美國聯(lián)合太平洋鐵路公司
企業(yè)簡介
太平洋聯(lián)合鐵路公司所控制的太平洋鐵路，是現(xiàn)今全美國最大的鐵路網(wǎng)絡(luò)之一，橫跨美國中部及西部地區(qū)。太平洋聯(lián)合鐵路公司領(lǐng)導(dǎo)著美國的運(yùn)輸業(yè)，在美國的西部和加拿大、墨西哥長達(dá)36000英里的鐵路線上運(yùn)輸煤、和其它貨物。Overnite Transportation公司是美國最大的卡車運(yùn)輸公司之一。Fenix公司又是有四個(gè)技術(shù)公司組成，主要從事通訊、微波系統(tǒng)制造和運(yùn)輸管理軟件、電子商務(wù)應(yīng)用軟件的開發(fā)。
歷史沿革
19世紀(jì)60年代，在美國太平洋鐵路修通之前，美國東西部被崇山峻嶺、浩瀚沙漠重重阻礙，沒有一條便利的交通線路。從紐約到需要乘船繞行南美的合恩角，最短的時(shí)間也要六個(gè)月。地理和交通的原因使得西部成了美國相對獨(dú)立的地區(qū)，不僅經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到影響，也成為國家穩(wěn)定統(tǒng)一的隱患。
1862年美國總統(tǒng)批準(zhǔn)了通過了第一個(gè)建設(shè)太平洋鐵路法案，該法案規(guī)定由聯(lián)合太平洋鐵路公司和中央太平洋鐵路公司共同承建橫貫大陸的太平洋鐵路。聯(lián)合太平洋鐵路的起點(diǎn)站是內(nèi)布拉斯加州的奧馬哈，中央太平洋鐵路的起點(diǎn)則是加利福尼亞州的薩克拉門托。兩個(gè)公司東西相向鋪筑鐵路。太平洋鐵路西段要穿越整個(gè)內(nèi)華達(dá)山脈，工程極為艱巨。當(dāng)時(shí)已經(jīng)燃起戰(zhàn)火，這條鐵路對美國北方來講也有重要的戰(zhàn)略意義。為了早日開通鐵路，美國政府在法案中頒布了現(xiàn)金補(bǔ)助法，還規(guī)定無論哪一家公司，凡鋪軌兩旁的土地即歸其開發(fā)利用。
1869年，太平洋鐵路終于建成完工，宣告了美國大陸在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上開始連成一體，推動美國成為聯(lián)結(jié)太平洋和大西洋的經(jīng)濟(jì)大國。美國從一個(gè)只在名義上存在的國家，變成了一個(gè)真正完整的國家。法國著名科幻小說家在他的《八十天環(huán)游地球》里也提到了這段鐵路修建的意義：如果沒有它，八十天環(huán)游地球的夢想永遠(yuǎn)只是夢想而已。過去，從紐約到舊金山最順當(dāng)也要走六個(gè)月，而鐵路建成后只需要七天。事實(shí)上，如果沒有華工的勞動和智慧，修建鐵路所花的時(shí)間將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止四年。
數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用
作為北美地區(qū)最大的鐵路公司之一，太平洋聯(lián)合鐵路公司 (Union Pacific Railroad) 承擔(dān)美國西部三分之二地區(qū)的貨物運(yùn)輸，運(yùn)輸線路全長 3萬6千英里。 它的目標(biāo)是為客戶提供世界級的優(yōu)質(zhì)運(yùn)輸，確保高質(zhì)量的服務(wù)和高度的可靠性。
當(dāng)今的商務(wù)世界要求每周7天、每天24小時(shí)的運(yùn)輸服務(wù)，任何運(yùn)輸延遲都必須被避免或者立即得以解決。作為一個(gè)企業(yè)，太平洋聯(lián)合鐵路公司所面臨的挑戰(zhàn)也是其數(shù)據(jù)倉庫所必須面對的挑戰(zhàn)：
數(shù)據(jù)的及時(shí)性
將來自許多不同功能和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集到同一位置、無論白天或晚上都可以隨時(shí)方便地訪問大量數(shù)據(jù)
