徑。優(yōu)秀的一線經(jīng)理從來不會離開自己的崗位超過幾年，偉大的技術(shù)領(lǐng)導往往擔任過一兩次經(jīng)理。因此，晉升神話既讓我們失去了強大的技術(shù)領(lǐng)導力，也讓我們?yōu)槟切┫嚓P(guān)技能日漸減少的、不快樂的經(jīng)理人所困擾，年復一年，日復一日。

• 階級梯子是個陷阱。你每晉升一級，工作機會就會減少一個數(shù)量級。同時，你爬得越高，你離最有意義的工作（如打造產(chǎn)品、讓客戶滿意等等）就越遠。如果你做任何事情而不是爬得更高，那么你就是一個失敗者，正是這種觀念，使很多人陷入了極度焦慮和不快樂的循環(huán)中。

• 管理只不過是領(lǐng)導可以采取的眾多形式的一種。是的，你有代表組織委派給你的正式權(quán)力，但正式權(quán)力恰恰是最弱的權(quán)力形式，你應(yīng)該少行使這些權(quán)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導者從來都是以影響力和說服力來領(lǐng)導，而軟弱的領(lǐng)導者則以 “因為我說了算” 來領(lǐng)導。

許多人成為經(jīng)理人，是因為他們想要得到組織賦予他們的權(quán)力。這通常是因為他們對組織上的爛攤子感到沮喪，而解決這些爛攤子的唯一看似可行的辦法就是成為一名經(jīng)理人。

今年早些時候，我和我們一位工程師 Martin Holman 進行了私下交流，他之前當過經(jīng)理人，并表示有興趣再當經(jīng)理人。所以，我就問他，對從事管理工作還有興趣嗎？

他想了一會兒，然后回答說：“你知道，我以為我想再次成為一名經(jīng)理人，我真的想過。但是，我認為我真正想要的是，能在談判桌上占有一席之地，知道正在發(fā)生什么事情，對我所做的工作有發(fā)言權(quán)。但在這里，我并不覺得自己置身事外。所以事實證明，我覺得我沒有必要成為經(jīng)理人?！?/p>

這段話不僅讓我的心為之一暖，而且也回答了一個我以前不知道的問題。我認為他們會是一個 “好” 的經(jīng)理人，如果他們將來再次改變主意，我會完全支持他們！——但我希望這絕不是因為他們覺得技術(shù)貢獻者被排除在圈子之外，或者對他們的工作沒有發(fā)言權(quán)。

這就是我所說的組織上的爛攤子。

如果你想在公司中奉行這樣的文化價值觀 “做管理不是晉升” ，那么你應(yīng)該采取以下一些具體措施：

• 確保工程師和經(jīng)理人的薪酬級別是同等的，甚至工程師的薪酬要高于同級別的經(jīng)理人（Slack 就是這樣做的，或者曾經(jīng)這么做過。）

• 為工程師設(shè)置獨立貢獻者級別，并跟蹤管理級別，一直到副總裁。

• 尋找各種方式，讓資深獨立貢獻者獲得與人事經(jīng)理同行同等的信息和對公司產(chǎn)生影響的機會。

• 技術(shù)貢獻者應(yīng)擁有技術(shù)戰(zhàn)略和決策，并對其負責，而非對經(jīng)理人負責。

• 揭開管理工作的神秘面紗。將管理分解為其組成技能（提供反饋、召開會議、計劃和預算、指導、實施項目），并鼓勵每個人發(fā)展這些領(lǐng)導技能。

• 在考慮外部候選人之前，提供任何可能向內(nèi)部調(diào)動開放的管理崗位。

• 為第一次經(jīng)歷職業(yè)轉(zhuǎn)換的經(jīng)理人提供培訓和支持。為工程師提供與經(jīng)理人相同的領(lǐng)導力輔導機會。

• 明確鼓勵經(jīng)理人在兩三年后重新?lián)为毩⒇暙I者角色。給他們一個寬松的寬限期，同時更新他們的技術(shù)技能。

• 注意你的語言。無論是等級性的（指人們 “高于” 他人），還是權(quán)威性的（指老板、經(jīng)理），都應(yīng)該有更合適的術(shù)語來表達它們。雖然不可能將這些“管理”術(shù)語從我們的詞匯中剔除，但是在如何表達現(xiàn)實方面值得深思，盡可能使用中性的短語，比如， “I support two teams” （我支持兩個團隊）。

• 要明確；要重復。一遍又一遍地說，做管理不是晉升，而是職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變。無論是在內(nèi)部還是外部，無論是在面試過程中還是在招聘信息中，都要說出來。還要對你的招聘人員進行教育（一定要嚴格要求）。

