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一直以來(lái)大家對(duì)“一把手工程”有個(gè)誤解，認(rèn)為所謂“一把手工程”就是由企業(yè)的“一把手”（例如：CEO）牽頭實(shí)施的項(xiàng)目。實(shí)際上，“一把手工程”是一個(gè)本土化、形象化的提法，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)“一把手”在項(xiàng)目中的責(zé)任和作用。與之對(duì)應(yīng)的英文是：top management commitment（管理高層承諾）指的是管理高層團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的倡導(dǎo)和責(zé)任，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)人，對(duì)它的正確理解應(yīng)該是“高管團(tuán)隊(duì)工程”。

數(shù)據(jù)治理的實(shí)施涉及業(yè)務(wù)范圍廣，牽涉到的人員多，技術(shù)又復(fù)雜多樣，因而需要有強(qiáng)大的組織和推動(dòng)能力方能成功，而“一把手工程”無(wú)疑是一把打破部門(mén)墻、消除信息孤島、推動(dòng)項(xiàng)目成功的“金鑰匙”。

今天我們?cè)敿?xì)聊一聊企業(yè)數(shù)據(jù)治理中，如何打造“一把手工程”！

—?01?—

企業(yè)數(shù)據(jù)治理，誰(shuí)對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)？

在日常工作中，我們可能比較容易識(shí)別數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者、使用者和管理者。但是，一旦數(shù)據(jù)質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，要追責(zé)的時(shí)候，“到底誰(shuí)對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)”就常常會(huì)變成業(yè)務(wù)部門(mén)之間或業(yè)務(wù)部門(mén)與IT部門(mén)之間相互推諉的問(wèn)題。

舉個(gè)例子，企業(yè)在盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)中的物料庫(kù)存數(shù)據(jù)與實(shí)物的庫(kù)存數(shù)據(jù)存在差異。業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)說(shuō)IT部門(mén)沒(méi)有提供完善的系統(tǒng)功能，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，而IT部門(mén)則可能責(zé)怪業(yè)務(wù)部門(mén)操作不規(guī)范。事實(shí)上，出現(xiàn)這種問(wèn)題有多種可能，例如：業(yè)務(wù)的出入庫(kù)操作重復(fù)，出入庫(kù)記錄有遺漏，庫(kù)存物料的描述不準(zhǔn)確，以及物料庫(kù)存位置不正確等。

但誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)解決這個(gè)問(wèn)題？通過(guò)IT部門(mén)不斷增強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的能力，真的可以解決類似問(wèn)題嗎？

當(dāng)涉及庫(kù)存時(shí)，通常是由一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理員負(fù)責(zé)確保庫(kù)存數(shù)量準(zhǔn)確。作為數(shù)據(jù)質(zhì)量改進(jìn)和控制的一部分，這可能需要對(duì)系統(tǒng)中的物料建立統(tǒng)一的編碼規(guī)則并實(shí)施數(shù)據(jù)清洗，還可能需要對(duì)實(shí)物庫(kù)存進(jìn)行重新貼標(biāo)簽。而這些決策永遠(yuǎn)不會(huì)成為單純的IT問(wèn)題，IT部門(mén)將無(wú)法解決。

數(shù)據(jù)的確權(quán)定責(zé)只是數(shù)據(jù)治理的手段，而不是數(shù)據(jù)治理的目的，企業(yè)要做的是提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不是在發(fā)生了數(shù)據(jù)問(wèn)題后去追究責(zé)任。數(shù)據(jù)問(wèn)題的重點(diǎn)在于預(yù)防，問(wèn)題發(fā)生了再去追責(zé)則為時(shí)已晚。

筆者認(rèn)為，數(shù)據(jù)質(zhì)量人人有責(zé)：誰(shuí)生產(chǎn)誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)擁有誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)管理誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)使用負(fù)責(zé)。數(shù)據(jù)生產(chǎn)者要確保按照數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化錄入；數(shù)據(jù)擁有者要確保所擁有的數(shù)據(jù)可查、可用、可共享；數(shù)據(jù)使用者要確保數(shù)據(jù)的正確、合規(guī)使用，以及數(shù)據(jù)在使用過(guò)程中不失真；數(shù)據(jù)管理者要制定確保數(shù)據(jù)質(zhì)量的流程和制度，并使其有效執(zhí)行。

— 02 —

企業(yè)數(shù)據(jù)治理，需要“一把手工程”

企業(yè)數(shù)據(jù)治理之所以需要建設(shè)成為“一把手工程”，除了更容易對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行確權(quán)定責(zé)之外，主要還涉及以下5個(gè)方面原因：

第一，數(shù)據(jù)治理不單是一個(gè)項(xiàng)目，更是一項(xiàng)持續(xù)的數(shù)據(jù)服務(wù)——數(shù)據(jù)治理即服務(wù)。數(shù)據(jù)治理是戰(zhàn)略層面的策略，而不是戰(zhàn)術(shù)層面的方法，從數(shù)據(jù)策略的定義到實(shí)施路線的制定，都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與并最終決策。高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)戰(zhàn)略制定的直接參與者，也是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的執(zhí)行者，他們需要對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的細(xì)化和實(shí)施充分授權(quán)，要積極支持與配合數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層的工作。