系統(tǒng)對查詢的響應(yīng)速度
在該公司實(shí)施由（NCR 的一個(gè)部門）提供的Teradata數(shù)據(jù)倉庫之前，公司中的每個(gè)系統(tǒng)都擁有自己所收集的數(shù)據(jù)集。各個(gè)系統(tǒng)之間并不進(jìn)行實(shí)際的相互溝通。要將來自不同主題區(qū)域和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行對照非常困難，甚至根本不可能。這樣一來，公司就無法獲得富有價(jià)值的企業(yè)全局客戶信息，而這對于在競爭激烈的運(yùn)輸行業(yè)中提供卓越服務(wù)是不可缺少的。
太平洋聯(lián)合鐵路公司與Teradata之間建立了長期的合作關(guān)系，歷時(shí)10多年之久。隨著太平洋聯(lián)合鐵路公司的數(shù)據(jù)倉庫和信息解決方案相關(guān)需求的發(fā)展、變化和增長，Teradata解決方案始終與該公司的步調(diào)保持一致。該公司Teradata數(shù)據(jù)倉庫所涵蓋的主題領(lǐng)域遍及鐵路業(yè)務(wù)的方方面面。據(jù)該公司稱，處理大量數(shù)據(jù)（僅一張?zhí)窖舐?lián)合鐵路公司的表格就有167GB，包含9億行數(shù)據(jù)）的響應(yīng)時(shí)間非常迅速。應(yīng)付帳款的高效處理是另一個(gè)優(yōu)勢。采用Teradata數(shù)據(jù)倉庫后，太平洋聯(lián)合鐵路公司現(xiàn)在擁有一個(gè)帳單分析系統(tǒng)，此系統(tǒng)管理45天或以上的未付清貨單。
市場細(xì)分也是其Teradata數(shù)據(jù)倉庫所帶來的優(yōu)勢之一。營銷管理人員使用他們從數(shù)據(jù)中得到的信息來分析業(yè)務(wù)趨勢、開發(fā)營銷方案、制訂更好的業(yè)務(wù)決策，例如應(yīng)尋求何種類型的運(yùn)輸合同。電子商務(wù)已成為太平洋聯(lián)合鐵路公司日常業(yè)務(wù)中有著良好發(fā)展勢頭的組成部分。Teradata在這當(dāng)中功不可沒，它使該鐵路公司能夠?yàn)槠渫獠靠蛻籼峁└鞯刂g的運(yùn)輸報(bào)價(jià)。
所獲榮譽(yù)
2020年5月13日，美國聯(lián)合太平洋鐵路公司名列2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜第183位。
2020年5月18日，美國聯(lián)合太平洋鐵路公司位列2020年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第149位。
2021年5月，聯(lián)合太平洋位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第179位。
2022年5月23日，位列2022年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第163名。
2022年12月9日，胡潤研究院發(fā)布《2022胡潤世界500強(qiáng)》，聯(lián)合太平洋位列第89位。
2023年6月，以24875（百萬美元）營收，入選2023年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜，排名第159位。
2024年，全球品牌價(jià)值500強(qiáng)全部名單發(fā)布，聯(lián)合太平洋排名第277位。
列車長自由
我們的服務(wù)中，信息所占比重越來越大，光運(yùn)送產(chǎn)品是不夠的，顧客需要信息：他們的產(chǎn)品是在什么地方打包或拆卸、什么時(shí)候會到達(dá)什么地方、價(jià)格和海關(guān)信息，都是他們關(guān)心的。我們是靠信息推動的行業(yè)。
——，《》
