內(nèi)容來源：輕金融摘自《2020中小銀行金融科技發(fā)展研究報(bào)告》第四部分，報(bào)告由中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融(深圳)聯(lián)盟、金融壹賬通、金融科技50人論壇(CFT50)聯(lián)合發(fā)布
前言：中小銀行金融科技轉(zhuǎn)型還有機(jī)會嗎？本文內(nèi)容基于調(diào)研與研究，從六大方面提供了30多家中小銀行金融科技轉(zhuǎn)型案例，包括轉(zhuǎn)型路徑與效果。
面向未來，尤其是錨定銀行4.0時(shí)代的未來銀行發(fā)展目標(biāo)，中小銀行在金融科技的人才、組織、數(shù)據(jù)、應(yīng)用、開放等層面依然還有很大的改進(jìn)空間。不同維度和不同類型的結(jié)構(gòu)差異，顯示出中小銀行金融科技的競爭和轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了一個(gè)快速變革的關(guān)鍵期。
總體而言，中小銀行金融科技在各個(gè)維度的變化具有內(nèi)生關(guān)聯(lián)性。各個(gè)維度之所以產(chǎn)生改進(jìn)，并不是孤立地在某個(gè)領(lǐng)域 加強(qiáng)投入或深化應(yīng)用，而是通過“戰(zhàn)略重視-組織變革-技術(shù)創(chuàng)新-數(shù)據(jù)完善-應(yīng)用升級-生態(tài)優(yōu)化”的聯(lián)動效應(yīng)，形成金融科技支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合力。由此，金融科技不再是中小銀行變革的外生沖擊，而成為了中小銀行主動適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動力。通過分析梳理若干中小銀行在變革關(guān)鍵期所采取的創(chuàng)新舉措，我們可以進(jìn)一步總結(jié)并展望中小銀行未來金融科技布局和競爭的典型案例，“由點(diǎn)及面”地探索金融科技賦能中小銀行自身變革的前瞻性實(shí)踐，形成具有理論價(jià)值的和實(shí)踐意義的新模式和新路徑。- 中小銀行金融科技創(chuàng)新實(shí)踐與對策建議
- 中小銀行金融科技發(fā)展創(chuàng)新案例
戰(zhàn)略層面：推動“價(jià)值-制度-文化”的全面革新
中小銀行推動金融科技變革和轉(zhuǎn)型升級需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，對戰(zhàn)略的重視和理解程度，直接決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體 性和前瞻性。在調(diào)研和訪談中，很多受訪銀行的負(fù)責(zé)人都極為強(qiáng)調(diào)金融科技戰(zhàn)略對于中小銀行的重要性，而戰(zhàn)略執(zhí)行的 效果則在很大程度上取決于管理層，特別是董事長、行長發(fā)展金融科技的戰(zhàn)略視野和變革決心。
中小銀行管理層已經(jīng)普遍認(rèn)識到，制定金融科技發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并非被動回應(yīng)外部技術(shù)沖擊，而是要主動將金融科 技融入整個(gè)銀行的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行體系。因此，基于金融科技的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級是全渠道、全流程、全場景的調(diào)整，中小銀行需要相應(yīng)地對業(yè)務(wù)線上化、流程自動化、決策數(shù)據(jù)化、管理敏捷化、服務(wù)智能化進(jìn)行全方位戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，將金融科技應(yīng) 用與精細(xì)化服務(wù)結(jié)合，充分實(shí)現(xiàn)銀行金融服務(wù)能力提升。比如，杭州銀行提出“輕、新、精、合”的發(fā)展目標(biāo)，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型 融入銀行整體發(fā)展態(tài)勢，并在2019年更加強(qiáng)調(diào)整體化的創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施，推動“輕量化、創(chuàng)新化、精細(xì)化、融合化”戰(zhàn)略與科 技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)應(yīng)用全面融合。同時(shí)，盡管金融科技戰(zhàn)略具有更明顯的動態(tài)特征，強(qiáng)調(diào)“變革”和“轉(zhuǎn)型”，但中小銀行也應(yīng)循序漸進(jìn)，從局部入手，明確符合銀行特色的金融科技發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)階段性的發(fā)展目標(biāo)，有序?qū)崿F(xiàn)金融科技能力的逐步擴(kuò)大。比如，中原銀行制定了 “三步走”實(shí)施步驟，在完成敏捷轉(zhuǎn)型的“第一步”基礎(chǔ)上，繼續(xù)深化數(shù)字化能力建設(shè)的“第二步”，積極打造常態(tài)化的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，保障“一橫四縱一基石”藍(lán)圖規(guī)劃有序落地。在戰(zhàn)略實(shí)施層面，中小銀行金融科技戰(zhàn)略的實(shí)踐目標(biāo)是自上而下地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)從頂層設(shè)計(jì)到基層執(zhí)行的整體性突破。