數(shù)據(jù)管理的格局
做數(shù)據(jù)管理工作好多年了，其實剛從技術(shù)轉(zhuǎn)成管理的時候，自己感覺還是蠻適應(yīng)的，但隨著人員的增加和業(yè)務(wù)范圍的拓展，越來越感覺力不從心，有時會覺得做技術(shù)還是比較簡單的，因為它面對的還是相對確定的東西。
專業(yè)技能的成功也是最具可復(fù)制性的，它需要的只是你在一個領(lǐng)域堅持不懈地專注下去，只需要選擇一個不算太不靠譜的方向，然后專心致志的專下去，最后必然能成為高手或者絕頂高手。世上有很多成功帶有偶然因素和運氣成分或出身環(huán)境，但至少這一樣，被無數(shù)人復(fù)制了無數(shù)遍，否則就不會存在學(xué)校和教育了。
但做管理就完全不一樣了，以下是大魚做數(shù)據(jù)管理多年的一些體會，供你參考！
1、盡人事，仍需聽天命
盡人事的重要性不必多說，但成功的偶然性是非常大的。
以大魚寫文章為例，為什么我會寫文章？因為想做一些有意義的事情，為什么寫的都是與大數(shù)據(jù)相關(guān)？因為自己從事的是大數(shù)據(jù)相關(guān)工作，有些實踐的體會，為什么會從事大數(shù)據(jù)工作？因為公司當(dāng)年要開展大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，而當(dāng)時大魚正好在做取數(shù)報表相關(guān)工作，為什么大魚會做取數(shù)報表相關(guān)工作？因為進公司的時候正好報表組缺人......大魚不是什么成功人士，但你看，就是寫文章這個事，也有大量的偶然因素，這些偶然因素就是天命。
大數(shù)據(jù)剛起來的時候，不少企業(yè)管理者認為大數(shù)據(jù)就是炒作概念，他們對于大數(shù)據(jù)唯一認可的東西就是報表，當(dāng)時不少同仁就跟我抱怨公司的領(lǐng)導(dǎo)對于大數(shù)據(jù)一毛不拔，報表的投資可以過，精確營銷，決策沙盤，客戶洞察，元數(shù)據(jù)管理一個都不讓過，認為都是繡花枕頭一包草，在這種背景下，大數(shù)據(jù)不可能得到發(fā)展。
后來互聯(lián)網(wǎng)公司的大數(shù)據(jù)給整個社會洗了一遍腦，很多公司的管理者才開始逐步認識到其價值，比較可笑的是，早期互聯(lián)網(wǎng)公司做數(shù)據(jù)倉庫的人很多卻是從傳統(tǒng)行業(yè)跑過來的，這波人得到了巨大的發(fā)展，而當(dāng)時留在傳統(tǒng)行業(yè)的人現(xiàn)在可能還在做報表。
阿里提出了數(shù)據(jù)中臺的概念，對于整個數(shù)據(jù)行業(yè)是有很大正面作用的，因為企業(yè)內(nèi)的溝通成本變低了，老板起碼不會覺得數(shù)據(jù)中臺沒用，如果你依托數(shù)據(jù)中臺獲得了晉升，除了感謝這個時代給予的機會，也許還要感謝下阿里，否則老板根本不知道你做這個事情的價值。
吳軍以下這段話說得很好：
“為什么要聽天命呢？因為世界上稍微難點的事情都非常復(fù)雜，超出我們的有限認知，更超出我們的控制能力。我們付出努力，無非解決了一些難度上的問題，但是還是有很多維度的因素不是我們能控制的。當(dāng)然，如果不盡人事，能把握的那些維度也會把握不住，自然一事無成。”
我經(jīng)常跟團隊的同事講，我們有機會做大數(shù)據(jù)，能夠讓數(shù)據(jù)的價值有些出口，真的是太幸運了，但如果大家一進來就做這個事就很難有這個體會，他們一開始就站在了一個比較高的起點上，殊不知這其實是命運的安排。我們經(jīng)常說人要往上看，但偶偶也要往下看，這樣可以讓自己活在當(dāng)下。
2、沒有CDO，就沒有未來
公司能設(shè)置CDO，對于做數(shù)據(jù)的團隊是幸運的，可惜的是，起碼到現(xiàn)在，大多數(shù)公司不會設(shè)置CDO。但只要公司管理層沒有一個數(shù)據(jù)代言人，那數(shù)據(jù)團隊能獲得的上層支持還是有限的，不是說公司不設(shè)置CDO就無法做數(shù)據(jù)了，而是說在操作層面往往無法執(zhí)行到位，每個專業(yè)的發(fā)展需要的不僅僅是方向，還需要過程的精細控制，這樣才能確保落地。
