百度不需要用戶

作者 |?褚杏娟

技術改變世界，移動互聯(lián)改變百度。

最近，百度發(fā)布了截至 2020 年 9 月 30 日未經(jīng)審計的第三季度財務報告。百度幾十個移動應用，但在財報只展現(xiàn)了百度 App、百家號、智能小程序的定量數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)基本是被其他巨頭“吊打”。

作為王牌，百度 App 月活躍用戶數(shù)為 5.44 億。相比之下，阿里巴巴中國零售市場移動月活躍用戶達 8.81 億；騰訊微信及 WeChat 的月活躍帳戶為 12.1 億，QQ 的智能終端月活躍賬戶數(shù)為 6.17 億；而拼多多 Q3 平均月活躍用戶也達到了 6.434 億。

“夯實移動基礎、決勝 AI 時代”，李彥宏在去年發(fā)布的內部信中總結了百度的核心戰(zhàn)略。目前來看，已經(jīng) 20 周歲的百度，的確需要夯實移動基礎。

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要負責的是商家

“有事找度娘”，搜索毫無疑問是百度手里的一張王牌。百度解決了搜索效率問題的同時，也擁有了巨大的流量展示權。百度依靠自己的流量優(yōu)勢，采取競價排名等方式向商家收費。

這是一個說得通的商業(yè)模式，谷歌搜索也是如此。只不過，這將百度需要負責的對象更多地變成了商家，而非用戶。商家可以通過提高費用的方式，提出在什么時間段內展示什么內容、要有多少點擊量等具體要求，通過打廣告賺錢，而百度就要想辦法滿足商家的這一訴求。

在灰?guī)r今融創(chuàng)始人馮敏看來，如果出于對用戶負責，百度在與商家簽訂合同時應對商家資質進行審核，并建立一套完整的標準體系去考核商家。但實際情況是，商家雖然需要提交國家要求的證照資質等，但遠不能像食品廠商那樣對供應商有套嚴格的考核體系。某資深市場總監(jiān)向 InfoQ 表示，從業(yè)以來，在百度上投放幾乎沒碰到過什么門檻。

“當時的百度只有兩個核心部門：技術和市場。技術把握互聯(lián)網(wǎng)流量的入口、市場負責把產品賣出去，這就已經(jīng)完成了商業(yè)閉環(huán)，中間基本不需要運營。“在百度工作了 5 年的前員工張業(yè)（化名）告訴 InfoQ。

作為流量入口，百度幾乎高枕無憂，加上后來百度最大的競爭對手谷歌退出中國，百度跟阿里、騰訊比，日子輕松不少。但“蜜罐”里的百度忽視了移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，而這個趨勢在 2000 年時候便有了苗頭。

2010 年，iPhone 4 的發(fā)布徹底打開移動互聯(lián)網(wǎng)的大門時，很多公司已經(jīng)提前有布局。而百度卻一直等到了再不做就要“死”的時候，在 13 年才正式開始移動化轉型。而且當時的百度只是做搜索的移動化，轉型成功的標準是移動搜索量大于 PC 搜索量。

當然事實證明，這樣是不行的。移動互聯(lián)網(wǎng)不僅解決了搜索能解決的效率問題，還帶來了新的娛樂消費方式，而這才是移動互聯(lián)網(wǎng)的想象力。騰訊主要在游戲、文娛和社交上布局，阿里主要在電商、金融和文娛布局，這些都是深入用戶的場景，各種 App 迅速崛起。

在最為焦慮的 2013 年，出手闊綽的百度一口氣收購了 10 多家公司。首先是以 19 億美元高價收購 91 無線，創(chuàng)下了當時互聯(lián)網(wǎng)收購的記錄。也是在 2013 年，百度以高達 3.7 億美元的重金收購了視頻平臺 PPS。同年 8 月，為搶占生活服務市場，百度向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資 1.6 億美元，成為其第一大股東。次年 1 月，百度收購人人網(wǎng)所持的全部糯米網(wǎng)股份，并在收購后又拿出 200 億搶占市場。

“錢應該花在維護自己的護城河上，但百度在這方面卻沒有太多投入。”張業(yè)說道。

除了用收購和投資緩解轉型壓力，百度自己也在不停開發(fā) App，但這些項目多以失敗告終。這變相加劇了公司對搜索等業(yè)務變現(xiàn)的依賴。

百度現(xiàn)金流情況變化，數(shù)據(jù)來源：百度財報

據(jù)張業(yè)回憶，14、15 年的時候，知乎、B 站等各大平臺都發(fā)布了激勵計劃去搶優(yōu)質創(chuàng)作者，而百度社交平臺貼吧提出的目標是商業(yè)化，即將部門的核心 KPI 定為收入。“大家都在搶用戶、做流量積累，而 Leader 們卻要做變現(xiàn)，這跟用戶體驗是沖突的。”張業(yè)說道。

