如何寫好企業(yè)數(shù)據(jù)管理制度
隨著近幾年國家數(shù)字化轉(zhuǎn)型政策的全面鋪開，很多企業(yè)已經(jīng)逐步展開了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試和部署，其中不乏成功案例，但失敗案例也不少，失敗的原因有很多，既有企業(yè)內(nèi)部原因也有外部原因。轉(zhuǎn)型成功不易，實質(zhì)上數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項極其復雜的系統(tǒng)工程，它本質(zhì)上是企業(yè)自身的一次產(chǎn)業(yè)升級，很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗不是資金不足，而是未結(jié)合企業(yè)自身管理特性做好嵌入，導致轉(zhuǎn)型難以落地。要想成功的需要做好很多重要性工作，但這里不得不提到其中一個重要的內(nèi)容，制定有效的企業(yè)數(shù)據(jù)管理制度。
有效的數(shù)據(jù)管理制度是企業(yè)數(shù)字化成功落地的必要條件，有朋友聊到了他們公司做了幾年的數(shù)字化項目，請了國際領(lǐng)先的咨詢公司來做咨詢實施，也投入了很多資金，系統(tǒng)做的也很靈活，但落地過程中頻出問題，難以長效的執(zhí)行下去。通過深入詳細地討論，原來目前他們的數(shù)據(jù)管理制度還未落實，導致很多很好的建設(shè)方案并未落實下去，所以這里不得不說數(shù)據(jù)管理制度的重要性，偉人說過：“制度的問題不解決，思想的問題就解決不了”，可見制度的重要性，是解決人的思想問題，只有思想達成一致了，才能事半功倍：針對于大型企業(yè)集團來講，在數(shù)字化系統(tǒng)落地時，有一套完整可落地的數(shù)據(jù)管理制度予以配合，將能夠為數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功保駕護航。那企業(yè)的數(shù)據(jù)管理制度如何寫，如何寫好數(shù)據(jù)管理制度呢，數(shù)據(jù)管理制度的重點的組成框架要點是什么？今天就結(jié)合自身的經(jīng)驗，給大家講一講。
管理比較完善的A制造業(yè)集團公司，業(yè)務遍及全球，企業(yè)分公司覆蓋了國內(nèi)各大城市，海外的一些城市，因公司規(guī)模較大，所以本身的管理規(guī)范性高，公司規(guī)章制度完整度高，所以需要的管理制度就比較全面，按照集團級企業(yè)管理制度規(guī)范要求，它的制度做了三種層次分類：
第一、數(shù)據(jù)管理辦法：描述了企業(yè)主數(shù)據(jù)的總體要求，內(nèi)容相對較粗，一般格式采用的都是“第XX條……”，這是針對某一方面企業(yè)管理企業(yè)制度要求。辦法的要求是不帶主觀判斷的語言，需明確制度要求。如主數(shù)據(jù)管理辦法要明確企業(yè)在主數(shù)據(jù)管理方面各單位應該要遵循的最重要的原則。辦法章節(jié)中內(nèi)容要描述清晰、公平公正、合法合規(guī)，內(nèi)容可包含管理辦法實施的目的是什么、適用的范圍、整體遵循的原則、組織架構(gòu)、過程管控要素等。
第二、數(shù)據(jù)管理規(guī)范：管理規(guī)范主要拆解管理辦法的框架，進行細則分解，管理辦法的每個條例中解釋到了不同的數(shù)據(jù)實體對象，數(shù)據(jù)管理規(guī)范中要加以細化規(guī)范說明，同時將業(yè)務管理和系統(tǒng)管理的要求關(guān)聯(lián)起來，業(yè)務管理在每個條例中需要怎么做，如何執(zhí)行，包括時點、人物、權(quán)責、流程都需要在這里寫清楚，每個流程都有明確對應的組織人員和業(yè)務對象這樣的規(guī)范才能落地，類似如下流程：只有明確到具體操作崗位、操作內(nèi)容、動作之后這樣的數(shù)據(jù)管理規(guī)范才能有效執(zhí)行。