鐵路也是流行和依客戶需求定制的行業(yè)嗎？沒錯(cuò)，或者應(yīng)該說本當(dāng)如此。近來，貨車運(yùn)輸業(yè)者把鐵路運(yùn)輸業(yè)者打得無力招架。1980～1989年，城際陸上貨運(yùn)收入增加600億美元，貨車運(yùn)輸業(yè)者搶走約20億美元。貨車運(yùn)輸業(yè)者是到客戶處取貨和送貨，而非看自己高興就在哪里取貨或送貨。
事實(shí)上，鐵路相對于卡車的主要問題，不在于速度。鐵路運(yùn)輸速度也許比卡車慢，卻擁有很大的成本優(yōu)勢，可惜因?yàn)榭癜磷源蠛筒豢煽浚褍?yōu)勢給丟了。因此，動如脫兔的第二個(gè)章法是：迅速做出有效決策，以提高可靠性，增強(qiáng)顧客信心。畢竟，研究調(diào)查不斷指出，可靠性是決定客戶滿意與否，和能不能留住他們的關(guān)鍵，也就是要讓客戶知道最新的信息，對客戶關(guān)心的事情，要馬上有所反應(yīng)，甚至不必客戶開口，就讓客戶知道，培養(yǎng)客戶對自己的信任。
太平洋聯(lián)合鐵路公司坦承缺失
公司過去常為了節(jié)省金錢，改變對客戶的服務(wù)，看看客戶能不能忍受。我們的想法是看自己能擺脫多少限制。此外，我們不曉得怎么說“不”。客戶可能會要求什么，我們會說“沒問題”，實(shí)際上卻對自己到底能不能做到毫無概念。
——UPRR（太平洋聯(lián)合鐵路公司）客戶服務(wù)副總裁比爾·希爾布蘭特
UPRR年?duì)I業(yè)額超過50億美元，不論何時(shí)都得好好處理鐵軌上的18萬節(jié)車廂。目前擔(dān)任服務(wù)可靠性行動小組助理副總裁的萊佛·戴特曼補(bǔ)充說，1985年的UPRR“一點(diǎn)也不可靠，客戶忍無可忍，只好另尋他法”。
雖然作風(fēng)老大，UPRR仍是20世紀(jì)80年代鐵路業(yè)一團(tuán)糟時(shí)的上上之選。但是從80年代中期起，UPRR試著依業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變成世界一流的公司，結(jié)果獲得驚人的成功。其中大半要?dú)w功于前CEO邁克爾·沃爾什。沃爾什在1986年離開康明斯引擎公司，到UPRR的奧馬哈總部上班。
那時(shí)候的UPRR是凡事一板一眼、、官僚習(xí)氣濃重、臃腫笨重、死氣沉沉的軍隊(duì)般的公司。每個(gè)人都“待在小盒子里”，沃爾什這么說，每件事都得“循規(guī)蹈矩去做”。公開的意見交流是“被詛咒的”，非正式的功能整合等于零。“如果你談的是營銷計(jì)劃或，大家的注意力都放在誰愿意出面循著正常申請程序往上送。”沃爾什發(fā)現(xiàn)，有位經(jīng)理負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模高達(dá)2 200萬美元，但“如果沒有總部的書面批準(zhǔn)，連花2 000美元以上的權(quán)力都沒有。而要得到上面批準(zhǔn)，竟然要等上8星期之久！”
沃爾什從和一線鐵路人員見面做起，馬上就碰到一堆拜占庭式官僚作風(fēng)的例子。“我到了任克斯廠，也就是阿肯色州一家很大的機(jī)車修理廠，”他回憶說，“兩星期前，我就寫了備忘錄，告訴每個(gè)人我要到那個(gè)城市去，請他們先提書面問題，好讓我知道他們在想什么。到了那里，我發(fā)現(xiàn)布告欄上有一張紙，日期是前一天，告訴大家我就要來了。我問他們：‘到底出了什么事？’盡管我本人如此要求，連廠長也不認(rèn)為自己有權(quán)處理。首先他把公文送到得州總經(jīng)理處，總經(jīng)理又把公文送回來，說雖然修理廠在得州境內(nèi)，其實(shí)這是機(jī)械部門該做的決定。于是廠長再請示奧馬哈的機(jī)械部門主管。公文在機(jī)械部門主管辦公室待了幾天，批準(zhǔn)后，送回廠里。在這段期間，什么進(jìn)度也沒有。”
清理老鼠窩
