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上圖來源：知乎

本文作者：左謙，首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人

本文來源：首席組織官（ID：COO-STRATEFGY）

因為工作的原因，我經(jīng)常和兩類人群深度交流：企業(yè)創(chuàng)始人和HR中高層。

和創(chuàng)始人朋友交流，常常聽到他們感嘆“優(yōu)秀的HR難尋”：

●? 我們這個HRD，關(guān)心員工感受，干活細致，員工都很認可，就是高度和視野不夠。

●??我們這個HRVP，把績效流程梳理的很清晰，執(zhí)行力強，就是太生硬，我總覺得哪不對。

●??我們這個HRVP，做過咨詢，專業(yè)高度還可以，就是實操經(jīng)驗不夠，不接地氣。

●??我們這個CPO，招人、培訓、績效都弄得不錯，就是不重視文化管理。

●??我們這個CHO，行活還行，開放度和靈活性不夠，我很多組織上的新想法都沒法試。

●??……

于是，聊著聊著，一般會有這么一句：“有好的HR，幫我推薦推薦，一起聊聊。”

和HR朋友交流，卻是另一番風景，話題容易常常不知不覺走向“懷才不遇”：

●? 我們強調(diào)了上級和下級每個月要1vs.1面談，但是只運行了1個月。

●??我們原本定了要推行價值觀考核，但創(chuàng)始人不愿給高管打分，就只好作罷。

●??我們建了素質(zhì)能力，引入了基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法，但高管還是用自己的套路。

●??創(chuàng)始人經(jīng)常在外學習，回來就折騰組織，其實他學回來的我都知道，但并不適合我們。

●??……

于是，聊著聊著，一般會有這么一句：“你見的企業(yè)較多，如有什么好機會，請幫我留意。”

曾幾何時，HR還算是個相對穩(wěn)定的職業(yè)；不少人當初選擇做HR，就因為這個優(yōu)點。可如今，HR怨懷才不遇，創(chuàng)始人嘆人才難尋，HR（尤其負責人）似乎成了高危職業(yè)。前文提及的HR朋友們，都有十年以上豐富經(jīng)驗，他們尚且如此，就不難理解，在仍處于創(chuàng)始人時代的快速發(fā)展的企業(yè)中，HR六年七換屢見不鮮。

是什么原因，造成了這樣的窘境？首席組織官認為，在創(chuàng)始人時代，創(chuàng)始人更需要的是“組織創(chuàng)業(yè)&創(chuàng)作”的合伙人，對HR的期待不止于人崗匹配，還有戰(zhàn)略協(xié)同、文化塑造、組織進化等。但是市場大量供給的HR，往往只是在人才管理方面駕輕就熟，能把人才管理+文化塑造雙劍合璧也算是難得了。

這種“供需不平衡”如何破局？本文給出幾點小建議，供大家參考。

? 先給創(chuàng)始人一個建議，組織工作，創(chuàng)始人須躬身入局；有些工作可由非HR高管承擔，或善用外部專業(yè)資源。

? 再給HR一個建議，在專業(yè)方法論之外，也要注重工作方法論。

? 最后給HR&創(chuàng)始人一個共同的建議，一起豐滿組織想象，并基于此形成組織策略。

先說說給創(chuàng)始人的建議：組織工作，創(chuàng)始人須躬身入局；有些工作可由非HR高管承擔，或善用外部專業(yè)資源。

身處移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)始人很容易大致了解一些標桿企業(yè)的組織實踐：

●? A公司CPO的某次訪談錄，主題是“HR如何讓價值觀落地”。

●??B公司的CHO的某次活動分享，主題是“HR如何打造人才鏈”。

●? C公司的前HRVP在某平臺授課，主題是“HR如何操盤價值評價和價值分配”。

●??D公司的HRD撰文分享經(jīng)驗，主題是“HR如何做好員工服務以提升員工敬業(yè)度”。

●??……

這些信息容易在兩方面誤導吃瓜群眾：對HR產(chǎn)生了不切實際的全面性期待；結(jié)構(gòu)性忽視了創(chuàng)始人在組織工作中的決定性作用。

事實上，不同公司的HR工作重心可能有所不同。上述ABCD公司的HR大咖show，show的都是自己的看家本領(lǐng)。但是聽眾不知不覺卻把各大咖的看家本領(lǐng)整合一體，形成了對HR負責人的理所應當?shù)娜嗽O(shè)——“十八般武藝樣樣精通”。

此外，上述ABCD公司的大咖show的重點都是HR的成功之道，創(chuàng)始人的作用不知不覺淪為背景，甚至被忽略不提。這就讓不少創(chuàng)始人聽眾產(chǎn)生錯覺：HR可堪大任，組織方面的事情可以完全托付給他，他甚至應該是組織的“二號位”（不排除這種可能性，但其實并不普遍）。

