管理職能型團(tuán)隊(duì)的一些總結(jié)
從管理個(gè)人到管理他人，必然面臨工作內(nèi)容變化。在適應(yīng)階段，新晉管理者遇到各種各樣問(wèn)題也很常見(jiàn)。整體團(tuán)隊(duì)來(lái)看，管理者工作能力直接決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。下面主要根據(jù)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》這本書(shū)中說(shuō)明的一線管理者職責(zé)，詳細(xì)聊聊我覺(jué)得實(shí)際工作中比較重要的部分。
詳細(xì)工作內(nèi)容：
來(lái)源：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》
這本書(shū)中，對(duì)職能型團(tuán)隊(duì)管理者的工作職責(zé)已經(jīng)有了詳細(xì)描述，本篇文章就不再逐個(gè)展開(kāi)說(shuō)明（有興趣可以閱讀，非常有實(shí)操性）。
主要就書(shū)中提到的幾點(diǎn)單拎出來(lái)，包括：目標(biāo)制定、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和教練輔導(dǎo)，結(jié)合個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，做一些總結(jié)和討論。
首先圍繞目標(biāo)聊一聊。一般會(huì)根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定月度、季度或者年度目標(biāo)。這里所說(shuō)的目標(biāo)無(wú)外乎來(lái)自于兩種形式：一類(lèi)是自上而下，來(lái)自于主管；還有一類(lèi)是自下而上探索得出（業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一些目標(biāo)往往是這樣）。自下而上這里不討論，沒(méi)什么說(shuō)的，團(tuán)隊(duì)自己探索得出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部肯定是達(dá)成共識(shí)，一般問(wèn)題不大。
主要闡述「目標(biāo)來(lái)于自上而下」這種類(lèi)型。一線管理者一定要理解目標(biāo)。理解為什么要制定這個(gè)目標(biāo)。理解之后一定要認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)，然后再同步到團(tuán)隊(duì)成員，讓團(tuán)隊(duì)成員理解和認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)。不然拿著目標(biāo)上來(lái)就是干，再加上 KPI 導(dǎo)向，很容易偏離組織預(yù)期。萬(wàn)丈高樓，這是第一步。理解之后再來(lái)拆解目標(biāo)。拆目標(biāo)是硬技能，主管拆解目標(biāo)的能力基本決定了目標(biāo)兌現(xiàn)程度。拆解目標(biāo)就是定位具體問(wèn)題，這個(gè)在后續(xù)文章展開(kāi)討論。拆解目標(biāo)分配任務(wù)后，管理者要做的就是在整個(gè)任務(wù)流程中管理目標(biāo)，保證成員做事不出現(xiàn)偏移，保證結(jié)果符合預(yù)期。
另外一個(gè)知易行難的職責(zé)，是工作設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)有 3 個(gè)影響因素，第一是目標(biāo)拆解維度，決定了具體任務(wù)。其次是團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力。最后是主管所期望團(tuán)隊(duì)協(xié)作流程方式。這 3 點(diǎn)決定了工作設(shè)計(jì)，也決定了團(tuán)隊(duì)輸出。