任克斯的笑劇，正是UPRR典型的決策模式。以下是個(gè)典型的運(yùn)營案例。假設(shè)有位客戶在貨車上找不到貨，可能是車廂不對，或者貨車沒在客戶要求的地方卸貨，于是客戶會去找他的UPRR業(yè)務(wù)代表。業(yè)務(wù)代表“向上請示”地區(qū)貨運(yùn)經(jīng)理，這個(gè)人又“向上請示”區(qū)域貨運(yùn)經(jīng)理。區(qū)域主管把問題傳給營運(yùn)部總經(jīng)理，兩者間的鴻溝比美國的大峽谷還寬。營運(yùn)部總經(jīng)理接著“往下去找”監(jiān)督員，監(jiān)督員再“往下去找”隨車人員，了解到底什么地方出了差錯(cuò)。
在這之后，整個(gè)緊鎖的機(jī)制又反轉(zhuǎn)而回。有關(guān)的信息迂回曲折地往營運(yùn)層級上爬，再往業(yè)務(wù)和營銷層級下行。一堆官僚電話打來打去，光是這些事情就耗掉好幾天。有位員工這么告訴我們：“每個(gè)人都設(shè)法推卸責(zé)任，以免惹麻煩上身。”另一位員工說：“問題不在于你贏或輸，而是歸咎于何處。”
有同樣問題的各戶可以直接在現(xiàn)場找負(fù)責(zé)人，當(dāng)場解決問題，而這是聯(lián)合太平洋客戶行動小組修改運(yùn)營程序后的功勞。副總裁希爾布蘭特表示，客戶行動小組擬出運(yùn)營程序，“把基層人員聚在一起，賦予他們解決問題必須具備的責(zé)任和控制大權(quán)”。
除了上面所說的修正決策過程，再加上其他許多類似做法，1985～1990年，UPRR的從約40%提高到約70%。對于若干特定的大客戶，準(zhǔn)時(shí)交貨率從85%提高到95%。事實(shí)上，像豐田等公司，準(zhǔn)時(shí)率經(jīng)常達(dá)99?9%；以現(xiàn)代述語來說，叫做“及時(shí)交貨”。運(yùn)輸量增加了18%，營業(yè)收入增加約25%；員工數(shù)從45 000人減少到約3萬人。少了25%人力，營業(yè)收入?yún)s增加25%，每位員工的生產(chǎn)率近乎倍增。
失敗成本（不良質(zhì)量成本）也減低了，從占收入總額的20%降為15%，5年內(nèi)節(jié)省將近7?5億美元。舉例來說，機(jī)車頭故障地間從13%降為8%，相當(dāng)于節(jié)省1?5億美元，減少采購125輛新機(jī)車頭。最重要的，到1990年，UPRR的母公司（聯(lián)合太平洋集團(tuán)）已把它重列為“投資且成長中”的業(yè)務(wù)單位。
沃爾什剛到UPRR時(shí)，根本找不出上述業(yè)績數(shù)字，或者找了半天，只找出不正確的數(shù)字。拿準(zhǔn)時(shí)運(yùn)貨一事來說，“底下的人會告訴我，（某位客戶的）準(zhǔn)時(shí)交貨率高達(dá)85%或90%”。沃爾什回憶說：“我找來客戶一談，發(fā)現(xiàn)根本不是那么一回事。我問那個(gè)數(shù)字是怎么來的，追究之后，才發(fā)現(xiàn)他們是用實(shí)際時(shí)間相對于標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸時(shí)間算出來的，也就是從開始運(yùn)送算起。假設(shè)火車晚了兩天才開，運(yùn)送時(shí)間預(yù)定需要12個(gè)小時(shí)，實(shí)際花掉的時(shí)間是11個(gè)半小時(shí)，結(jié)果我們的信息顯示早半個(gè)小時(shí)到。”沃爾什表示，“UPRR只專注于向內(nèi)看，只想著如何以有效率的方式經(jīng)營火車運(yùn)輸，而非滿足客戶需求。這一來，火車車廂越加越長，越載越重；如果今天只載滿50節(jié)車廂，那你會等到明天，甚至后天，等到貨物裝滿100節(jié)車廂后再開。這一來，載運(yùn)噸數(shù)增加，固然節(jié)省燃料，卻使客戶急得發(fā)狂。”
沃爾什披荊斬棘
進(jìn)入U(xiǎn)PRR后，曾在約100次集會場合中見過1萬名員工，這些集會場合后來被稱為“市政會議”。“每件事總給人以挫折感，”他告訴我們，“大家都知道該做什么事，上面卻不允許他們?nèi)プ觥！?/span>
