數(shù)據(jù)團隊做什么，看這篇就夠了！
隨著企業(yè)認識到數(shù)據(jù)對實現(xiàn)業(yè)務目標的決定性力量，大多數(shù)企業(yè)希望將數(shù)據(jù)置于其業(yè)務和產(chǎn)品戰(zhàn)略的主導地位。這就需要建立一個強大的數(shù)據(jù)團隊，能夠有效地將其洞察力傳播到企業(yè)的不同領域。顯而易見，這不是一件容易的事。
要做到真正的數(shù)據(jù)驅(qū)動，公司需要建立三種能力：數(shù)據(jù)策略、數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)分析。
策略 ：數(shù)據(jù)策略是你的組織利用數(shù)據(jù)來實現(xiàn)其目標的路線圖。它需要清楚地了解業(yè)務策略中固有的數(shù)據(jù)需求。你為什么要收集數(shù)據(jù)？你是否想賺錢，省錢，管理風險，提供卓越的客戶體驗，以上都是？
治理 ：數(shù)據(jù)治理是一個流程、角色、政策、標準和衡量標準的集合，它能夠確保信息的有效使用，使你的組織實現(xiàn)其目標。一個精心設計的數(shù)據(jù)治理策略可以確保你公司的數(shù)據(jù)是信任的、準確的和可用的。
分析：數(shù)據(jù)分析一詞是指分析原始數(shù)據(jù)的過程，以得出關于它們所含信息的結論。通常情況下，在一個組織中參與數(shù)據(jù)分析的人員是數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)分析師和數(shù)據(jù)科學家。
最終，你利用數(shù)據(jù)的能力將取決于這三個支柱。如果你讀到這里，意識到你的組織不具備這些，不要擔心，這就是本文要解決的問題。一個好的開始是建立一個強大的分析團隊，一個與你的企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連的團隊。它是你的數(shù)據(jù)組織的第一個支柱，也是這篇文章的重點。
在建立一個數(shù)據(jù)分析團隊時，數(shù)據(jù)主管通常要解決以下問題：
這個團隊應該有多大規(guī)模？ 有多少數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)分析師、數(shù)據(jù)科學家？ 該團隊如何與組織的其他部分互動？ 數(shù)據(jù)團隊的結構是什么？集中式（中心化模式）還是嵌入式（去中心化模式）？
他們這樣做是正確的! 擁有一個強大的數(shù)據(jù)團隊不再是一種奢侈，而是對今天公司的生存起到重要的作用。
不過，讓我們從最基本的開始。
01 你在數(shù)據(jù)旅程中所處什么位置？
在建立一個數(shù)據(jù)團隊之前，重要的是要意識到你在 "數(shù)據(jù)之旅 "中的位置，因為這將直接影響你的團隊結構。因此，這一部分專門用于簡化數(shù)據(jù)成熟度評估。請注意，公司規(guī)模和數(shù)據(jù)成熟度是兩碼事。你的組織可能很大，但在數(shù)據(jù)層面卻不成熟。
數(shù)據(jù)成熟度是指從你的數(shù)據(jù)資產(chǎn)中看到實際價值的過程。我們提出了一個簡單的數(shù)據(jù)成熟度評估框架，在這個框架中，可以衡量你了解的過去，知道你的現(xiàn)在和預測你的未來的能力。我這樣說是什么意思？
在大多數(shù)公司，每個部門都有自己的一套KPI，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。僅僅定義它們是不夠的，還必須清楚地跟蹤它們，而且你還必須有能力根據(jù)這些關鍵績效指標預測未來的結果。這種能力建立在對你現(xiàn)在的清晰了解之上，而這種了解又建立在對過去的深刻理解之上。做到這一點，你就找到了一個簡單的方法來評估你的數(shù)據(jù)成熟度。例如，如果無法確定你的公司的收入驅(qū)動因素（你的過去），這意味著你需要在尋求預測未來結果之前，通過為你的業(yè)務帶來可見性來努力提高數(shù)據(jù)成熟度。我們不建議跳過這些步驟。這就像馬斯洛的需求層次，但對于數(shù)據(jù)而言。
讓我們來看看幾個實際的例子：
營銷投資回報率：通過使用確定的歸因模型，定義你的投資回報率，跨越多個渠道。然后了解它在過去12個月的演變，特別是它的驅(qū)動因素（確定執(zhí)行渠道，一年中的時間，產(chǎn)品等等）。然后通過你信任的報告工具（當前），每天/每周/每月跟蹤其演變。根據(jù)這些預測模型來預測你的營銷預算（未來）。
