我是怎么看管理的

疫情期間，受邀做了一次線上分享，聊聊我對管理的理解，對如何達成目標的理解，整理成文如下，歡迎探討。

管理者的職責是什么？

對老板，對同事，對下屬，三點很重要：

（1）對老板，達成給定的目標；

（2）對同事，幫隊友賦能；

（3）對下屬，幫助他們解決問題，幫助他們成長和提升，幫助他們搭舞臺唱戲；

其中，第一點是根本，第二點是協(xié)作過程，第三點是基礎。

究其根本，管理者的職責，是對目標的承諾：

（1）對老板，是對業(yè)務目標，對項目目標的承諾；

（2）對同事，是對協(xié)作的承諾；

（3）對下屬，幫助其成長，凝聚下屬，是實現(xiàn)上述承諾的抓手；

管理者，并不是擁有多大的權力，能夠?qū)崿F(xiàn)多大的承諾，才是崗位價值的體現(xiàn)。

CEO，要實現(xiàn)自己對業(yè)務目標的承諾；CTO，要實現(xiàn)對技術驅(qū)動，要實現(xiàn)產(chǎn)品系統(tǒng)交付的承諾；技術總監(jiān)，技術經(jīng)理，要實現(xiàn)對項目落地的承諾；員工，要實現(xiàn)自己在項目中、在系統(tǒng)中負責的穩(wěn)定性、迭代、效率和質(zhì)量的承諾。

我們對管理者基本的要求，就是實現(xiàn)自己承諾的目標。目標沒有達成，那就是不合格。

如何實現(xiàn)目標？

回想一下，在做項目的過程：先定目標，再定負責人，接著拆解、監(jiān)督跟進、風險評估和改進、過程改進？

做計劃、行動、復盤、調(diào)整行動、達成目標的過程其實就是計劃管理。對交付，對交付效率負責的研發(fā)部門來說，計劃管理極其重要。

看一個研發(fā)團隊帶得好不好，重點看其是否養(yǎng)成了做計劃的習慣。做計劃是一個主動規(guī)劃的過程，而絕大部分的管理者，只是被動地被安排工作。

計劃管理，是結(jié)果管理，還是過程管理？

計劃管理是一個過程管理。

有一些經(jīng)理喜歡拍著胸脯說：“過程你就不用管啦，我季度末給你結(jié)果！”

畫外音：你有沒有拍過胸脯？

它雖然有目標有結(jié)果，但是卻沒有關注過程，這樣的情況在很多公司和團隊中都存在，這種管理方式極其容易出現(xiàn)管理失控。即，當你發(fā)現(xiàn)問題的時候，往往已經(jīng)來不及了。

畫外音：處理拍胸脯的人，有沒有用？

如何做好計劃管理？

做計劃，做計劃管理，有五個非常關鍵的要素：Target、Why、When、Who、How（TWWWH），可以簡記為“他問我為何”。

1、T（Target）

（1）必須要有目標；

（2）目標必須和公司戰(zhàn)略相關；

（3）目標必須和部門職責相關；

畫外音：技術部的職責是什么？

2、W（Why）

講“為什么”，是管理者在帶隊過程中最容易忽略的一個點。

很多時候，我們只跟大家同步業(yè)務目標和結(jié)果、項目目標和結(jié)果，以及實施的過程，但就是沒有傳達為什么要做這件事情。

當員工不理解所做事情的原因和意義的適合，容易導致執(zhí)行不到位。甚至，員工掌握的信息不及管理者全面，對事情可能有相反的看法，有不認同，不講“為什么”，而要求員工一味執(zhí)行，可能會受到很多阻力。

如同我在寫技術文章，架構(gòu)文章的適合，總會花大量的篇幅，和大家介紹為什么要用這個方案，這個方案到底要解決什么問題，而不是一上來就講方案本身。

畫外音：為什么，比，怎么樣，更重要。

3、W（When）

時間點很重要，更重要的是，時間點的粒度。

項目經(jīng)理和你說，項目計劃3周上線，你會覺得不踏實，信心指數(shù)會非常低。如果他給你詳細的甘特圖，細化到接口實現(xiàn)，細化到0.5天的排期表，你的信心指數(shù)就會大增。

總監(jiān)和你說，今年要完成容器化戰(zhàn)略項目，你會覺得不踏實，信心指數(shù)會非常低。如果他把這個時間節(jié)點進一步細化和拆解，項目需要12個步驟，并且每個動作需要1個月來完成，你的信心指數(shù)就會增加。

4、W（Who）

計劃管理過程中，要有人對計劃，對項目，對結(jié)果負責。這里有一個點要非常注意，叫做，權責統(tǒng)一：負責的人一定要有權，有權的人一定要負責。

畫外音：最怕出現(xiàn)，為結(jié)果負責，但指揮不動。

5、H（How）

分解、實施、跟蹤、復盤、改進等行動計劃，即達成目標的方法。

計劃管理五要素里，哪一項最需要花時間討論？

是目標，是原因，還是行動計劃怎么做？

核心應該討論：怎么做。

很多新晉管理者，特別喜歡把時間花在，目標的設定上。

我問效能總監(jiān)，這個季度研發(fā)效能提升30%，這個目標是怎么來的呀？

效能總監(jiān)回答我，我精打細算過了，做A優(yōu)化提升15%，做B方案提升10%，做C融合提升5%。

這不是一個好的目標設定方式，我們知道，制定OKR的時候要制定有挑戰(zhàn)的目標，而且最好50%概率能夠完成，也就是跳一跳能夠得到的目標。這種精打細算的目標，在設定的時候，就有90%的概率能完成了。

于是我問，40%提升行不行，效能總監(jiān)說，還得算一算。

別算了，目標設為50%吧，大家花更多的時間，去討論達成的方法。OKR目標設定為30%，35%，還是50%，在我看來，其實沒那么重要。在做計劃管理的過程中我們應該把時間放在討論怎么做上面，重點應該討論行動計劃的制定。

我們重點需要花時間去想，怎么樣能達成目標，執(zhí)行中可能會有的潛在困難、這些困難的解決方案，再配合定期的執(zhí)行、校驗和行動計劃的更新。

總結(jié)

（1）對管理者最基本的要求，是對目標的承諾。你能夠承諾多大的目標，你的崗位就有多大的價值；

（2）計劃管理，是達成目標的工具與方法；

（3）計劃管理，是一個過程管理，管理過程中，要堅決杜絕“拍胸脯承諾”；

（4）計劃管理五要素，“他問我為何”；

（5）管理者，多和員工講“為什么”，而不是讓他們一味執(zhí)行；

（6）管理者，多花時間和員工討論“怎么做”，而不是一味壓迫，讓他們必須達成；

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調(diào)研，你有個怎樣的老板（多選）：

A，愛拍胸脯

B，不講原因與價值，一味要求執(zhí)行

C，不討論行動計劃，只懂催進度

D，出錯要我背鍋，執(zhí)行卻不授權

E，其他優(yōu)點