把老板當資源

當老板不斷向你提建議時，其實是覺得員工可能在什么地方漏掉，就是要解決老板放心的問題；

當你覺得老板的建議不靠譜的時，其實老板不是想自己的意見被執(zhí)行，而是最后要看到這項業(yè)務(wù) 拿到相應(yīng)的結(jié)果；

當你覺得想給老板一個完美的作品時，老板往往希望不要憋大招，老板其實不怕打擾，怕的是最后給的是驚嚇而不是驚喜；

非常在意對于員工的授權(quán)，對他說你是這件事的owner，你是負責人，他會被影響的；

團隊管理人員要有教練意識，當比賽開始之后是不能在對著場上球員繼續(xù)指揮你該跑什么位置，只能在平時訓(xùn)練或是中場休息時給予反饋，把這場球真正交給球員去踢；

員工確實不太容易忽略老板的意見，老板的意見只是意見，老板想要的東西并不是自己的意見被執(zhí)行，而是老板想要的最后這項業(yè)務(wù)能拿到相應(yīng)的結(jié)果。所以員工要想，這事既然我負責，那我要提出我認為最好的做事方式是什么，12345都是什么；

在用老板資源時，要站在對方的角度去想，這樣效率會更高，投入程度會更少，讓他可以少做一些事情；

在用老板時，不能把明明自己可以做的事情交給他去做，也就是降低老板幫助你的門檻，把能給他做的都做了，對于老板來說他不應(yīng)該再去解決具體問題了，而應(yīng)該去做其他重要的事情，具體的問題不應(yīng)該在占用他們的時間；

找一個人聊應(yīng)該確定的信息：1.建議你去聊的人；2.這個人是干嘛的，和我們什么樣的合作關(guān)系；3.建議你去和他聊啥；這樣就有了更多的上下文；

不要憋大招，而是提出的任何一個觀點的時候都要分層細化，年輕人可能覺得自己拿出來的東西不夠好，于是自己不斷打磨，但是沒有實現(xiàn)確定方向到底對不對？你對于問題解構(gòu)分成那幾點？到底對不對？有沒有想過這個問題是不是一個真的問題？有沒有想過這個方法是不是能真正解決這個問題？問題和方法是不是有必然的關(guān)系與聯(lián)系？只有拿出這樣的分層細化的方案，給到有經(jīng)驗的人去看，才可以幫助這個事情真正的做成，而不是最后拿到一個最好錯誤的方案。書寫方式可以參考金字塔原理的總-分-總形式；

相比起打擾，更可怕的是缺乏溝通，因為發(fā)現(xiàn)沒有達成共識；

當和老板的決定不認同時，重點并不是說要誰相信誰，重點在于如果這樣的事情發(fā)生以后怎么辦。大家不要糾結(jié)，大家站的位置不一樣，掌握的信息也不一樣，對這件事的效果和判斷也不一樣。這個時候怎么解決呢？唯一的方法就是去溝通，當然其實背后取決的是信任，是印象，了解老板想要的目標與目的，想要拿到什么樣的結(jié)果，你有什么好的方法說服他們?nèi)プ?，用新的選擇代替他；

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不是兩個人，而是一個人身上的兩個不同角色，對于管理者來說，就是當員工想辦事的時候，不要再雞毛蒜皮的事情上浪費時間，比如降低溝通成本，提供工具支持，口頭溝通書面化，減少重復(fù)溝通。鼓勵開放的溝通字體，很多事你是可以找我的，我是比較透明的，這種屬于比較有溫度的管理方法，對員工來說是比較好接受的。之前那種發(fā)個文件，告訴你不許這樣干、不許那樣干是屬于老一代的管理方法，所以管理本身千萬不要把管理當成辦事情的對立面，管理很多時候是幫助自己解決特別基礎(chǔ)的問題，但作為管理者一定要發(fā)明新的方法，讓員工覺得特別舒服。好的管理方法就是讓員工做事的時候覺得他不存在，員工做好的事的時候覺得他不存在，但當有人要犯錯時，他會蹦出來。壞的管理方法就是當好人做好事的時候他也會蹦出來；

當一個目標設(shè)置的太高太難的時候，大家其實傾向于做那些特別安全的事，因為大家覺得目標既然已經(jīng)不能達成了，所以不要在繼續(xù)犯錯，這時候做事反而變得特別保守，不愿意創(chuàng)新。所以目標要激進，而不要太激進；