客戶滿意度：定義你的客戶滿意度衡量標準。是NPS還是CSAT？公司的每個人都應該對它的計算方法有一個共同的理解。就像我們前面的例子一樣，計算它在過去12個月的變化，找到它的驅(qū)動因素（過去）。然后用可信的計量板每天跟蹤你的客戶的滿意度。確定從今天開始要采取的行動來提高它。你對過去和現(xiàn)在的客戶滿意度的理解將使你能夠有效地預測客戶的流失（未來）。
了解你的過去和現(xiàn)在通常被稱為執(zhí)行描述性分析。描述性分析通過提供背景來幫助關鍵利益相關者解釋信息，從而幫助組織了解其業(yè)績。這種背景通常以數(shù)據(jù)可視化的形式出現(xiàn)，包括圖形、計量板、報告和圖表。當你分析數(shù)據(jù)以預測未來時，你正在從事預測性分析。預測性分析的想法是采取歷史數(shù)據(jù)，將其輸入機器學習模型，考慮關鍵模式。將這個模型應用于當前數(shù)據(jù)，并希望它能預測未來。我們將在整個文章中使用描述性分析和預測性分析這兩個術語來指代對過去、現(xiàn)在或預測未來的理解。
如果你意識到你的組織還沒有完全成熟（即對你的過去和現(xiàn)在沒有清晰的認識），這個鏈接(https://www.castordoc.com/blog/where-are-you-in-your-data-journey)是我們對你的數(shù)據(jù)團隊下一步應該做什么的建議。
2. 數(shù)據(jù)分析團隊中的關鍵人物
一個數(shù)據(jù)分析團隊通常由四個核心功能組成，詳見下文：
數(shù)據(jù)工程師：他們負責設計、構建和維護可在數(shù)據(jù)項目中利用的數(shù)據(jù)集。因此，數(shù)據(jù)工程師與數(shù)據(jù)科學家和數(shù)據(jù)分析師緊密合作。我們在這里也包括分析工程師這個新角色，盡管在實踐中，這個角色介于分析和工程之間。 數(shù)據(jù)科學家： 他們使用先進的數(shù)學和統(tǒng)計學，以及編程工具來建立預測模型。數(shù)據(jù)科學家和數(shù)據(jù)分析師的角色相當相似，但數(shù)據(jù)科學家更注重預測性分析，而不是描述性分析。 數(shù)據(jù)分析師： 他們使用數(shù)據(jù)進行報告和直接分析。數(shù)據(jù)科學家和工程師通常在原始或未經(jīng)提煉的狀態(tài)下與數(shù)據(jù)互動，而分析師則與已經(jīng)被清理并轉(zhuǎn)化為更多用戶友好格式的數(shù)據(jù)一起工作。 業(yè)務分析師/運營分析師： 他們幫助組織改善其流程和系統(tǒng)。他們專注于計量板(dashboard），回答業(yè)務問題并提出其解釋。他們思維敏捷，跨越IT和業(yè)務之間的界限，幫助彌補差距，提高效率。他們經(jīng)常與特定的業(yè)務領域合作，如市場營銷或財務，他們的SQL知識可以從基本的計量板分析到高級分析。 數(shù)據(jù)分析主管：他們?yōu)閿?shù)據(jù)團隊提供戰(zhàn)略監(jiān)督。他們的目標是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓所有不同的人都能輕松地訪問他們需要的數(shù)據(jù)，培養(yǎng)企業(yè)的技能，從數(shù)據(jù)中得出有意義的見解，并確保數(shù)據(jù)治理。他們還充當了數(shù)據(jù)團隊和主要業(yè)務部門之間的橋梁，既是遠見卓識，又是技術帶頭人。
3. 團隊應該有多大的規(guī)模？
不同的公司會建立不同規(guī)模的數(shù)據(jù)團隊，沒有一個尺寸適合所有。我們研究了300多家公司的數(shù)據(jù)團隊的結構，員工人數(shù)在300-1000人之間，得出了以下的見解。
1. 作為一般規(guī)則，你的目標應該是在你的公司中擁有總共5-10%的精通數(shù)據(jù)分析的員工。一些公司，如亞馬遜或Facebook，正在培訓很大一部分員工，但我們的分析中排除了他們。