比如公司即使定了數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，但如果沒有CDO一貫的支持，這種數(shù)據(jù)戰(zhàn)略就是一紙公文，話說每個企業(yè)的老板都支持打破部門數(shù)據(jù)壁壘吧，都是政治正確吧，但能執(zhí)行到位的鳳毛麟角，有些行業(yè)還有頂層的設(shè)計，比如相關(guān)的數(shù)據(jù)規(guī)范，但那又怎么樣？真的行起事來也是舉步維艱。
數(shù)據(jù)管理工作不是一棍子買賣，只要得不到公司管理層持續(xù)的、一貫的支持，企業(yè)的數(shù)據(jù)管理基本就沒什么未來，有的公司即使設(shè)置了數(shù)據(jù)管理組織，但只要這個數(shù)據(jù)管理組織的頭在公司的管理團隊沒有發(fā)言權(quán)，其實也沒啥用。
舉個例子：
A公司數(shù)據(jù)管理做不好，B公司卻做得很好，也許并不是兩個公司能力有什么差距，僅僅在于B公司管理層中有個對于數(shù)據(jù)較真的領(lǐng)導(dǎo)，他親自披掛上陣推動數(shù)據(jù)管理組織的建立，要求各個業(yè)務(wù)部門必須開放自己部門的數(shù)據(jù)，必須基于大數(shù)據(jù)平臺提供的數(shù)據(jù)進行決策，每次決策會都會問業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)從哪里來。
數(shù)據(jù)團隊在這種背景下獲得到了巨大的發(fā)展機會，不僅數(shù)據(jù)采集暢通無阻，而且業(yè)務(wù)部門還會全力提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，否則數(shù)據(jù)取不準自己也吃不了兜著走，各個部門的數(shù)據(jù)專員也就自然而然形成了。
數(shù)據(jù)管理部門不需要為業(yè)務(wù)目標絞盡腦汁，因為老板已經(jīng)幫你想好了，順著勢頭走就行了，在實踐的過程中你的團隊的數(shù)據(jù)管理技能日益精進，跟其他公司拉開了巨大的差距。你說B公司數(shù)據(jù)管理部門開始的時候真的是自己牛逼，還是因為運氣好，攤上了一個骨子里有真正數(shù)據(jù)思維且身體力行的領(lǐng)導(dǎo)？
CFO，COO會將財務(wù)和運營視作自己工作的主線，會為自己分管的領(lǐng)域爭取最大的利益，但誰來為數(shù)據(jù)爭取利益呢，CIO偶偶會站出來會說說話，其實也沒啥卵用，CIO關(guān)注的是IT，但IT的范圍實在太大了，你要它還兼著數(shù)據(jù)管理有點勉為其難，讓其他出身的CXO負責(zé)數(shù)據(jù)管理從0到1更是挑戰(zhàn)巨大，守城還行，打天下那真是刺刀見紅的白刃戰(zhàn)，不清楚里面的道道，很容易被PPT帶偏。
讓人糾結(jié)的是元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、參考數(shù)據(jù)這種概念，還普及得特別差，至少在管理層面，遠沒有云技術(shù)、微服務(wù)、容器那么容易讓人理解，信息不對稱的情況下，更需要CDO穿針引線，去年《DAMA數(shù)據(jù)管理知識體系指南（原書第二版）》出版了，我讀了下，感覺是為專業(yè)人士特供的，但其他的非專業(yè)相關(guān)人士誰來照顧？
3、要思考，就需要慢下來
以前一直把做事速度當(dāng)成核心競爭力，所謂執(zhí)行力高，但后來做數(shù)據(jù)團隊的管理后發(fā)現(xiàn)在面對復(fù)雜問題時，做事速度快意味著容易犯錯，特別容易把資源浪費在一些無用的地方，一年忙忙碌碌看似做了很多事情，其實一事無成，這里包括三種情況：
一是干了太多不該干的事情，大魚覺得數(shù)據(jù)團隊的目標特別難以設(shè)定，因為夾在業(yè)務(wù)和平臺之間，沒有出口，仰人鼻息。