首先是目標(biāo)拆解維度，比如：完成銷(xiāo)售額業(yè)績(jī)目標(biāo)，可以考慮提升付費(fèi)用戶數(shù)或者客單價(jià)。如果是考慮客單價(jià)，團(tuán)隊(duì)需要考慮給用戶帶來(lái)更多價(jià)值；考慮付費(fèi)用戶數(shù)，就需要有更好更多渠道拉新。這些拆解的任務(wù)會(huì)填滿團(tuán)隊(duì)成員的日常工作內(nèi)容。其次是團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力是不是能做好主管拆解出來(lái)的任務(wù)。實(shí)際工作中，會(huì)聽(tīng)到一些主管抱怨團(tuán)隊(duì)成員不給力，但仔細(xì)想想，究竟是團(tuán)隊(duì)成員不夠優(yōu)秀還是拆解任務(wù)不合理？這種現(xiàn)象值得深究。所以在這里，需要平衡好個(gè)人能力和組織任務(wù)的關(guān)系。任務(wù)需要有一些刻意設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)成員要能勝任拆解的任務(wù)，任務(wù)還要有挑戰(zhàn)性，這樣成員個(gè)人能力才能得到提升。最后還有團(tuán)隊(duì)協(xié)作流程，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目非正式信息處理方式、項(xiàng)目正式信息處理方式，跨團(tuán)隊(duì)、跨項(xiàng)目協(xié)作方式。這些事情都填滿了團(tuán)隊(duì)成員的日常時(shí)間。我覺(jué)得需要根據(jù)各個(gè)分類(lèi)制定好一些規(guī)則。梳理好這些流程規(guī)則，會(huì)提升不少團(tuán)隊(duì)效率和氛圍。
再說(shuō)說(shuō)績(jī)效考核。這是一個(gè)看結(jié)果的事情，但是也不能全看結(jié)果。首先，績(jī)效考核不能太“虛”，有些績(jī)效考核表（包括網(wǎng)上流傳的部分績(jī)效考核內(nèi)容）都是通用、空洞的考核內(nèi)容，沒(méi)有實(shí)際參考價(jià)值，我甚至覺(jué)得這是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員日常努力工作的敷衍。實(shí)際工作中，考核內(nèi)容必須要與崗位通用技能和公司業(yè)務(wù)相結(jié)合，再加上考核周期限定（一般來(lái)說(shuō)建議是季度考核，3 個(gè)月足夠帶來(lái)一些改變）。這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有了里程碑節(jié)點(diǎn)，也遵循了 SMART 原則。再考慮成員個(gè)人工作輸出質(zhì)量和整體目標(biāo)結(jié)果，考核內(nèi)容各個(gè)重點(diǎn)基本上都已經(jīng)考慮到位，同時(shí)考慮到了個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。根據(jù)我?guī)啄牝?yàn)證，這樣的績(jī)效考核確實(shí)能帶來(lái)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)感和成員個(gè)人成長(zhǎng)提升。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)，剛晉升的管理人是做不到“因材施教”，前期都是按照自己擅長(zhǎng)的方式和固定思維，要求成員按照自己習(xí)慣方式執(zhí)行。但隨著時(shí)間累積，還是要盡量根據(jù)成員能力做出不同判斷，成員能力稍弱需要減少一些問(wèn)題變量，還是以提升銷(xiāo)售額為例。面對(duì)能力過(guò)硬的成員，你的問(wèn)題可以是：如何提升銷(xiāo)售額？但是稍弱一些的，你的問(wèn)題可能是：針對(duì)提升銷(xiāo)售額，我們目前的想法是提升客單價(jià)，那么，你有哪些提升客單價(jià)的方案？
另外，需要把一些通用性解決問(wèn)題的思路沉淀下來(lái)，輸出文檔，給團(tuán)隊(duì)提供初步指導(dǎo)。例如：如何衡量一個(gè)新功能是否要做？類(lèi)似這些通用性問(wèn)題。這樣既保證了團(tuán)隊(duì)能力下限，也為團(tuán)隊(duì)文化帶來(lái)了向上的能量。
還想說(shuō)明的是，不要把自己當(dāng)成一位主管。而只需要理解為：在某個(gè)公司體系內(nèi)，角色不同。其實(shí)是否有這種想法，其實(shí)在日常溝通都能體現(xiàn)出來(lái)。這是融入團(tuán)隊(duì)的前提條件。
責(zé)任擔(dān)當(dāng)也是必不可少，團(tuán)隊(duì)成員的技能成長(zhǎng)、日常任務(wù)、薪資都和一線主管息息相關(guān)。在互聯(lián)網(wǎng)公司，都是 20 多歲，鮮衣怒馬青年時(shí)。不是一個(gè)個(gè)“資源”，不是單純?nèi)藛T數(shù)字而已，而是切切實(shí)實(shí)的人生經(jīng)歷。
最后。保持真誠(chéng)與正直，以我有限的職業(yè)經(jīng)歷理解，說(shuō)這個(gè)品格能決定職業(yè)生涯上限也不為過(guò)。