第二，與傳統(tǒng)信息化項(xiàng)目不同，數(shù)據(jù)治理是一項(xiàng)需要不斷迭代、持續(xù)優(yōu)化的綜合工程。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目?jī)H支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們需要深度參與，做好領(lǐng)導(dǎo)帶頭和模范作用，讓業(yè)務(wù)部門(mén)、IT部門(mén)在數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)上保持一致。

第三，數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目涉及范圍廣，牽涉范圍為整個(gè)公司，需要各個(gè)部門(mén)的緊密合作，相互協(xié)同。只要有一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不積極，他所管轄的部門(mén)就有可能成為實(shí)施數(shù)據(jù)治理的障礙。只有“一把手”牽頭的數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目，才能順利打通各部門(mén)之間的部門(mén)墻，各業(yè)務(wù)線條之間的業(yè)務(wù)墻，各信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)墻，讓信息流得更加通順。

第四，數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目具有周期長(zhǎng)、范圍廣、過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，隨時(shí)可能會(huì)遇到重新調(diào)整預(yù)算，重新分配資源，讓所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行合作，并隨時(shí)調(diào)用各種數(shù)據(jù)的問(wèn)題，而高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和深度參與能幫助數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目向通往成功的方向邁進(jìn)一大步。

第五，要全面開(kāi)展數(shù)據(jù)治理，需要數(shù)據(jù)創(chuàng)建、采集、加工、處理、存儲(chǔ)、使用各環(huán)節(jié)涉及的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)積極投入，同時(shí)需要企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)治理統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一思想，齊心協(xié)力配合，上下一致行動(dòng)，而這一切都離不開(kāi)“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)和支持。

— 03?—

企業(yè)數(shù)據(jù)治理，如何發(fā)揮“一把手”作用

1、深度參與

數(shù)據(jù)治理是由一個(gè)又一個(gè)的數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目組成的循環(huán)迭代，不斷上升的模式，也叫螺旋模型。每一個(gè)數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)高層管理的參與和支持。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你要認(rèn)識(shí)到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也是項(xiàng)目的一項(xiàng)可利用的重要資源，需要“用好”。在數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的預(yù)研、立項(xiàng)、啟動(dòng)、調(diào)研、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收等各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項(xiàng)目經(jīng)理要清楚在哪些環(huán)節(jié)、哪個(gè)會(huì)議需要哪些高層領(lǐng)導(dǎo)參與，他們能夠提供什么幫助。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要主動(dòng)向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)各個(gè)關(guān)鍵步驟，并告訴他們你的目標(biāo)是什么，目前進(jìn)展到了什么程度，遇到了什么問(wèn)題，需要哪方面的幫助等，讓他們了解項(xiàng)目的進(jìn)展和需要改進(jìn)的地方，這樣可以幫助他們制定出更加完美的解決方案。

作為企業(yè)高管，也要認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)治理是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，是企業(yè)的重要戰(zhàn)略，需要主動(dòng)、積極的參與。而實(shí)際情況中，由于各位高層領(lǐng)導(dǎo)的工作特性，以及個(gè)人精力問(wèn)題，往往對(duì)具體項(xiàng)目的關(guān)注度不夠，影響了項(xiàng)目的穩(wěn)步推進(jìn)。采取什么切實(shí)可行的方法來(lái)關(guān)注項(xiàng)目，參與項(xiàng)目，其實(shí)是個(gè)很有技巧的問(wèn)題。比如多聽(tīng)聽(tīng)項(xiàng)目經(jīng)理的口頭匯報(bào)；在取得階段性成果時(shí)用面對(duì)面或郵件的方式表達(dá)一下祝賀；在項(xiàng)目經(jīng)理遇到資源、人力等協(xié)調(diào)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)回復(fù)個(gè)郵件等。有時(shí)僅僅是一個(gè)電子郵件，但是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)就是一個(gè)無(wú)形的支持——讓需要企業(yè)相關(guān)的干系人知道，領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。

2、充分授權(quán)

數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目需要各業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)的相互配合和協(xié)同。作為數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的執(zhí)行者，項(xiàng)目經(jīng)理往往由于職權(quán)的問(wèn)題，無(wú)法協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)或技術(shù)部門(mén)的管理者。數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目需要高層領(lǐng)導(dǎo)給予項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)，只有授權(quán)才能確保數(shù)據(jù)治理策略和行動(dòng)有效地貫徹和執(zhí)行下去，并清除行動(dòng)障礙。

企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)代表著更高的職權(quán)，在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的方式上可以采取很多靈活，有時(shí)需要一些技巧。例如：將項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)寫(xiě)入“項(xiàng)目章程”并以正式的文件形式發(fā)布；在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、階段匯報(bào)會(huì)議等公共場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)責(zé)重要性；在項(xiàng)目取得一定進(jìn)展時(shí),給予當(dāng)面的肯定和表?yè)P(yáng)等等，都是授權(quán)的形式。