大多數(shù)數(shù)據(jù)團隊，并沒有一個高層管理者知道或認可的顯性的目標，也許你希望設(shè)置一個企業(yè)數(shù)據(jù)匯通率的指標，但根本得不到公司的支持，很多數(shù)據(jù)團隊甚至沒有意識到這一點，這就意味著數(shù)據(jù)團隊的業(yè)績是出不了部門的，只能在報表取數(shù)這類工作上來回倒騰，當(dāng)然提升速度也很重要，但比起速度，老板更需要你有企業(yè)級的視野。
退而求其次，你也許會自我加壓設(shè)置OKR，認為在做對公司有價值的事情，但很多OKR是自己腦補出來的，一線其實根本不帶這么玩的。
比如上周大魚信心滿滿的去跟業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)聊大數(shù)據(jù)后續(xù)的支撐方向，但業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)聽完只是笑笑，委婉的說了下：“其實我們覺得做XX才是比較重要的，你提的那個好是好，但比較理想化......”雖然大家都知道沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，但還是喜歡呆在辦公室里腦補一些目標出來。
更要命的是，現(xiàn)實工作中，大多數(shù)人是不設(shè)置目標的，特別容易被事務(wù)化，要么去做很多老好人的事情，要么在一些雞毛蒜皮的事情上跟別人扯皮，更喜歡挑現(xiàn)成的容易的事情先做。
可以馬上問問自己，本季度你的主要目標是什么，能否用一句話來簡述，如果支支吾吾答不上來，就要問問自己是否需要改進，或者再去問問領(lǐng)導(dǎo)的期望。
大魚通過二年的OKR實踐，才讓團隊腦子里長了“目標”兩個字。
二是喜歡同時做很多事情，大腦會欺騙我們，讓我們以為自己可以做得更多，在了解自己的真實能力之前，人的潛意識總認為自己能行，但這只是一廂情愿。
每次跟團隊過OKR，發(fā)現(xiàn)大家習(xí)慣設(shè)置很多的OKR，有的團隊竟然在同一時間要做4個模型，我說是不是太多了，大家都說沒問題，最后能完成的其實寥寥無幾。
大魚后來反思為什么會這樣，也許大家開始的時候的確是有信心的，但其見識限制了評估能力，不知道自己不知道挺無解，另外多設(shè)幾個目標似乎還保險一點。
三是迷信所謂的速成，可以肯定的是，速成這件事是不存在的，即使有低垂的果實，也要相信早被人摘完了，你做的這件事情，要做出與眾不同的效果來，肯定是極具挑戰(zhàn)的，也許建模的某個階段可以速成，比如掌握Python語法，但要端到端做好數(shù)據(jù)建模這個事情根本不可能速成，為什么沒法速成，可以看看這篇文章《為什么數(shù)據(jù)挖掘很難成功？》。
很多人問吳軍學(xué)什么專業(yè)未來收入高，工作還不會太辛苦，吳軍就說抱著這種取巧心理的人，不是在和同齡人競爭，而是在挑戰(zhàn)經(jīng)濟學(xué)的基本原理，挑戰(zhàn)市場的有效性，或者說是在和上帝競爭。其實如果真有不需要努力的捷徑，所有人都能學(xué)會，這個捷徑帶來的優(yōu)勢一定不具有稀缺性。
凡事要慢三拍，如果周圍的人讓你做個重要決定，只要有條件，你就要習(xí)慣這么說：“我現(xiàn)在腦子不工作，讓我想想再答復(fù)你吧。”
4、要主動，抓住一切機會
數(shù)據(jù)團隊的很多工作是需要去“搶”的，這是由其生態(tài)位決定的。
從平臺的角度看，以前大數(shù)據(jù)平臺相對于OLTP是獨立建設(shè)的，隨著云計算的興起，OLAP和OLTP無論在系統(tǒng)上、還是組織上都有融合的趨勢，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)平臺放在數(shù)據(jù)團隊還是云計算團隊是有爭議的，比如阿里云也許就會吃掉原來屬于數(shù)據(jù)團隊的底座部分，因為這樣更能集約化，更進一步來說，數(shù)據(jù)開發(fā)管理平臺、數(shù)據(jù)可視化平臺、元數(shù)據(jù)管理平臺未來是否會成為云基礎(chǔ)設(shè)施的一部分也未嘗可知。
從數(shù)據(jù)的角度看，企業(yè)是否真的需要統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型也存在爭議，統(tǒng)一數(shù)據(jù)模型帶來的集約化和模型各自建設(shè)帶來的靈活性孰優(yōu)孰劣存在很大的爭議，也許公司剛性的統(tǒng)一數(shù)據(jù)要求僅限于一些KPI而已，數(shù)據(jù)也許只是業(yè)務(wù)的一部分。
