數(shù)據(jù)治理：從一把手工程到數(shù)據(jù)文化！
導(dǎo)讀：數(shù)據(jù)治理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層給予項目經(jīng)理足夠的“授權(quán)”！
作者：石秀峰
來源：談數(shù)據(jù)（ID：learning-bigdata）
一直以來大家對“一把手工程”有個誤解，認(rèn)為所謂“一把手工程”就是由企業(yè)的“一把手”（例如：CEO）牽頭實施的項目。
實際上，“一把手工程”是一個本土化、形象化的提法，它強調(diào)企業(yè)“一把手”在項目中的責(zé)任和作用。與之對應(yīng)的英文是：top management commitment（管理高層承諾）指的是管理高層團(tuán)隊對項目的倡導(dǎo)和責(zé)任，是一個團(tuán)隊而不是一個人，對它的正確理解應(yīng)該是“高管團(tuán)隊工程”。
數(shù)據(jù)治理的實施涉及業(yè)務(wù)范圍廣，牽涉到的人員多，技術(shù)又復(fù)雜多樣，因而需要有強大的組織和推動能力方能成功，而“一把手工程”無疑是一把打破部門墻、消除信息孤島、推動項目成功的“金鑰匙”。
今天我們詳細(xì)聊一聊企業(yè)數(shù)據(jù)治理中，如何打造“一把手工程”！
01?企業(yè)數(shù)據(jù)治理，誰對數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)？
在日常工作中，我們可能比較容易識別數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者、使用者和管理者。但是，一旦數(shù)據(jù)質(zhì)量出現(xiàn)問題，要追責(zé)的時候，“到底誰對數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)”就常常會變成業(yè)務(wù)部門之間或業(yè)務(wù)部門與IT部門之間相互推諉的問題。
舉個例子，企業(yè)在盤點庫存時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)中的物料庫存數(shù)據(jù)與實物的庫存數(shù)據(jù)存在差異。業(yè)務(wù)部門會說IT部門沒有提供完善的系統(tǒng)功能，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯誤，而IT部門則可能責(zé)怪業(yè)務(wù)部門操作不規(guī)范。
事實上，出現(xiàn)這種問題有多種可能，例如：業(yè)務(wù)的出入庫操作重復(fù)，出入庫記錄有遺漏，庫存物料的描述不準(zhǔn)確，以及物料庫存位置不正確等。
但誰應(yīng)該負(fù)責(zé)解決這個問題？通過IT部門不斷增強業(yè)務(wù)系統(tǒng)的能力，真的可以解決類似問題嗎？
當(dāng)涉及庫存時，通常是由一個倉庫管理員負(fù)責(zé)確保庫存數(shù)量準(zhǔn)確。作為數(shù)據(jù)質(zhì)量改進(jìn)和控制的一部分，這可能需要對系統(tǒng)中的物料建立統(tǒng)一的編碼規(guī)則并實施數(shù)據(jù)清洗，還可能需要對實物庫存進(jìn)行重新貼標(biāo)簽。而這些決策永遠(yuǎn)不會成為單純的IT問題，IT部門將無法解決。
數(shù)據(jù)的確權(quán)定責(zé)只是數(shù)據(jù)治理的手段，而不是數(shù)據(jù)治理的目的，企業(yè)要做的是提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不是在發(fā)生了數(shù)據(jù)問題后去追究責(zé)任。數(shù)據(jù)問題的重點在于預(yù)防，問題發(fā)生了再去追責(zé)則為時已晚。
筆者認(rèn)為，數(shù)據(jù)質(zhì)量人人有責(zé)：誰生產(chǎn)誰負(fù)責(zé)，誰擁有誰負(fù)責(zé)，誰管理誰負(fù)責(zé)，誰使用負(fù)責(zé)。數(shù)據(jù)生產(chǎn)者要確保按照數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化錄入；數(shù)據(jù)擁有者要確保所擁有的數(shù)據(jù)可查、可用、可共享；數(shù)據(jù)使用者要確保數(shù)據(jù)的正確、合規(guī)使用，以及數(shù)據(jù)在使用過程中不失真；數(shù)據(jù)管理者要制定確保數(shù)據(jù)質(zhì)量的流程和制度，并使其有效執(zhí)行。
02?企業(yè)數(shù)據(jù)治理，需要“一把手工程”
企業(yè)數(shù)據(jù)治理之所以需要建設(shè)成為“一把手工程”，除了更容易對數(shù)據(jù)進(jìn)行確權(quán)定責(zé)之外，主要還涉及以下5個方面原因：
第一，數(shù)據(jù)治理不單是一個項目，更是一項持續(xù)的數(shù)據(jù)服務(wù)——數(shù)據(jù)治理即服務(wù)。數(shù)據(jù)治理是戰(zhàn)略層面的策略，而不是戰(zhàn)術(shù)層面的方法，從數(shù)據(jù)策略的定義到實施路線的制定，都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與并最終決策。
高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)戰(zhàn)略制定的直接參與者，也是企業(yè)戰(zhàn)略落實的執(zhí)行者，他們需要對企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的細(xì)化和實施充分授權(quán)，要積極支持與配合數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層的工作。