2. 一個全新的數(shù)據(jù)團隊的第一批員工通常是數(shù)據(jù)工程師和數(shù)據(jù)分析師。僅憑這兩個角色，企業(yè)已經(jīng)可以從事一些基本的描述性分析。當建立一個更大的團隊時，要從你所需要的技能方面考慮。一個典型的數(shù)據(jù)項目需要以下技能：數(shù)據(jù)庫，軟件開發(fā)，機器學習，可視化，協(xié)作和溝通技能。具備所有這些技能的人是非常罕見的。因此，你應該意識到每個候選人帶來了哪些技能。無論你決定雇用多少人，你的團隊最好能涵蓋這一技能組合。你在數(shù)據(jù)旅程中的位置也會影響到你在哪個階段雇用的人。一般來說，數(shù)據(jù)分析師專注于了解過去。也就是說，他們利用你所擁有的數(shù)據(jù)，試圖了解增長的驅(qū)動因素和其他指標。商業(yè)分析師/職業(yè)分析師是面向現(xiàn)在的。最后，數(shù)據(jù)科學家專注于預測未來的結果。因此，如果你在理解你的過去方面有困難，請雇用一個數(shù)據(jù)分析師，而不是數(shù)據(jù)科學家。
3. 最終決定數(shù)據(jù)團隊規(guī)模的是業(yè)務問題陳述的數(shù)量和最嚴重問題的復雜性。查看路線圖的規(guī)模，確定你需要多少人在合理的時間內(nèi)完成你的數(shù)據(jù)項目。如果你意識到你的數(shù)據(jù)團隊需要一年以上的時間來完成項目，那么可能是時候擴大團隊了。我們還鼓勵您查看運行和構建比率。你的數(shù)據(jù)團隊成員在處理日常業(yè)務運營時會“運行”，重點關注組織的當前績效。他們在從事長期項目時會“構建”，例如為產(chǎn)品添加新功能。你的數(shù)據(jù)團隊應該有2/3的時間是在運行，1/3的時間是在構建。如果你的數(shù)據(jù)團隊把所有的時間都花在了日常需求上，這就會危及到公司的未來，可能是時候擴大團隊了。
4. 最后，你可能要做一些針對項目的招聘。如果你是一家金融科技公司，正在進行一個關于欺詐檢測的項目，或者是一家專門從事物流調(diào)度的公司，你可能想聘用一個了解你的行業(yè)具體情況的人。
4. 數(shù)據(jù)團隊如何與公司結合？
對于分析團隊來說，沒有完美的結構，你的結構很可能會多次改變。如果你的數(shù)據(jù)團隊結構在過去兩年沒有變化，那么它很可能是一個次優(yōu)的結構。為什么呢？因為你的公司的數(shù)據(jù)需求正在快速發(fā)展，要求你的數(shù)據(jù)團隊的結構進行調(diào)整。同時請記住，你的組織越是靜態(tài)，下一次改變就越難。出于這個原因，我們不會規(guī)定一個給定的結構，而是介紹最常見的模式以及它們?nèi)绾芜m合不同類型的企業(yè)。
構建數(shù)據(jù)團隊的第一步是找到組織中已經(jīng)存在的數(shù)據(jù)人員。他們可能不只是頭銜中帶有“數(shù)據(jù)”一詞的人，還可能是任何不懼怕數(shù)據(jù)分析或已經(jīng)具備 SQL 技能的員工，例如業(yè)務分析師/運營分析師，例如業(yè)務分析師/運營分析員。如果你不花時間仔細定位預先存在的數(shù)據(jù)人員，你很可能最終得到一個沒有計劃的數(shù)據(jù)團隊結構，不太可能適合你的業(yè)務需求。
4.1 中心化模式/集中式模式
中心化模式是最容易實現(xiàn)的結構，它通常是以數(shù)據(jù)驅(qū)動為目標的公司的第一步。然而，這種模式也有一些缺點，下面會提到這些缺點。這種結構通常會導致一個集中的數(shù)據(jù) "平臺"，數(shù)據(jù)團隊可以訪問所有的數(shù)據(jù)，并在各種項目中為整個組織服務。這個團隊中的所有數(shù)據(jù)工程師、分析師和科學家都由數(shù)據(jù)主管直接管理。在這種結構下，數(shù)據(jù)團隊以顧問/客戶類型的關系，向基于業(yè)務部門的數(shù)據(jù)利益相關者進行虛線報告。
這種靈活的模式可以適應不斷發(fā)展的企業(yè)的需求。如果你正處于數(shù)據(jù)之旅的初期，也就是說，你還在努力對你的過去和現(xiàn)在有一個清晰的認識，這就是我們推薦的結構。數(shù)據(jù)團隊的第一個項目將尋求為企業(yè)帶來可見性，確保你的組織中的所有部門都有他們可以信任的關鍵績效指標和計量板。這種結構特別適用于可重用性和數(shù)據(jù)治理很重要的分析。
優(yōu)勢
? 數(shù)據(jù)團隊可以幫助其他團隊的項目，同時為自己的議程工作。
? 該團隊可以對整個公司的項目進行優(yōu)先排序。
? 在一個集中的團隊中，人才和技能的發(fā)展有更多的機會。事實上，數(shù)據(jù)團隊從事的項目種類更多，數(shù)據(jù)工程師、科學家和分析師可以從同行的見解中受益。
? 數(shù)據(jù)主管對公司的戰(zhàn)略有一個集中的看法，可以將數(shù)據(jù)人員分配到最適合他們能力的項目中。