????第三、數(shù)據(jù)管理指導手冊：屬于執(zhí)行操作層面的內(nèi)容，具有可操作性，如數(shù)據(jù)績效考核更多的是針對于執(zhí)行中結(jié)合數(shù)據(jù)組織架構(gòu)中的人員、權(quán)責加以考評，這個制度可以單獨存在，也可以納入整體的人員績效考核中。核心是相關(guān)的權(quán)責方在數(shù)據(jù)治理中對數(shù)據(jù)的規(guī)范執(zhí)行，數(shù)據(jù)質(zhì)量的評價。需要寫清楚數(shù)據(jù)評估的等級、標準要求、考核的步驟，不同人員考核的維度、量化指標。同時也考慮指標要求，又接地氣，得到各部門認可和支持的指標才有意義，制定數(shù)據(jù)評價系統(tǒng)的目的不是考核人員，而是讓組織更有活力，讓數(shù)據(jù)有效落地。
????當然還可以從不同分類出具對應的數(shù)據(jù)分類的管理制度，搭建完整的數(shù)據(jù)管理制度體系建設(shè)，如元數(shù)據(jù)管理制度、主數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)管理制度、數(shù)據(jù)架構(gòu)管理制度、數(shù)據(jù)安全管理制度、數(shù)據(jù)建模制度、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理等制度。結(jié)合企業(yè)實際情況來編寫，企業(yè)的數(shù)據(jù)治理評估可以按照專業(yè)的DAMA數(shù)據(jù)管理知識體系中提供的標準DMM模型（或DCMM模型），確定企業(yè)整體數(shù)據(jù)治理成熟度級別，數(shù)按照據(jù)管理框架緯度進行評分，如圖：
? ? 對整個數(shù)據(jù)管理框架進行科學的評估，得出的結(jié)果再來拆解企業(yè)實際的管理制度需求的急迫性和重要性，制定出管理制度的分類及層次標準，這才符合于企業(yè)經(jīng)營真正的數(shù)據(jù)核心管理訴求。寫多少個管理制度不重要，但要與企業(yè)業(yè)務經(jīng)營相結(jié)合的制度才有效，才能有效落地。
數(shù)據(jù)管理制度終究是指引企業(yè)不同崗位的人員如何在系統(tǒng)的支撐下，管理好使用好企業(yè)數(shù)據(jù)，所以天生需要具備可讀性、可執(zhí)行性，否則數(shù)據(jù)管理制度就毫無價值。概括起來講數(shù)據(jù)管理制度中需要明確地包含但不限于以下四方面核心內(nèi)容：
一、數(shù)據(jù)管理組織和權(quán)責：既要明確數(shù)據(jù)管理組織和數(shù)據(jù)管理崗位的權(quán)責，按照DAMA的數(shù)據(jù)管理組織理論，一方面需要寫清楚企業(yè)支撐數(shù)據(jù)工作的數(shù)據(jù)管理組織架構(gòu)，如數(shù)據(jù)標準化委員會、數(shù)據(jù)管理指導委員會、數(shù)據(jù)決策層、數(shù)據(jù)執(zhí)行層等，每個數(shù)據(jù)組織下需要明確數(shù)據(jù)的崗位，如數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)負責人，數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人、數(shù)據(jù)管理崗、數(shù)據(jù)維護崗等，每個崗位的具體職責，需要清晰的說明，也可以配合著流程進一步說明。
????另一方面數(shù)據(jù)組織的數(shù)據(jù)責任范圍需要明確，不同的數(shù)據(jù)對象可能需要由不同的業(yè)務人員進行管理，包括業(yè)務規(guī)則、業(yè)務標準的輸出。同時針對不同的數(shù)據(jù)對象的數(shù)據(jù)Owner需要明確，再次強調(diào)了數(shù)據(jù)Owner的重要性，因為它是業(yè)務標準最終輸出的指定人，這樣能夠貼近業(yè)務經(jīng)營，業(yè)務標準的變化也可以及時反饋到系統(tǒng)端，讓數(shù)據(jù)管理緊跟業(yè)務發(fā)展。