第二，與傳統(tǒng)信息化項目不同，數(shù)據(jù)治理是一項需要不斷迭代、持續(xù)優(yōu)化的綜合工程。高層領(lǐng)導(dǎo)對數(shù)據(jù)治理項目僅支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們需要深度參與，做好領(lǐng)導(dǎo)帶頭和模范作用，讓業(yè)務(wù)部門、IT部門在數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)上保持一致。
第三，數(shù)據(jù)治理項目涉及范圍廣，牽涉范圍為整個公司，需要各個部門的緊密合作，相互協(xié)同。只要有一個部門領(lǐng)導(dǎo)不積極，他所管轄的部門就有可能成為實施數(shù)據(jù)治理的障礙。只有“一把手”牽頭的數(shù)據(jù)治理項目，才能順利打通各部門之間的部門墻，各業(yè)務(wù)線條之間的業(yè)務(wù)墻，各信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)墻，讓信息流得更加通順。
第四，數(shù)據(jù)治理項目具有周期長、范圍廣、過程復(fù)雜等特點，隨時可能會遇到重新調(diào)整預(yù)算，重新分配資源，讓所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行合作，并隨時調(diào)用各種數(shù)據(jù)的問題，而高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和深度參與能幫助數(shù)據(jù)治理項目向通往成功的方向邁進(jìn)一大步。
第五，要全面開展數(shù)據(jù)治理，需要數(shù)據(jù)創(chuàng)建、采集、加工、處理、存儲、使用各環(huán)節(jié)涉及的每個業(yè)務(wù)部門積極投入，同時需要企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者對企業(yè)的數(shù)據(jù)治理統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一思想，齊心協(xié)力配合，上下一致行動，而這一切都離不開“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)和支持。
03?企業(yè)數(shù)據(jù)治理，如何發(fā)揮“一把手”作用
1. 深度參與
數(shù)據(jù)治理是由一個又一個的數(shù)據(jù)治理項目組成的循環(huán)迭代，不斷上升的模式，也叫螺旋模型。每一個數(shù)據(jù)治理項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)都離不開高層管理的參與和支持。
作為項目經(jīng)理，你要認(rèn)識到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也是項目的一項可利用的重要資源，需要“用好”。在數(shù)據(jù)治理項目的預(yù)研、立項、啟動、調(diào)研、設(shè)計、實施、驗收等各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理要清楚在哪些環(huán)節(jié)、哪個會議需要哪些高層領(lǐng)導(dǎo)參與，他們能夠提供什么幫助。
在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理要主動向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報各個關(guān)鍵步驟，并告訴他們你的目標(biāo)是什么，目前進(jìn)展到了什么程度，遇到了什么問題，需要哪方面的幫助等，讓他們了解項目的進(jìn)展和需要改進(jìn)的地方，這樣可以幫助他們制定出更加完美的解決方案。
作為企業(yè)高管，也要認(rèn)識到數(shù)據(jù)治理是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，是企業(yè)的重要戰(zhàn)略，需要主動、積極的參與。而實際情況中，由于各位高層領(lǐng)導(dǎo)的工作特性，以及個人精力問題，往往對具體項目的關(guān)注度不夠，影響了項目的穩(wěn)步推進(jìn)。
采取什么切實可行的方法來關(guān)注項目，參與項目，其實是個很有技巧的問題。比如多聽聽項目經(jīng)理的口頭匯報；在取得階段性成果時用面對面或郵件的方式表達(dá)一下祝賀；在項目經(jīng)理遇到資源、人力等協(xié)調(diào)問題時，及時回復(fù)個郵件等。
有時僅僅是一個電子郵件，但是對項目經(jīng)理來說就是一個無形的支持——讓需要企業(yè)相關(guān)的干系人知道，領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注這個問題。
2. 充分授權(quán)
數(shù)據(jù)治理項目需要各業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門的相互配合和協(xié)同。作為數(shù)據(jù)治理項目的執(zhí)行者，項目經(jīng)理往往由于職權(quán)的問題，無法協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)或技術(shù)部門的管理者。數(shù)據(jù)治理項目需要高層領(lǐng)導(dǎo)給予項目經(jīng)理充分授權(quán)，只有授權(quán)才能確保數(shù)據(jù)治理策略和行動有效地貫徹和執(zhí)行下去，并清除行動障礙。
企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)代表著更高的職權(quán)，在對項目經(jīng)理授權(quán)的方式上可以采取很多靈活，有時需要一些技巧。例如：將項目經(jīng)理權(quán)責(zé)寫入“項目章程”并以正式的文件形式發(fā)布；在項目啟動會、階段匯報會議等公共場合強調(diào)項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)重要性；在項目取得一定進(jìn)展時,給予當(dāng)面的肯定和表揚等等，都是授權(quán)的形式。
3. 保齡球效應(yīng)