3、保齡球效應(yīng)

積極鼓勵(lì)式的“授權(quán)”可以讓項(xiàng)目經(jīng)理增強(qiáng)信心，同時(shí)也讓企業(yè)的相關(guān)利益相關(guān)者清楚地知道，數(shù)據(jù)治理牽頭人“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”，背后更有“一把手”或者高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持，牽頭人的意見(jiàn)一定程度上代表了“一把手”的意見(jiàn)。這對(duì)數(shù)據(jù)治理的各項(xiàng)事務(wù)的推進(jìn)和跨部門(mén)協(xié)作至關(guān)重要！

行為科學(xué)中有一個(gè)著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)："很好！打倒了7只。"他的隊(duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)："怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒。"隊(duì)員聽(tīng)了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。

— 04?—

企業(yè)數(shù)據(jù)治理，將數(shù)據(jù)思維植入企業(yè)文化

數(shù)據(jù)治理是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，需要融入進(jìn)企業(yè)文化當(dāng)中。資源是會(huì)枯竭的，只有文化生生不息，當(dāng)數(shù)據(jù)治理植根于企業(yè)文化，數(shù)據(jù)治理策略和行動(dòng)就能夠自然而然的順利進(jìn)行。而一種企業(yè)文化并不是一朝一夕、輕易就能形成的，往往與企業(yè)的“一把手”有著密切的關(guān)系。

企業(yè)文化的建設(shè)并只不是寫(xiě)在紙上的“標(biāo)語(yǔ)”，也不是給員工不斷“灌輸”就能夠形成的，它是從“一把手”團(tuán)隊(duì)的日常實(shí)踐中總結(jié)和提煉出來(lái)的。

因此，數(shù)據(jù)文化的建設(shè)，不僅是需要“一把手”的理解和認(rèn)可，更需要“一把手”的積極參與和支持。“一把手”必須通過(guò)自己的行為，身體力行去影響人、帶動(dòng)人、鼓勵(lì)人，從而將“用數(shù)據(jù)說(shuō)話、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)決策，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)行動(dòng)、用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新”的數(shù)據(jù)思維，植入企業(yè)文化，形成企業(yè)的價(jià)值觀。

數(shù)據(jù)文化是一種創(chuàng)新文化，提倡數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新方法，方法對(duì)，事半功倍，方法不對(duì)，事倍功半。

例如，某公司為了解決會(huì)計(jì)處理單據(jù)的效率問(wèn)題，實(shí)施了公共數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目，該項(xiàng)目基于數(shù)據(jù)湖技術(shù)把銷售事件、采購(gòu)事件、生產(chǎn)事件、資金事件等來(lái)源不同渠道和系統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息統(tǒng)一采集和接入到公共數(shù)據(jù)平臺(tái)中來(lái)，形成了圍繞會(huì)計(jì)“事項(xiàng)”的公共大數(shù)據(jù)“事項(xiàng)庫(kù)”。通過(guò)該項(xiàng)目的實(shí)施，原來(lái)幾十人需要做的事情現(xiàn)在只有幾個(gè)人就能完成了，不僅提升了效率，成本還節(jié)約了5倍。

企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，要建成良好的數(shù)據(jù)文化也不能僅靠“一把手”就能完成的，而是需要全體員工的共同努力。

在工作中，要形成“養(yǎng)數(shù)據(jù)”的行為習(xí)慣，不斷積累各類業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)；還要學(xué)會(huì)“管數(shù)據(jù)”，確保數(shù)據(jù)的可見(jiàn)、可查、可訪問(wèn)；同時(shí)，還需要學(xué)會(huì)“用數(shù)據(jù)”，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，提升效率、降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

寫(xiě)在最后的話

數(shù)據(jù)治理是企業(yè)戰(zhàn)略層的策略，而“一把手”是企業(yè)戰(zhàn)略制定的直接參與者，也是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的執(zhí)行者。“一把手”需要對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的細(xì)化和實(shí)施充分授權(quán)，要積極支持與配合數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層的工作。“一把手”要做好激勵(lì)工作，幫助執(zhí)行層打通數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。實(shí)際上，數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目?jī)H有“一把手”的支持還是不夠，IT部門(mén)、項(xiàng)目經(jīng)理必須要與“一把手”的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)保持一致。

數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的周期長(zhǎng)、范圍廣、過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，隨時(shí)可能會(huì)遇到重新調(diào)整預(yù)算，重新分配資源，并借由所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行合作，并可能隨時(shí)調(diào)用各種數(shù)據(jù)的問(wèn)題，而“一把手”的關(guān)注和深度參與是數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目通往成功的方向邁進(jìn)一大步。

最后。以前上ERP講“一把手工程”，如今搞數(shù)據(jù)治理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型也講“一把手工程”。其實(shí)，講不講“一把手工程”都是廢話，實(shí)際上凡是涉及企業(yè)變革的項(xiàng)目，沒(méi)有那個(gè)是缺少“一把手”支持的。關(guān)鍵還是要理出需要“一把手”支持什么，怎么支持！

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