對此，我想給創(chuàng)始人的建議是：

第一、組織工作創(chuàng)始人必須躬身入局。創(chuàng)始人也可以去了解一下上述ABCD公司的創(chuàng)始人對組織的重視，在組織上的投入，以及在組織工作上的角色感。我們在《房晟陶：組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作》課程中提到了首席組織官（Chief Organizing Officer）的概念，首席組織官功能的實現(xiàn)在創(chuàng)始人時代離不開創(chuàng)始人（雖然創(chuàng)始人可以和職業(yè)CEO/總裁、首席運營官、CPO/CHO共同實現(xiàn)這個功能）。

第二、具體的組織工作的推動，不一定要全部依賴HR，其他業(yè)務高管也可承擔。這種例子比比皆是：阿里巴巴最初的價值觀生成及價值觀考核，時任首席運營官的關(guān)明生就起到了很大的作用；某公司基于平衡記分卡的戰(zhàn)略績效評價體系以及相關(guān)的激勵政策，是由首席財務官設(shè)計和推動的；某公司從職能架構(gòu)變革為職能-項目矩陣架構(gòu)，是由首席運營官推進的；某公司的員工培訓體系，是由總部主管營運的副總裁搭建和推進的；……。

第三、善用外部專業(yè)資源也是個不錯的思路。以華為為例：早年請人民大學的教授合作制定《華為基本法》；后來引入了IBM專業(yè)團隊推進IPD建設(shè)；再后來是借助HAY（合益）的專業(yè)咨詢服務搭建人才任職資格體系。

總之，組織工作不要寄望于找到一個全面的HR就可以甩手不管，創(chuàng)始人須躬身入局，有些組織工作可由其他高管承擔，或善用外部專業(yè)資源。

再來簡單說說給HR的建議，在專業(yè)方法論之外，也要注重工作方法論。

很多HR“見”過不錯的組織，但是未必“建”過組織。“見”和“建”雖一字之差，但有本質(zhì)不同。而處于創(chuàng)始人時代的快速發(fā)展的企業(yè)，本質(zhì)需求是“建”組織，是“組織創(chuàng)業(yè)&創(chuàng)作”。

“見”過一些組織，知道人才、組織、文化管理的諸多專業(yè)模塊，理解不同模塊之間的關(guān)系，這還只是在專業(yè)方法論上的積累，生搬硬套無法在創(chuàng)始人時代的快速發(fā)展的企業(yè)中干成事。

如果沒有工作方法論的加持，就容易“懷才不遇”，就容易陷入“我說的是對的，你們?yōu)槭裁床宦牎钡木置妗?/section>

什么是工作方法論？簡而言之，就是回答“專業(yè)方法”如何在實際中運用。比如：

●? 是否注重從解決問題出發(fā)？而不只是從專業(yè)正確出發(fā)。

●??是否兼顧了下一階段發(fā)展的需要？而不僅僅只滿足當下。

●??是否以提升外部適應性，塑造對外競爭力為牽引？而不是僅僅以內(nèi)部和諧為目的。
●? 是否意識到組織工作要最終變成組織能力和習慣才算閉環(huán)？專業(yè)設(shè)計的工作量往往只是1%，還有99%在于溝通和賦能。

●??是否有意識先做試點，持續(xù)迭代，積小勝為大勝？而不是快上大上搞運動，三周熱血，階段性躊躇滿志，持續(xù)性混吃等死。

●??是否有意識把專業(yè)工具產(chǎn)品化，降低使用成本？而不是給使用者提供一堆繁瑣的專業(yè)表格和文檔，讓業(yè)務經(jīng)理望而生畏？

●??是否善于抓住或創(chuàng)造高頻的使用場景或高價值場景，讓組織刻意練習？

●??……

只有專業(yè)方法論，就容易陷入“經(jīng)驗主義”的泥潭；有了工作方法論的加持，就可提升專業(yè)方法的演繹性，貢獻于“組織創(chuàng)業(yè)&創(chuàng)作”。

對有志于形成“組織創(chuàng)業(yè)&創(chuàng)作”伙伴的HR和創(chuàng)始人，我的建議是：一起豐滿組織想象，并基于此形成組織策略。

具體談這個建議之前，需花些篇幅說說什么是組織想象，以及組織想象從何而來。

組織想象這個詞，是借用米爾斯《社會學的想象力》（The Sociological Imagination）的提法。我認為的組織想象，是指“怎么看待組織”的觀點體系，其中的各種觀點相互聯(lián)結(jié)，如同拼圖的一塊塊拼板一樣。