沃爾什不顧前董事長和其他人的建議，決心披荊斬棘，義無反顧著手變革。“組織能做的遠(yuǎn)比大部分領(lǐng)導(dǎo)人想到的多，”他宣稱，“風(fēng)險(xiǎn)在于太早喊停，尤其是在經(jīng)過轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后。”沃爾什告訴他那一小群規(guī)劃主管，忘掉過去130年歷史，建立“一條全新的鐵路”，下手處則是“一張”。
第一步是大規(guī)模調(diào)整3萬人形成的運(yùn)營官僚體系。圖7-1-A顯示的是沃爾什剛到時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，從營運(yùn)主管到執(zhí)行鐵路日常運(yùn)營的鐵路工之間，有9個(gè)管理層級。但沃爾什說，實(shí)際情形遠(yuǎn)比圖上所示更糟糕。每個(gè)層級都猶如上一層的鏡子。為了應(yīng)付由上而下的一大堆文件，每一層只好仿效上一層的部門結(jié)構(gòu)；有些工作現(xiàn)場的官僚機(jī)構(gòu)，和總部的一模一樣，地方職員竟多達(dá)100人以上。
歷史故事
1862年美國國會批準(zhǔn)興建東西橫貫鐵路的計(jì)劃，并特許成立聯(lián)合太平洋鐵路公司（Union Pacific Railroad Company）。而在此前一年，一群企業(yè)家在舊金山成立了中央太平洋鐵路公司（Central Pacific Railroad Company）。1862年的橫貫鐵路法案，指定中央太平洋鐵路由加州沙加緬度（Sacramento）向東筑路；而聯(lián)合太平洋鐵路由內(nèi)布拉斯加州（Nebraska）的（Omaha）向西興建。由于加州當(dāng)?shù)毓と硕啾徊傻V業(yè)雇用，中央太平洋無法在短期內(nèi)招募足額員工。員工招募后又要擔(dān)心罷工的問題。就在某一次罷工事件時(shí)，負(fù)責(zé)施工的柯羅克（Charles Crocker）主張招募較可靠的華工。其實(shí)少數(shù)華工在1864年就已受雇參與加州中部鐵路的興建，此次經(jīng)克羅克力排眾議，中央太平洋開始雇用華工。由于工作勤奮，頭腦靈巧，各種工作均能勝任，又甚少抱怨，獲得了中央太平洋的信任。于是中央太平洋大量在加州招募華工。本地華工來源不足時(shí)，甚至派船至中國招工。至1868年受雇修建鐵路的華工達(dá)到一萬余人。1869年5月當(dāng)中央太平洋鐵路的修建路段與聯(lián)合太平洋鐵路的路段接軌時(shí)，中央太平洋五分之四的工人都是華工。當(dāng)時(shí)州長，也是中央太平洋的總裁史丹佛（Leland Stanford）在1865年10月10日上呈的鐵路報(bào)告書中，說明華工總體來說平和耐勞、勤奮節(jié)儉。愿意虛心學(xué)習(xí)修建鐵路的各種技能。中央太平洋鐵路負(fù)責(zé)修建的路段，以穿越雪山山脈的工程最為險(xiǎn)峻。雪山山脈位于加州東緣，是加州與內(nèi)華達(dá)州的分界山脈。最高峰海拔4418公尺。眾峰頂長年積雪，是以稱為雪山山脈（內(nèi)華達(dá)Nevada即西班牙語白雪封頂之意。）從加州首府沙加緬度向東，跨越雪山山脈就進(jìn)入內(nèi)華達(dá)州境。在群山之間，橫貫鐵路的工程，必須沿著陡峭的山壁開出路基。在這幾近垂直的峭壁上無從立足，遑論開山筑路。但是華工利用中國傳統(tǒng)的鑿山法，自崖頂以繩索懸吊工人至半山，以手工在山壁上鑿出小洞。隨后置入火藥，點(diǎn)燃引信后在爆炸前迅速將工人拉起。如此重復(fù)操作，先開出一條可容人行的狹徑。然后再繼續(xù)開鑿到路基寬度，鋪設(shè)鐵軌。經(jīng)過華工艱苦的努力，中央太平洋鐵路終于排除萬難，通過了雪山山脈。一旦通過雪山山脈，進(jìn)入屬于大盆地沙漠的地段后，因地勢相對平緩，筑路的進(jìn)度有如神助。