積極鼓勵式的“授權(quán)”可以讓項目經(jīng)理增強信心，同時也讓企業(yè)的相關(guān)利益相關(guān)者清楚地知道，數(shù)據(jù)治理牽頭人“不是一個人在戰(zhàn)斗”，背后更有“一把手”或者高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的支持，牽頭人的意見一定程度上代表了“一把手”的意見。這對數(shù)據(jù)治理的各項事務(wù)的推進(jìn)和跨部門協(xié)作至關(guān)重要！
數(shù)據(jù)治理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層給予項目經(jīng)理足夠的“授權(quán)”！
行為科學(xué)中有一個著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說："很好！打倒了7只。"他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。
教練乙則對他的隊員說："怎么搞的！還有3只沒打倒。"隊員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊員打得一次不如一次。
04?企業(yè)數(shù)據(jù)治理，將數(shù)據(jù)思維植入企業(yè)文化
數(shù)據(jù)治理是一個長期的系統(tǒng)工程，需要融入進(jìn)企業(yè)文化當(dāng)中。資源是會枯竭的，只有文化生生不息，當(dāng)數(shù)據(jù)治理植根于企業(yè)文化，數(shù)據(jù)治理策略和行動就能夠自然而然的順利進(jìn)行。而一種企業(yè)文化并不是一朝一夕、輕易就能形成的，往往與企業(yè)的“一把手”有著密切的關(guān)系。
企業(yè)文化的建設(shè)并只不是寫在紙上的“標(biāo)語”，也不是給員工不斷“灌輸”就能夠形成的，它是從“一把手”團(tuán)隊的日常實踐中總結(jié)和提煉出來的。
因此，數(shù)據(jù)文化的建設(shè)，不僅是需要“一把手”的理解和認(rèn)可，更需要“一把手”的積極參與和支持。“一把手”必須通過自己的行為，身體力行去影響人、帶動人、鼓勵人，從而將“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)決策，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)行動、用數(shù)據(jù)驅(qū)動創(chuàng)新”的數(shù)據(jù)思維，植入企業(yè)文化，形成企業(yè)的價值觀。
數(shù)據(jù)文化是一種創(chuàng)新文化，提倡數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新方法，方法對，事半功倍，方法不對，事倍功半。
例如，某公司為了解決會計處理單據(jù)的效率問題，實施了公共數(shù)據(jù)庫項目，該項目基于數(shù)據(jù)湖技術(shù)把銷售事件、采購事件、生產(chǎn)事件、資金事件等來源不同渠道和系統(tǒng)的會計信息統(tǒng)一采集和接入到公共數(shù)據(jù)平臺中來，形成了圍繞會計“事項”的公共大數(shù)據(jù)“事項庫”。通過該項目的實施，原來幾十人需要做的事情現(xiàn)在只有幾個人就能完成了，不僅提升了效率，成本還節(jié)約了5倍。
企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，要建成良好的數(shù)據(jù)文化也不能僅靠“一把手”就能完成的，而是需要全體員工的共同努力。
在工作中，要形成“養(yǎng)數(shù)據(jù)”的行為習(xí)慣，不斷積累各類業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)；還要學(xué)會“管數(shù)據(jù)”，確保數(shù)據(jù)的可見、可查、可訪問；同時，還需要學(xué)會“用數(shù)據(jù)”，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，提升效率、降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
05 寫在最后的話
數(shù)據(jù)治理是企業(yè)戰(zhàn)略層的策略，而“一把手”是企業(yè)戰(zhàn)略制定的直接參與者，也是企業(yè)戰(zhàn)略落實的執(zhí)行者。“一把手”需要對企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的細(xì)化和實施充分授權(quán)，要積極支持與配合數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層的工作。“一把手”要做好激勵工作，幫助執(zhí)行層打通數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略實施的障礙。
實際上，數(shù)據(jù)治理項目僅有“一把手”的支持還是不夠，IT部門、項目經(jīng)理必須要與“一把手”的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)保持一致。
數(shù)據(jù)治理項目的周期長、范圍廣、過程復(fù)雜等特點，隨時可能會遇到重新調(diào)整預(yù)算，重新分配資源，并借由所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行合作，并可能隨時調(diào)用各種數(shù)據(jù)的問題，而“一把手”的關(guān)注和深度參與是數(shù)據(jù)治理項目通往成功的方向邁進(jìn)一大步。
最后。以前上ERP講“一把手工程”，如今搞數(shù)據(jù)治理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型也講“一把手工程”。其實，講不講“一把手工程”都是廢話，實際上凡是涉及企業(yè)變革的項目，沒有那個是缺少“一把手”支持的。關(guān)鍵還是要理出需要“一把手”支持什么，怎么支持！
干貨直達(dá)??