組織想象從何而來？主要來自于“經(jīng)驗”和“先驗”。

從經(jīng)驗而來的組織想象，就是指從自己經(jīng)歷過或近距離觀察過的組織中獲得的一些看待組織的觀點。比如：

●? 有軍人經(jīng)歷或從小生長在部隊大院的人，有可能有服從命令、高執(zhí)行力、打硬仗、危機感等組織想象；

●??在外企工作多年的人，有可能有職業(yè)化、理性決策、尊重員工權(quán)利等組織想象；

●??高校畢業(yè)后直接創(chuàng)業(yè)，學生會或社團可能會提供組織想象的輸入，公司可能會有學生會和學生社團的影子；

●??……

所謂“先驗”的組織想象，就是指從自己沒有經(jīng)歷過或沒有近距離觀察過，但是基于一些基本假設(shè)和推演，形成的一些對組織的觀點。比如：

●? 聽到某創(chuàng)始人講創(chuàng)業(yè)初期商業(yè)模式不確定，使命愿景價值觀能發(fā)揮很大作用，就意識到了使命愿景價值觀很重要；

●??聽到某創(chuàng)始人從員工思維（愿不愿意）、員工能力（能不能夠）、員工治理（容不容許）三個維度分享如何鼓勵創(chuàng)新，就意識到了激發(fā)人才、激活組織是創(chuàng)新的關(guān)鍵；

●??聽到某公司為了實現(xiàn)端到端的交付，打造了流程型組織，就意識到流程是客戶價值交付的重要保障；

●??……

在此，我還要特地強調(diào)一下，“各種觀點互相聯(lián)結(jié)”的組織想象才是有質(zhì)量的組織想象。就拿有關(guān)“矩陣架構(gòu)”的組織想象來說：

●? 在組織結(jié)構(gòu)的形式上是矩陣架構(gòu)；

●??矩陣架構(gòu)中需要雙向匯報的人要有較強的影響和推動協(xié)作的能力；

●??要有“低權(quán)力距離”的文化，誰對聽誰的的，而不是誰級別高聽誰的；

●??項目例會確保了矩陣架構(gòu)下決策的速度，項目專題會確保了決策質(zhì)量；

●??……

上述各種觀點互相聯(lián)結(jié)，才支撐了有質(zhì)量的對于“矩陣架構(gòu)”的組織想象。

弄清了組織想象，對有志于形成“組織創(chuàng)業(yè)&創(chuàng)作”伙伴的HR和創(chuàng)始人，我們再來細說給他們共同的建議：一起豐滿組織想象，并基于此形成組織策略。

HR和創(chuàng)始人不可能有完全一樣的組織想象，但如果他們還有一些交集的話（往往是基于經(jīng)驗），可以進一步一起豐滿組織想象。這個過程，就是要從經(jīng)驗的泥潭中擺脫出來，增加先驗的部分；就是要將看待組織的各種觀點相互聯(lián)結(jié)，如同拼圖的一塊塊拼板。這個過程，是HR和創(chuàng)始人彼此互相激發(fā)和整合組織想象的過程。

在此過程中，HR也可以進一步判斷，創(chuàng)始人在組織方面的天賦。注意，不是簡單的回答是否有天賦，而是找到創(chuàng)始人最自然、最趁手、最有熱情、更有偏好的組織工作興趣點。同時，創(chuàng)始人也可以感覺一下，HR在組織方面的創(chuàng)作能力（即包括專業(yè)方法論能力，也包括之前提到的工作方法論能力）。

如果說，HR和創(chuàng)始人在組織想象上一起豐滿，是為了形成精神底色的握手；那么在組織策略上的共識，是為了形成創(chuàng)作路線的同盟。

所謂組織策略，就是戰(zhàn)略性組織能力和文化的選擇。組織策略為組織迭代提供方向，它將決定在組織方面以什么作為重點去開展工作。HR和創(chuàng)始人的組織想象也會直接體現(xiàn)在組織策略的選擇上。

沒有組織策略，就會要求組織工作面面俱到全面開花，但最后都由于資源精力有限淺嘗輒止。而且這樣也會對HR也會提出過于全面的要求。有了組織策略，就能夠大處著眼，小處著手，找到高杠桿的組織工作切入點，形成獨特的競爭優(yōu)勢，最后還能以點帶面。

前文提到的ABCD公司的HR大咖show，show的都是自己的看家本領(lǐng)。這些看家本領(lǐng)，都是基于所在公司那個發(fā)展階段的組織策略選擇而練就的。

費盡筆墨，寫了這么多，主要就是給嘆人才難尋的創(chuàng)始人和怨懷才不遇的HR一些寬慰。

再回顧一下我的幾點小建議，供有需之士參考：

? 先給創(chuàng)始人一個建議，組織工作，創(chuàng)始人須躬身入局；有些工作可由非HR高管承擔，或善用外部專業(yè)資源。

? 再給HR一個建議，在專業(yè)方法論之外，也要注重工作方法論。

? 最后給HR&創(chuàng)始人一個共同的建議，一起豐滿組織想象，并基于此形成組織策略。

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