當變現(xiàn)變成考核指標時，一線員工只能考慮如何通過各種手段滿足數(shù)據(jù)指標，進而忽略用戶在接收到這樣的服務時的厭惡。在張業(yè)看來，這種策略也導致了后來直接將百度拉入深潭的“魏則西事件”。

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做決策的是技術

長久以來，百度的商業(yè)思路很簡單：生產和買賣，卻忽視了對“人”的關注。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，搜索不再是制勝點，而是和其他 App 一樣的產品，深耕運營和用戶才是決勝關鍵。

騰訊的賽馬機制將項目成立與否的決定權交到了用戶手里，而百度則是交到了技術手中。在“重技術、輕運營”的百度，產品的主導權和優(yōu)先權在技術手里，產品和運營的立項話語權相對輕很多。如果是在 PC 時代，這無可厚非，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這就有很大的問題。

“百度整體的思路還是老一套，總覺得我只要占住一個流量入口就可以怎樣。他們忽略了在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，‘用戶’概念越來越重要，企業(yè)面對的不單單是數(shù)據(jù)，而是一個個有真實訴求的人。”張業(yè)說到，“那個時候的百度，沒有這樣的文化，也沒有這樣的人才儲備。”

如果說阿里有張勇、騰訊有劉熾平，那百度現(xiàn)在就缺少一個可以帶領其走出困境的“ Super Leader”。

曾經(jīng)最有可能成為這個“ Super Leader”的人是陸奇，但在任職一年多后，陸奇選擇了離開。去年，百度“14 年老臣”、高級副總裁向海龍毫無征兆地離職，一度造成了百度高管斷層，而離開百度八年之久、聲稱來解決百度問題的史有才雖然回歸了，但卻在今年被警方帶走。

馮敏評價稱，百度的經(jīng)營模式是在透支它的商譽，這種犧牲長遠利益換取短期利益的做法必然會在內部掀起討論，這時便會出現(xiàn)公司內部矛盾。一切外部矛盾的爆發(fā)都是內部矛盾長期積累的結果。

內部矛盾無法協(xié)調的直接體現(xiàn)就是高管層的頻繁迭代。有數(shù)據(jù)顯示，從 2010 年開始，百度平均每年都有兩位高管離職。去年下半年，百度中層出現(xiàn)斷層，有近 20 位總監(jiān)離職，大約占百度總監(jiān)級人數(shù)的 20%。

在百度內部，員工如果有好的想法和創(chuàng)意是可以提出來的，但實現(xiàn)過程中能得到多少資源，考驗的是員工的內部斡旋和講故事的能力。

“很多優(yōu)秀的項目經(jīng)理，精力最后都花在了內部消耗上。這種爭斗不是說傳統(tǒng)的那種辦公室政治，而是那種‘我要讓我的項目看起來比你的好，獲得更多的內部資源支持’。”張業(yè)說道。

在百度，要上線一個產品需要經(jīng)過評審、立案、產品原型等程序，對于一個龐大的互聯(lián)網(wǎng)公司來說沒什么，但與創(chuàng)業(yè)公司比還是重了些。而且當每個 Leader 的出發(fā)點不是百度整體，而是為了讓自己的職業(yè)生涯錦上添花時，對于已經(jīng)在負重前行的百度來說，只是又增加了一道負重。

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追趕的動力是對手

移動互聯(lián)網(wǎng)領域，慢人一步的百度總是在追趕，但結果總是略顯狼狽。字節(jié)跳動在 16 年發(fā)布抖音，百度在 17 年發(fā)布好看視頻，18 年又發(fā)布了全民小視頻。但好看視頻和全民小視頻兩個 App 加起來也不敵一個抖音。

百度的追趕邏輯還是看別人是否賺錢，而非用戶需求。

當年百度不惜斥巨資兼并糯米來發(fā)展 O2O 領域，但卻在 2018 年選擇退出本地生活市場。而今年，本地生活領域再次爆發(fā)，百度隨后上線了“服務中心”，包括醫(yī)療健康、快遞服務等 9 個固定入口，覆蓋便民生活、吃喝玩樂、旅游出行三個板塊。在出售百度糯米和百度外賣后，百度開始重拾“本地生活”業(yè)務。

反觀阿里做淘寶電商，期間發(fā)現(xiàn)了用戶的支付問題然后開始做金融，這就有了支付寶，之后再通過投資將業(yè)務延伸到其他業(yè)務上。騰訊業(yè)務邏輯亦是如此。

“當一個企業(yè)強到足以用現(xiàn)金在某行業(yè)橫插一腳時，入股、收購等資本運作也是一個很好的選擇，不一定非要自己去做業(yè)務。”馮敏表示。

百度當年最大的優(yōu)勢是什么？商譽。馮敏認為，當各種 App 崛起的時候，如果百度一方面能維持好用戶的信任，另一方面將各種小平臺連接起來納入自己的大平臺中，或許是將搜索業(yè)務做大做強的一個契機，進而可以擺脫對競拍排名的高度依賴。又或者，百度如果能提前看到 App 過多給用戶帶來的負擔，繞過 App 轉而開發(fā)類似小程序這樣的產品也會是一個機會。但實際情況是，小程序這件事被騰訊做了，現(xiàn)在百度 App 里也有類似小程序的應用，但還是扮演著跟進的角色。