每個部門完全可以擁有自己的數(shù)據(jù)團隊做自己的領(lǐng)域模型，去做各種數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)應(yīng)用，他們可以基于云的開放性去申請所需的資源、工具和數(shù)據(jù)，云計算越來越便宜浪費點在線存儲又怎么樣？企業(yè)真的有那么多跨域的數(shù)據(jù)整合應(yīng)用場景嗎？
現(xiàn)在的數(shù)據(jù)湖實際是在顛覆數(shù)據(jù)倉庫循規(guī)蹈矩的供數(shù)模式，數(shù)據(jù)湖不是數(shù)據(jù)團隊的數(shù)據(jù)湖，而是企業(yè)的數(shù)據(jù)湖，云的數(shù)據(jù)湖。這么看來，數(shù)據(jù)團隊被壓縮為一個純后端的運維團隊或者退化成一個純管理的治理組織也不是不可能。
從業(yè)務(wù)的角度看，數(shù)據(jù)中臺在業(yè)務(wù)中臺之下，其價值出口被業(yè)務(wù)中臺牢牢卡死，業(yè)務(wù)中臺總在那里，而數(shù)據(jù)中臺則可以被業(yè)務(wù)中臺合并。比如淘寶頁面沒了推薦照樣生存，但做推薦的沒了淘寶頁面“毛將焉附”？
當(dāng)初數(shù)據(jù)倉庫從OLTP剝離出來的時候，一方面是因為OLTP技術(shù)不適合OLAP的分析場景，另一方面是OLTP并沒有意識到數(shù)據(jù)對于業(yè)務(wù)的巨大驅(qū)動作用，現(xiàn)在情況完全變了，大家都有足夠的驅(qū)動力去用好數(shù)據(jù)。
這些背景決定了數(shù)據(jù)團隊的生存空間不是那么理想，你的地盤看來并不是那么穩(wěn)固，數(shù)據(jù)團隊的格局如果僅限于做做后端的數(shù)據(jù)治理，那的確沒問題，但我們想要的總是更多吧，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)是數(shù)據(jù)中臺的使命，那搶地盤的唯一方式就是主動出擊。
最近大魚在負責(zé)企業(yè)某部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，就面臨一個問題，這個部門的后續(xù)數(shù)據(jù)分析支持工作到底是這個部門自己增加編制、增加投資解決呢，還是由數(shù)據(jù)團隊統(tǒng)一支撐掉？
在大的變革期，有些數(shù)據(jù)團隊容易往后縮，自然沒有發(fā)展的希望，而要往前一步就要先主動付出，用行動來證明自己。
5、要專業(yè)，細節(jié)決定成敗
數(shù)據(jù)管理是一門特別講究細節(jié)的學(xué)問，近幾年政治正確的事情談得很多，但能真正落地的還是很少，這里講三個事情。
首先是數(shù)據(jù)開放。
數(shù)據(jù)要打破部門壁壘現(xiàn)在說得很多了，部門墻當(dāng)然是一個問題，但如果實事求是的核實原因，往往不是部門墻的問題，而是落地細節(jié)出現(xiàn)了問題，造成了新的部門墻，這里舉個例子：
部門A是數(shù)據(jù)管理部門，A需要從部門B采集數(shù)據(jù)，部門B說需要走流程，A按照流程走了，但還是發(fā)現(xiàn)B的供數(shù)周期太長，然后領(lǐng)導(dǎo)組織開協(xié)調(diào)會，A的人員羅列了一大堆B存在的問題，B的一個經(jīng)理直接跳出來說:"企業(yè)級數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集我們認可，但你們作為一個統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理部門也有責(zé)任開放數(shù)據(jù)給企業(yè)的各個部門，我們向你們申請數(shù)據(jù)的時候，你知道要花多長時間嗎？2月前申請的到現(xiàn)在還沒開放，你們沒有建立快捷的申請流程，沒有提供通用的Daas服務(wù)，我都不想說......"
