我，管理100多人團隊的二三事
我負責的技術(shù)團隊，現(xiàn)在有 100 人出頭。團隊里包括了：前端、后端、測試、運維&DBA、還有幾個客戶端和 AI 工程師。
曾經(jīng)團隊有 150 多人，后來公司裁了一些人，最近金三銀四跳槽旺季又走了一些人，還剩 100 多點。
我下面分了 7 個組，每個組都有一名組長，組長們匯報給我。
100 多人的技術(shù)團隊，我是怎么帶的呢？
我?guī)F隊是從 3、 5 個人、十幾個人、幾十個人團隊一點點鍛煉出來的。
自我評價，我覺得我管理的團隊說不上有多好，但是感覺不錯。
團隊氣氛挺融洽，大家也比較穩(wěn)定，尤其是核心同事離職率很低。用他們的話來說：
"跟著我干，錢雖然一般，但干得比較爽。”
這是實話，我們公司的工資和大廠比不了，同事里有些人技術(shù)很強，以他們的能力去大廠沒問題。
我管理團隊的方式，主要自己一點點總結(jié)出來的，可以說是野路子吧。雖然以前看過書，也參加過培訓，但是我覺得生搬硬套沒啥意義。今天也不想和大家講那些關(guān)于管理的大道理，就是列舉一些小事，想到哪寫到哪。
1.
第一條，也是最重要的一條就是：責權(quán)利下放給組長。
我對組長們都特別信任，他們的工作我基本不干預，更不會指手畫腳。
組長們工作年頭也都不短了，都有各自的優(yōu)點，我沒覺得我比他們厲害多少，能不管的事我就不管。尺有所短寸有所長。
另外，每個人都有每個人的管理風格對吧，沒必要把我的風格強加給組長們。放手讓組長們按照自己的方式去做事。事情能做成就好，和過程相比，我更關(guān)注結(jié)果。
畢竟條條大路通羅馬。
在我們團隊，大部分工作排期是組長排；組員的月績效、年績效也是組長評；組員的加薪，也是他們來定。他們定完了，我基本不再調(diào)整，畢竟組長對組員更了解。
還有技術(shù)招聘，組長們負責前幾輪面試，面試意見基本都是他們定，他們來決定人選是否合適。我負責最后一輪面試，主要是替他們把把關(guān)。
因為信任，所以簡單。
2.
責權(quán)利的下放，并不代表我就是一個甩手掌柜。這話怎么說呢？
重要的事情還是由我來負責的，我會和組長們一起完成，比如重大的版本升級、技術(shù)框架更新、項目的重構(gòu)、故障監(jiān)控和復盤……
我還會幫組長們?nèi)プ鲆恍┢鈬墓ぷ鳎热缥医?jīng)常會問組長們有沒有困難、有沒有訴求。這樣我在和老板、其他部門溝通的時候，能幫大家表達出去，盡量幫大家爭取。
就像最近組長們反映，最好能給同事們漲漲薪，否則人員流失風險比較大，我需要做的就是和老板、HR 溝通，幫大家爭取加薪的機會。這件事我在朋友圈提過。
再比如，年初的時候公司定 KPI，我親自牽頭來定 KPI。定完之后我會和大家一起商量，把 KPI 分解到各個組，這樣大家的工作既不會跑偏，又給他們留了空間去施展。
3.
責權(quán)利下放的基礎(chǔ)是對大家的信任，信任的前提是我必須要了解大家。
怎么來了解你的同事呢？說一個我之前的例子。
我們部門曾經(jīng)合并了一個十幾個人的團隊，我干的第一件事就是把那十幾個人的情況先拉了一個表，包括了他們的姓名、學歷、工齡、司齡、過去的績效、晉升情況、技術(shù)特長、工資……這樣，我對每個人的情況就能心里有數(shù)了。
后面工作中我再主動和他們多溝通，多了解，了解的更多更全面，才能挑出那些渴望成長、渴望承擔的靠譜同事。
4.
“了解你的同事”，這句話說起來容易，但是想做好也沒那么容易。
我們團隊現(xiàn)在 100 多個人，我現(xiàn)在能叫出每個同事的名字。并不是因為我們認識時間有多長，即使新認識的，我也會特意的去記同事的名字。
其實吧，記 100 多個名字也是挺費勁的，記住名字還得對的上人，省的把張三叫成李四。最開始真是特意花時間去背名字，對照著工位圖去背。
為什么要記大家的名字呢？再說個我的經(jīng)歷。之前一個領(lǐng)導，比我高兩級，我和他平時也沒啥交集。一次偶然的機會他叫出來我的名字，我當時的感覺就是“領(lǐng)導居然知道我的名字？”，感覺非常好。
作為管理者，你和同事無論是平時碰面還是工作中交流，能喊出來他們的名字，他們會覺得你很親切。
另外，我始終認為，大家共事一場，能聚在一起是一種緣分，希望大家能成為朋友，比同事的關(guān)系能更深一些。程序員的圈子說小不小，說大也不大，將來指不定誰能幫誰一把，也沒準還能一起再成為同事。多一個朋友，將來的路就好走一些。
5.