“百度盤子太大，什么都能做。當什么都能做的時候，感覺就沒有一個具體、明確的方向，只能看對手做起來了自己才跟進。”張業(yè)表示。

追風口并沒錯，但百度往往是在用戶已經(jīng)在競爭對手那里養(yǎng)成了行為習慣時入場，這時候市場留給它的空間已經(jīng)不多了。

“并不是百度多差，而是這個時代太快了。”張業(yè)說道。

當然，百度現(xiàn)在仍在追趕。據(jù) Tech 星球報道，今年百度執(zhí)行副總裁沈抖的 OKR，除了要保持在搜索和信息流等既有賽道上的地位，還要在健康服務等創(chuàng)新賽道上做突破，在連接人和信息上有更多創(chuàng)新產品。

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離 AI 還有多遠？

失去風投機會、做了很多無意義追趕、搜索業(yè)務現(xiàn)天花板后，百度必須要尋找新的增長點。陸奇給了百度一個新方向：人工智能。百度在 2010 年開始研究人工智能，到 2017 年正式將人工智能提升到戰(zhàn)略地位的高度。

AlphaGo 下一場圍棋就要耗費 3000 美元電費。即使不考慮 CPU、GPU 等硬件的購置費用，光是運維這些硬件的成本就很高。目前，百度的 AI 業(yè)務可以分為三大部分：DuerOS，Apollo 和智能云，每一項都需要長期大量的投入。

百度研發(fā)費用占比，數(shù)據(jù)來源：百度財報

近幾年，百度的研發(fā)費用占比一直在上升，尤其是最近三年都保持在 15% 以上水平，這在國內互聯(lián)網(wǎng)公司里算得上是較高的投入了。而對于人工智能的投入上，李彥宏在《智能革命》自序中寫道，研究投入是根據(jù)需求來的，“需要多少我們就給多少。”

但人工智能不是一個可以短期內看到盈利的事，所謂“沒有上限”的投入，并沒有給百度帶來可以“東山再起”的資本。Q3 財報顯示，百度核心業(yè)務收入為 31.5 億美元，其中，在線營銷收入 27.2 億美元，而非在線營銷收入 4.34 億美元，主要受云服務的增長推動。

在一定程度上，可以說百度是在“用搜索養(yǎng) AI”。但即使搜索這個“現(xiàn)金牛”再厲害，也快扛不住了。

某互聯(lián)網(wǎng)獵頭告訴 InfoQ，最近幾年，百度一直在節(jié)流，能親力親為的事情就不會花錢做。節(jié)流也直接體現(xiàn)在了員工的薪資水平上。據(jù)悉，目前百度給出的薪資略低于大廠的平均薪資水平，而現(xiàn)在進百度的人大多是抱著鍍金的心態(tài)。“百度薪資和后續(xù)的業(yè)務發(fā)展，目前在市場上不是很有競爭力。”

之前傳出阿里、騰訊要收購愛奇藝的消息時，路透也分析認為，百度之所以想要出手愛奇藝的股份，是因為公司重點已經(jīng)轉向人工智能和自動駕駛，而這些業(yè)務都需要大量的前期投資。

“有限的現(xiàn)金流反過來使百度無法放開手腳尋找新的增長點。這個時候，百度內部又會出現(xiàn)短期利益與長期利益之間的博弈，直接表現(xiàn)還是高管洗牌。”馮敏表示。

同時，移動化基礎的不足，也在一定程度上限制了百度人工智能的發(fā)展。大廠們在初期對于新技術大多會選擇先在自己現(xiàn)有業(yè)務上進行探索，不僅是對現(xiàn)有業(yè)務的改進，也是對自家新技術的一種宣傳。騰訊、阿里在人工智能上的思路也是如此，而百度可依仗的相對來說就比較少，需要更多地在現(xiàn)有移動基礎之外創(chuàng)造新的場景。

DuerOS 語音助手是目前百度 AI 商業(yè)化落地里比較好的探索，作為戰(zhàn)略性業(yè)務的小度科技也獲得了獨立融資。百度 Q3 財報顯示，9 月，小度助手第一方硬件設備月語音交互次數(shù)達到 27 億次，相比去年同期增長了 65%；小度助手月語音交互總次數(shù)達 53 億次。小度助手技能商店的開發(fā)者數(shù)量規(guī)模達到了 4.5 萬名。這是百度人工智能目前落地中，離用戶最近的應用場景。

但看重人工智能的公司也不只是百度，各大公司都早已在這個賽道上有所布局，也在嘗試做淺層應用的探索。

從搜索到人工智能，李彥宏的描述也從具象變得抽象了：搜索是讓人平等便捷地獲取信息，而人工智能是為了讓復雜的世界變簡單。從這個表述上看，百度似乎又離用戶遠了一些。

有道無術，術可成；有術無道，止于術

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