????二、數(shù)據(jù)管理對象范圍：該部分需要闡述哪些數(shù)據(jù)納入數(shù)據(jù)管理要求中，如主數(shù)據(jù)管理，不同企業(yè)依據(jù)企業(yè)固有屬性對主數(shù)據(jù)的字段定義存在不一樣定義，考慮到數(shù)據(jù)全生命周期中的管理節(jié)點，有的甚至需要清晰化哪些業(yè)務節(jié)點的數(shù)據(jù)對象納入主數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對象下的核心共享字段納入主數(shù)據(jù)，應當遵循主數(shù)據(jù)管理制度高標準，而不納入的部分則達不到這樣的標注要求，可適當?shù)姆诺鸵螅@一點非常重要的，既明確了邊界時點，也貼合企業(yè)質(zhì)量管控和成本要求。
????三、數(shù)據(jù)管理流程：需要列明數(shù)據(jù)的錄入流程，數(shù)據(jù)創(chuàng)建流程、數(shù)據(jù)修改流程，數(shù)據(jù)凍結(jié)/失效流程、數(shù)據(jù)新需求流程等。每個流程需要明確數(shù)據(jù)維護時點、維護人員、維護系統(tǒng)、維護依據(jù)、維護質(zhì)量要求等，遇到數(shù)據(jù)管理人員審核時，還需要列明審核的內(nèi)容及權(quán)責要求。
????四、數(shù)據(jù)管理量化指標：既然是數(shù)據(jù)管理制度，就需要盡可能對數(shù)據(jù)管理要求進行指標量化。這里面結(jié)合DAMA數(shù)據(jù)領(lǐng)域較為成熟的管理指標進行分享，數(shù)據(jù)管理制度里面需要明確，管到何種程度才符合業(yè)務使用要求。例如績效指標評價：以A數(shù)據(jù)項為單位，需要通過數(shù)據(jù)質(zhì)量要求：完整性、及時性、準確性、一致性、唯一性、有效性的六個緯度計算標準，需要達到何種標準才能稱之為合格的數(shù)據(jù)，這樣可以根據(jù)計算規(guī)則得出各個數(shù)據(jù)維護方的數(shù)據(jù)質(zhì)量綜合得分，如“數(shù)據(jù)質(zhì)量對象設(shè)置總分100分，按照問題項依次扣除，每條問題扣1分，扣完為止”。這樣的數(shù)據(jù)質(zhì)量指標執(zhí)行中才能清晰推動業(yè)務進行數(shù)據(jù)質(zhì)量改進。
????當然除了上面四核心點，還需要提到落實數(shù)據(jù)爭議決策機制，數(shù)據(jù)的工作是企業(yè)級工作，必須站在企業(yè)視角去思考。所有數(shù)據(jù)推動工作通常會因為不同部門間的意見不統(tǒng)一導致難以執(zhí)行下去，清楚的處理機制和決策人就顯得非常重要，定義數(shù)據(jù)戰(zhàn)略決策人，決策人級別越高，對數(shù)據(jù)落地執(zhí)行越有號召力，數(shù)據(jù)推動工作越有效果。同時每個企業(yè)員工都以企業(yè)為中心，提高自身的數(shù)據(jù)觀認知，一切從服務企業(yè)出發(fā)，不在乎誰多干活，誰少干活，用科學的思維和方法逐步分解數(shù)據(jù)管理工作，DAMA書中也闡述到“數(shù)據(jù)管理制度專注于定義術(shù)語和合并數(shù)據(jù)周邊的語言，這是組織獲得更一致數(shù)據(jù)的起點”。在企業(yè)數(shù)據(jù)治理中，數(shù)據(jù)管理制度作為正規(guī)嚴肅的書面規(guī)范，可以有效支撐企業(yè)數(shù)字化執(zhí)行落地，而數(shù)字化產(chǎn)品作為一種管理工具提供企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，兩者相輔相成，缺一不可。
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