說說上線吧。
我們這里上線都是在晚上挺晚的時候操作。團隊大，項目多，幾乎每周二、四都有項目要上線。按道理來說，上線有組長和同事在就可以，不需要我在公司。但實際上我都會陪著大家上線。
上線的時候，我也不去摻和，只是默默的陪著。我陪著上線的目的就是，萬一上線后出現(xiàn)問題，需要在短時間內(nèi)做決策的時候我不能不在場。
假如出現(xiàn)問題之后，是直接排查解決問題？還是回滾？需要我來決策。和大家一起在公司現(xiàn)場，我得到的信息能更全面、更及時，能迅速做決策。
另外就是我陪大家，大家會覺得有主心骨，大家心里會踏實不少。上線出現(xiàn)問題，不管是多嚴重的問題，我心里再著急，也不會表現(xiàn)出來，別人看我都是很鎮(zhèn)定的樣子。因為我如果慌了，大家都會跟著亂，在慌亂的情況下，可能就會做出錯誤的決定。
6.
我和底下同事關(guān)系比較近，也是因為我對同事幾乎沒發(fā)過火，一年到頭也沒和同事拍桌子瞪眼的。
很多年前我看過一個電影，任達華演一個幫派老大，別人評價任達華演老大的時候，有一股勁——不怒而威。
我當時對“不怒而威”這四個字印象特別深刻，感覺特別酷。
我希望自己也能做到不怒而威，自己的威嚴不用靠著發(fā)火動怒才能體現(xiàn)出來。
7.
我平時在團隊里也沒有什么架子，辦公就和大家都坐在大開間里。
我在團隊里，和大家說的第一個規(guī)矩就是，別對我稱呼“您”，直接說“你”；別叫我“領(lǐng)導”，“x 總”，喊我名字就行了。
都是同事，都是兄弟，沒必要擺出一副高高在上的樣子。
8.
你想讓同事把你當朋友，必須你先主動和大家拉近距離，你自己要先坦誠一點。
我和團隊里的核心同事說過：
如果你有了跳槽的念頭，希望你能在離職之前兩三個月告訴我，你越早告訴我越好。
一方面是我希望挽留住你，有什么不滿的，咱們想法去改善。不管是因為工資、壓力、還是因為其它。合理的要求，能解決的咱們盡力解決。畢竟你是核心同事了，我肯定不希望你走。你早點告訴我，在你跳槽念頭還沒那么強的時候，我努努力，還有希望把你留下。
如果你堅持要走，實在留不住，你早告訴我，給我多留點時間安排人手去交接工作。雖然都說對核心同事要有備崗，但是這個說法太理想了，實際中不可能每一個核心同事隨時都有備崗。
就算有備崗，短時間想完全接手工作也很不容易。你早告訴我，咱們早交接，我保證不會給你們設(shè)置障礙。
起初大家聽了半信半疑，離職也沒提前告訴我。后來時間久了，大家知道我不是那種言行不一的人，告訴我之后不但不會為難他們，甚至有合適的機會，我還幫他們內(nèi)推。
9.
去年我在視頻號上說過一個事情。我們一個系統(tǒng)出了一次生產(chǎn)故障，影響到用戶使用。
事后找原因，是我們 DBA 失誤操作造成的。
這次故障要扣績效工資，當時我自己把責任全扛下來了，只扣了我個人的錢。哎，扣了我不少錢，當時挺心疼的。
其實可以同時扣我和 DBA 的績效，這樣還能少扣點我的錢。不過考慮到 DBA 平日表現(xiàn)挺好，因為任務(wù)比較重，一時疏忽出錯了，所以就免了他們的責任。
對待下屬犯錯，要適當包容，誰成長過程中不犯錯呢？
另外，管理者對外的時候應該保護下屬，要有點護犢子的勁兒。所以上報事故的時候，鍋我來背了，畢竟我更抗壓一些。
雖然對外我扛責任，但是在內(nèi)部，還是要關(guān)起門來批評 DBA，需要讓他們吸取這次教訓，避免重復出錯。
10.
第 10 條，湊個整。
總之吧，就像我之前文章寫的：
不管是做項目，還是帶團隊，爭取讓所有涉眾都滿意。
我盡量讓我身邊的領(lǐng)導、老板、組長、同事都滿意吧。
以上就是我?guī)F隊的方法，真的沒什么大道理和套路，我就是用心去對待大家。日久見人心，時間久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真誠。
你真心待人，別人也會真心待你。
我特別反感有些人把團隊當做是自己升職加薪的工具。那些人經(jīng)常給團隊灌雞湯，畫大餅，讓大家加班加點多干活，然后干出成績來自己升職加薪。
我覺得管理者不能只會使用權(quán)力，要注重提高自己的領(lǐng)導力。