中央太平洋鐵路的對頭聯(lián)合太平洋鐵路自向西筑路，兩家鐵路一開始就有拼比競爭的味道。在1862年的橫貫鐵路法案里，規(guī)定兩家公司的鐵路在加州及內(nèi)華達(dá)州的交界處接軌。當(dāng)時(shí)預(yù)估，中央太平洋在雪山山脈段工程必定艱苦，而聯(lián)合太平洋公司的路段大多為平坦的中西部草原，因此聯(lián)合太平洋到達(dá)內(nèi)華達(dá)州最西境時(shí)，中央太平洋大概也只能穿出崇山峻嶺抵達(dá)加州的最東境。沒有想到中央太平洋倚靠華工，一路過關(guān)斬將，在1868年6月內(nèi)華達(dá)州北部的小城雷諾時(shí)，聯(lián)合太平洋的員工還在千里之外。中央太平洋在雪山山脈中與群山搏斗，兩年多的時(shí)間才推進(jìn)60余哩。聯(lián)合太平洋一開始輕松愉快，沿著平坦的（Platte）河谷，以每日一哩的速度向西推進(jìn)。當(dāng)中央太平洋穿出雪山，得見天日時(shí)，雙方的處境對調(diào)了。聯(lián)合太平洋進(jìn)入了洛磯山脈，必須開辟隧道，對付崎嶇的地形。而中央太平洋終于步入坦途，得以每日一哩的速度向東而去。
美國國會在1864年及1868年兩度對原橫貫案提出修正，允許兩家鐵路公司在抵達(dá)原先預(yù)定的加州邊界交會點(diǎn)后，如對方未到，得繼續(xù)向前筑路。所筑鐵路的路權(quán)及沿線部分地權(quán)悉歸該鐵路公司所有。現(xiàn)在中央太平洋已先抵達(dá)雷諾，豈有在此坐待對手，而將路權(quán)拱手讓人之理？于是兩家公司掀起了爭霸賽。爭奪目標(biāo)是猶他州（Utah）的商業(yè)中心（Salt Lake City）。誰先到，誰就掌握了鹽湖城龐大的經(jīng)濟(jì)利益。于是雙方竟日趕工，向前力挺。聯(lián)合太平洋的員工大多是愛爾蘭裔。由于開工時(shí)剛剛結(jié)束，這些員工絕大部分是北軍的退伍軍人。即使是總工程師及管理階層，大多也是退役的將軍。于是聯(lián)合太平洋對員工的管理自然傾向于軍事管理的模式。他們的作業(yè)模式也是有如行軍一般。最前方測定路線的是斥侯，再來是修筑路基的先遣部隊(duì)，然后是鋪枕木鐵軌的主力部隊(duì)。最后是與后勤補(bǔ)給。聯(lián)合太平洋的工人也像士兵般有著粗獷不羈的個(gè)性。尤其愛爾蘭人又以嗜酒聞名，往往為聯(lián)合太平洋的管理階層帶來甚大的困擾。而中央太平洋的華工一般不甚飲酒，再加上手腦靈巧，工程的品質(zhì)甚佳。此時(shí)雙方展開鹽湖爭霸大戰(zhàn)，鹿死誰手，尚在未定之天。
于是雙方卯足了勁，奔向敵營。中央太平洋的華工，更是快馬加鞭，日夜趕工。其中最為膾炙人口的，乃是創(chuàng)下了一日12小時(shí)內(nèi)鋪設(shè)10哩鐵路的紀(jì)錄。最后由于華工的努力，中央太平洋鐵路，終于在1869年4月30日率先到達(dá)雙方相約定的接軌點(diǎn)，大鹽湖正北方的突頂山（Promontory Summit）。此時(shí)聯(lián)合太平洋的工人，正在突頂山的東坡為最后的幾項(xiàng)工程努力。
1869年5月10日橫貫鐵路終于在突頂山接軌。在接軌儀式上，一隊(duì)華工在工頭明克勒（H.H. Minkler）帶領(lǐng)下，將最后兩根鐵軌的第一根鋪好。另一隊(duì)工則在工頭格爾佛（Michael Guilford）引導(dǎo)下，將最后一根鐵軌鋪好。隨后中央太平洋鐵路公司總裁史丹佛，及聯(lián)合太平洋鐵路公司副總裁杜蘭（Thomas Durant），輪流將最后一根道釘釘入枕木。在道釘釘下的剎那，現(xiàn)場電報(bào)員立即拍發(fā)電報(bào)至華盛頓。全美各地欣喜若狂，慶祝橫貫鐵路的建成。
近一百年后，加州舊金山灣區(qū)的柏拉奧圗市（Palo Alto）有兩位年輕的工程師惠禮（Bill Hewlett）及普克（Dave Packard）于1939年合夥創(chuàng)立了（HP）。這兩位年輕的工程師都是史丹佛大學(xué)（Stanford University）的畢業(yè)生。此史丹佛大學(xué)非他，就是中央太平洋公司總裁史丹佛所創(chuàng)辦的。其后于1957年惠普遷入史丹佛工業(yè)園區(qū)（Stanford Industrial Park）。史丹佛工業(yè)園區(qū)是史丹佛大學(xué)以其空置的校地劃為工業(yè)用地出租。