? 鼓勵職業(yè)發(fā)展，鼓勵職業(yè)發(fā)展，作為數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)科學家對資歷角色有明確的看法。
缺陷
? 數(shù)據(jù)分析團隊和其他業(yè)務部門之間脫節(jié)的幾率很高。在這種模式下，數(shù)據(jù)工程師和數(shù)據(jù)科學家沒有沉浸在其他團隊的日常活動中，使他們難以確定要解決的最相關問題。
? 分析小組有淪為 "支持 "職能的風險，其他部門不承擔其責任。
? 當數(shù)據(jù)團隊為其他業(yè)務部門服務時，其他業(yè)務部門可能會覺得他們的需求沒有得到適當?shù)慕鉀Q，或者覺得規(guī)劃過程過于官僚和緩慢。
4.2 去中心化/嵌入式模式
在一個分散的模式中，每個部門都雇傭了 "自己的 "數(shù)據(jù)人員，同時擁有一個集中的數(shù)據(jù)平臺。在這種模式下，數(shù)據(jù)分析師和科學家專注于他們特定的業(yè)務部門所面臨的問題，與公司其他領域的數(shù)據(jù)人員很少互動。在這種結構下，數(shù)據(jù)分析師直接向他們各自業(yè)務部門的負責人報告。
優(yōu)勢
? 由數(shù)據(jù)人員組成的嵌入式團隊是靈活的，反應迅速的，因為他們致力于各自的業(yè)務職能，并擁有良好的領域知識。
? 產(chǎn)品經(jīng)理可以將數(shù)據(jù)任務分配給最有資格從事這些工作的人。
? 商業(yè)數(shù)據(jù)團隊不必為建立他們的數(shù)據(jù)項目而爭奪資源，因為資源就在團隊中。
缺陷
? 缺乏真實來源，數(shù)據(jù)內(nèi)容重復。
? 由于不同團隊之間缺乏溝通，數(shù)據(jù)人員最終會在多余的問題上工作。
? 筒倉的建立導致生產(chǎn)力的削弱，因為數(shù)據(jù)人員不能像在集中式模式中那樣利用同事的專業(yè)知識。
? 這種模式使得在不同的項目上優(yōu)化配置數(shù)據(jù)人員更加困難。
? 通常缺乏技術背景的業(yè)務經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)很難管理數(shù)據(jù)人員并了解他們的工作質(zhì)量。
4.3 卓越中心/聯(lián)合模式
聯(lián)合模式最適合那些已經(jīng)達到數(shù)據(jù)成熟度、有明確的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略并從事預測性分析的公司。
在卓越中心模式（COE）中，數(shù)據(jù)人員被嵌入業(yè)務部門，但仍有一個集中的小組提供領導、支持和培訓。如果數(shù)據(jù)分析師和科學家被部署在各個業(yè)務部門，你仍然會有一個數(shù)據(jù)領導（或根據(jù)公司規(guī)模有一個核心的數(shù)據(jù)領導），負責優(yōu)先處理和監(jiān)督數(shù)據(jù)項目。這可以確保最有利的數(shù)據(jù)項目被首先處理。
這種策略最適合于具有明確數(shù)據(jù)路線圖的大型企業(yè)規(guī)模的公司。卓越中心的模式需要一個更大的數(shù)據(jù)團隊，因為你在COE和不同的業(yè)務部門都需要數(shù)據(jù)科學家。如果你是一個小型或中型公司，你的需求可能不需要這樣規(guī)模的數(shù)據(jù)團隊。
這種方法保留了集中式和嵌入式模式的優(yōu)點。它是一個更加平衡的結構，在這個結構中，數(shù)據(jù)團隊的行動得到了協(xié)調(diào)，但也保持了數(shù)據(jù)專家在業(yè)務部門的嵌入。
同樣，了解你的數(shù)據(jù)人員是誰非常重要。當在你的數(shù)據(jù)之旅開始時建立一個集中的團隊，確保你沒有業(yè)務分析師/操作人員嵌入到其他部門。否則，你最終將得到一個不需要的混合模式，在你的組織中造成完全的混亂。當創(chuàng)建一個COE時，你需要確保它是想要的和計劃好的。
優(yōu)勢
? 卓越中心模式提供了集中式和嵌入式模式的優(yōu)勢。
缺陷
? 這種模式需要額外的協(xié)調(diào)和溝通，以確保COE和業(yè)務部門之間的一致性。
? 不適合中小型組織，所以這些公司可以將其與這種中心輻射模型帶來的好處掛鉤。
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