后來核實發(fā)現(xiàn)，對方需要的數(shù)據(jù)要么被安全卡住了，要么是DaaS接口問題遲遲未排期解決，數(shù)據(jù)管理部門不僅有歸集的職責(zé)，更要明白歸集最終的目的是反哺業(yè)務(wù)發(fā)展。
現(xiàn)在數(shù)據(jù)歸集變成了一個政治正確的事情，但更有價值的開放卻被忽視了，很多數(shù)據(jù)管理部門看似在做很多正確的事情，但浪在PPT上的時間太多。
比如擁有了開放的功能和實際是否開放是兩碼事，數(shù)據(jù)開放至少要設(shè)置端到端的開放時長和數(shù)據(jù)準確性兩類評估指標。
如果以安全的名義推脫開放的責(zé)任，則是沒有擔(dān)當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)，現(xiàn)在各個企業(yè)對于數(shù)據(jù)開放的安全性要求很高，這種情況下數(shù)據(jù)部門更要在細節(jié)上想辦法，而不是把責(zé)任推給安全部門，否則企業(yè)要你干什么，守著一堆數(shù)據(jù)看風(fēng)景？
其次是數(shù)據(jù)采集。
很多數(shù)據(jù)部門一提數(shù)據(jù)歸集就頭疼，說對方部門不配合提供全量數(shù)據(jù)，但要知道并不是所有的企業(yè)數(shù)據(jù)都是資產(chǎn)，數(shù)據(jù)管理部門不能對數(shù)據(jù)采集一刀切，至少需要安排人去進行的詳細的調(diào)研，整理出數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，理解這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)代表的業(yè)務(wù)含義，給出數(shù)據(jù)資產(chǎn)的基本價值評估，然后再進行有選擇的采集，不理解數(shù)據(jù)資產(chǎn)的含義，即使采集進來了也是廢鐵一堆，無法去做真正的開放和運營。
從價值的角度來說，數(shù)據(jù)團隊利用好數(shù)據(jù)也是一個漸進的過程，即使你采集了全量數(shù)據(jù)進來又如何，企業(yè)里有幾個人能真正的消化這些新數(shù)據(jù)，要把某個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)研究透要花費巨大的代價，即使研究透了還要為其找到合適的應(yīng)用場景，這都需要花費時間，魔鬼全在細節(jié)中。
好數(shù)據(jù)不求多，大魚評估了近幾年采集進來的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)只有幾類數(shù)據(jù)真正有用，但團隊在這些新數(shù)據(jù)的研究上投入了巨大的精力，要不停的打磨數(shù)據(jù)模型，不停的協(xié)調(diào)源端去提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。
最后是制度流程。
老大說過，建立流程要特別謹慎，因為每多一個流程就意味著更多的人力要消耗在管理成本上，如果規(guī)模不夠大，絕對是虧死了。
大魚以前制定了一大堆數(shù)據(jù)管理機制和流程，看起來很好看，但能真正執(zhí)行好的也就那么幾個，因為每個數(shù)據(jù)管理的機制和流程都必須要花大功夫去制定操作細節(jié)，否則就形同虛設(shè)，建議沒有操作細則的數(shù)據(jù)管理規(guī)范直接扔掉。
將數(shù)據(jù)管理規(guī)范嵌入在生產(chǎn)流程和工具中是確保其執(zhí)行到位的不二法門，這個大家都懂的，但這更是細節(jié)的工作，比制定個規(guī)范的難度上了幾個檔次。
就說到這里吧，希望對你有所啟示。
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