當(dāng)時(shí)的工學(xué)院院長史門（Frederick Therman）建議，出租的對象應(yīng)以高科技公司為限。于是一個(gè)集中高科技公司于大學(xué)鄰近，以促進(jìn)大學(xué)研究團(tuán)隊(duì)及高科技公司交流的經(jīng)營模式就誕生了。這可以說就是硅谷的起源。除了惠普公司，其他早期遷入園區(qū)的知名公司尚有柯達(dá)（Eastman Kodak）、通用（General Electric）、洛克希德（Lockheed）等。惠普公司的兩位創(chuàng)辦人，率先采用平易近人的領(lǐng)導(dǎo)方式。公司經(jīng)理辦公室的門永遠(yuǎn)是敞開的，員工隨時(shí)可與經(jīng)理溝通。盡量減少公司的階級層次，公司上上下下密切聯(lián)系，即時(shí)交通。領(lǐng)導(dǎo)者提出工作目標(biāo)，責(zé)成各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人達(dá)成目標(biāo)，并不硬性規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的方法。同時(shí)公司制定各種股票分紅制度，將公司的利潤與員工分享。
惠普公司的開明做法，成為往后許多高科技公司的經(jīng)營范本。而史丹佛工業(yè)園區(qū)的模式，更是促進(jìn)了學(xué)術(shù)與尖端科技的交流，激發(fā)了無窮的創(chuàng)造力，進(jìn)而也創(chuàng)造了高度的經(jīng)濟(jì)活力。此后50年，硅谷成為世界高科技的搖藍(lán)。一波一波的新科技，在這里創(chuàng)造發(fā)揚(yáng)。
硅谷這個(gè)高科技的搖籃，吸引了全世界的科技人才。華人科技界的精英，自然也匯集在此。從學(xué)界、太空探測、半導(dǎo)體、生物科技，到信息、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、軟件，在在都有華人的參與。近二十年來，更在企業(yè)經(jīng)營方面嶄露頭角。開創(chuàng)高新科技公司者比比皆是。今天走進(jìn)硅谷的大小公司，或開車在馬路上巡行，放眼望去，映入眼簾的盡是黑發(fā)黃膚的亞裔。而這其中，華人占了極大多數(shù)。華人在政治界也漸漸浮上臺面。以硅谷蘋果計(jì)算機(jī)公司所在的庫博蒂諾市（Cupertino）而言，前任市長就是華裔。目前市議會五席議員中，有兩席是華人。綜觀硅谷各行各業(yè)，華人已是社會的中堅(jiān)，主流的一部分了。
百余年前的華工，在當(dāng)時(shí)的新科技─鐵路建設(shè)中貢獻(xiàn)了無數(shù)的心力，甚至犧牲了。百余年后的華裔工程師、企業(yè)家、從政者、律師、醫(yī)生，在現(xiàn)今的高科技界、政界、商界、學(xué)界繼續(xù)奮斗，勞心勞力。巧的是，百年前的華工，和今日硅谷的華人，都與史丹佛結(jié)了緣。當(dāng)年史丹佛主持的中央太平洋鐵路力排眾議，雇用華工，事后證明是使中央太平洋鐵路在與聯(lián)合太平洋鐵路的競爭獲勝的正確決定。今天，華裔工程師、科學(xué)家在以史丹佛工業(yè)園區(qū)為中心的硅谷出人頭地，成為硅谷的中流砥柱。而橫貫鐵路初議，又與中國貿(mào)易有關(guān)。諸事前后輝映，饒有趣味。
今天居住在硅谷的華裔，休閑時(shí)經(jīng)常到加州與內(nèi)華達(dá)州交界的太浩湖（Lake Tahoe）一帶滑雪，或到雷諾的賭場竸博。開車一出舊金山灣區(qū)，就沿著80號州際公路向東奔馳。這80號公路，就是沿著當(dāng)年華工所開辟的橫貫鐵路所建。當(dāng)車子經(jīng)過接近州界的唐納隘口（Donner Pass）時(shí)，或許應(yīng)該駐足片刻，觀看一下當(dāng)年華工胼手胝足所辟建的隧道及鐵路路基。在那里，有一塊1984年由當(dāng)?shù)貧v史學(xué)會所立的一塊銅匾，上書：一萬二千名華工艱苦開辟了穿越山脈的鐵路…這些技藝精湛的亞裔師傅在加州及美西歷史上，留下了不可磨滅的痕跡。