這不是一件你可以做一次就能完成的事情，而是要保持長期、持續(xù)、穩(wěn)定的努力。經(jīng)理人往往會隨著時間累積權(quán)力，就像引力一樣。為了平衡這種傾向，經(jīng)理人需要有意識地將權(quán)力推給其他人。他們必須利用自己作為 “信息路由器” 的角色，告知人們并賦予他們自主決策的權(quán)力，而不是為自己囤積這些信息。

沒錯，這就是我的觀點……它不會通過 “招聘人員的篩選” ，因為人們對職業(yè)發(fā)展的陳舊觀念是：經(jīng)理 → 總監(jiān) → 高級總監(jiān) → 副總裁這樣一種單調(diào)的晉級。

—— Julian C. Dunn (@julian_dunn)，2020 年 9 月 4 日

“做管理不是晉升，而是職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變?！?我一遍又一遍地重復這句話，盡管這句話與其說是正確的，不如說是我所希望的。

我們最近發(fā)布了一個工程經(jīng)理的職位需求，我在可選技能列表中包含了下面這個內(nèi)容：

• 你之前擔任過工程總監(jiān)以上的職務(wù)，但決定要回到一線經(jīng)理的崗位。為什么會有這樣的決定？因為我們看重的是那些不會因為有等級制度就盲目攀比的人。我們看重的是那些了解自己、并在工作和生活中發(fā)現(xiàn)成就感的人，以及那些在追求成就感的過程中能承受自我打擊的人。另外，請談一談你如何解決其他公司的組織結(jié)構(gòu)問題。

我無法告訴你有多少出色的候選人同意這段話并參加了競聘。那些曾經(jīng)當過副總裁、當過 CTO、當過總監(jiān)的人。他們不僅有興趣再次成為一線經(jīng)理，而且本身是真渴望回去從事一線工作。

我聽到他們一次又一次地說， “人們看著我，就好像我瘋了一樣，因為我想降級?！啊蔽覐膩頉]有認為管理是一種優(yōu)勢?！?/p>

這些候選人對權(quán)力動態(tài)有著敏銳的洞察力，有著非凡的自知之明，他們見多識廣，為了讓組織在多個層面獲得成功，做了大量工作。這是一套多么強大的超能力??！

我們討厭失去地位，非常討厭。即使當我們告訴自己，這是我們想要的，即使當我們知道這對我們來說是最好的，即使上天再給我一次機會。我們內(nèi)心深處的某些東西會踢打我們、對我們尖叫，讓我們在很長一段時間內(nèi)難以適應(yīng)任何地位喪失所帶來的連鎖反應(yīng)。

就像所有如此強烈的非理性感覺一樣，這是生物進化的錯。曾幾何時，它幫助我們生存，繁衍后代?，F(xiàn)在它只是一個討厭的東西，需要處理并最小化。

一個人在組織結(jié)構(gòu)圖上的位置不應(yīng)決定他推動變革的能力，也不應(yīng)決定他對技術(shù)問題或人事問題的偏好。我們需要將工程師、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁和 CxO 所做的工作視為同樣有價值，同樣有威望。我們需要把組織結(jié)構(gòu)圖顛倒過來，把 “管理” 角色當作他們應(yīng)有的支持系統(tǒng)來對待。

數(shù)據(jù)庫工程師所做的工作與市場營銷副總裁或數(shù)據(jù)庫工程總監(jiān)所做的工作是不同的。它本質(zhì)上并沒有好壞之分，也沒有難易之分，或多或少都值得贊揚和欽佩。這完全是兩碼事。

如果我們能夠通過扁平化的薪酬結(jié)構(gòu)，平等的權(quán)力動態(tài)，并確保每個人都有他們所需要的工具來完成自己的工作，并且盡可能少地使用等級的廢話，那么我們將有最好的機會找到這樣的工作，能夠給我們的生活帶來最大意義和快樂。

Charity Majors，Honeycomb 聯(lián)合創(chuàng)始人和首席技術(shù)官?！禗atabase Reliability Engineering》（譯注：該書目前尚無中譯本）合著作者。Honeycomb 是專為工程師設(shè)計的分布式系統(tǒng)工程師工具，用于調(diào)試平臺、微服務(wù)、無服務(wù)器應(yīng)用程序以及實現(xiàn)協(xié)作解決問題。

https://charity.wtf/2020/09/06/if-management-isnt-a-promotion-then-engineering-isnt-a-demotion/