一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中需要充分發(fā)揮管理層的變革領(lǐng)導(dǎo)力，打破傳統(tǒng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行體系的“天花板”，通過明確牽頭部門和提升配套機(jī)制水平，將戰(zhàn)略認(rèn)知力轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锿苿恿椭贫葓?zhí)行力。比如，西安銀行、紫金農(nóng)商行等通過設(shè)立 領(lǐng)導(dǎo)工作小組、信息科技管理委員會等機(jī)構(gòu)，在頂層設(shè)計(jì)上加強(qiáng)統(tǒng)籌，帶動組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型和機(jī)構(gòu)人才優(yōu)化，保障數(shù)字化戰(zhàn) 略順暢執(zhí)行。另一方面，中小銀行需要吸收借鑒互聯(lián)網(wǎng)銀行的領(lǐng)先文化基因，重塑自身文化氛圍，將其轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬?fù)合型”后發(fā)優(yōu)勢，并進(jìn)而打造符合自身資源稟賦和品牌特點(diǎn)的金融科技核心競爭力。比如，江蘇銀行提出打造“最具互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)基因的銀行” 的戰(zhàn)略目標(biāo)，推動科技屬性、互聯(lián)網(wǎng)屬性與銀行的全面結(jié)合，通過進(jìn)一步明確戰(zhàn)略定位，在2019年進(jìn)行了全方位的變革， 科技投入、創(chuàng)新機(jī)制、基礎(chǔ)平臺和應(yīng)用拓展等方面都取得了明顯突破。因此，廣大中小銀行金融科技的創(chuàng)新戰(zhàn)略要在“一把手”高度重視和管理層的直接推動下，與銀行企業(yè)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變緊密結(jié)合，并落實(shí)到企業(yè)制度和企業(yè)文化層面，形成“價(jià)值-制度-文化”整體化的戰(zhàn)略變革，進(jìn)而推動商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。表4-1 中小銀行戰(zhàn)略層面變革典型案例組織層面：建立“敏捷-專業(yè)-高效”的運(yùn)營架構(gòu)
如果說戰(zhàn)略變革是中小銀行推動金融科技發(fā)展的頂層牽引，那么組織重構(gòu)就應(yīng)當(dāng)是中小銀行發(fā)展金融科技的底層支柱。
從近年來的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，中小銀行往往在科技投入、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等“硬實(shí)力”方面能夠?qū)崿F(xiàn)快速迭代升級，但是在組織體系和運(yùn)營架構(gòu)等“軟實(shí)力”方面卻存在嚴(yán)重滯后，成為制約其轉(zhuǎn)型升級的主要因素。從金融科技賦能中小銀行數(shù)字化變革邏輯來看，不管是從技術(shù)角度切入提高業(yè)務(wù)和管理效率，還是從數(shù)據(jù)角度切入整合 重塑基礎(chǔ)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，都不可避免要面對資源再分配和組織再調(diào)整的問題。因此，只有將文化重塑和組織再造相結(jié)合，推動傳統(tǒng)銀行的繁雜運(yùn)行機(jī)制向敏捷組織轉(zhuǎn)變，才能破解中小銀行在組織層面的路徑依賴，為建立創(chuàng)新、開放的內(nèi)外部體系創(chuàng)造適宜的基礎(chǔ)環(huán)境。比如，通過打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)條塊分工模式，打造跨條線、跨部門的綜合性服務(wù)數(shù)據(jù)中臺，能夠在有效 支撐前臺業(yè)務(wù)的同時(shí)，帶動管理資源和業(yè)務(wù)資源的重新整合，提高組織的運(yùn)行效率。分析各銀行的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)可以看出，敏捷組織的打造需要“破而后立”。首先是要破除傳統(tǒng)運(yùn)行模式多層級、長鏈條、分散化的弊端，改變決策效率低、部門之間條塊分割、重管理輕業(yè)務(wù)等低效機(jī)制。比如，天府銀行、蘇州銀行等推行專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制，通過項(xiàng)目制、“大中臺”等方式與科技部門連接，打破業(yè)務(wù) 部門和科技部門界限，充分發(fā)揮中小銀行管理半徑小、決策鏈條短的優(yōu)勢，極大地提高了內(nèi)部管理智能化水平和經(jīng)營效率。其次是要轉(zhuǎn)變“表面化”的組織文化觀念，不能將組織再造僅僅停留在機(jī)構(gòu)設(shè)置和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)建層面，而是要實(shí)現(xiàn)管理層、中層和基層員工協(xié)同推進(jìn)的敏捷模式，特別是要將戰(zhàn)略執(zhí)行與組織變革有機(jī)銜接，發(fā)揮董事長、行長的“一把手效應(yīng)”，帶動整體層面的組織調(diào)整。比如，鄭州銀行堅(jiān)持全方位改革內(nèi)部創(chuàng)新組織體系，從行長直接負(fù)責(zé)的創(chuàng)新中心到中層的創(chuàng)新管 理、基層的課題研究機(jī)制，同時(shí)建立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)，全面提升銀行創(chuàng)新能力;廣東省農(nóng)信社從“組織架構(gòu) +IT架構(gòu)”一體化出發(fā)，打造內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制，著力建設(shè)企業(yè)級業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)，初步形成“薄前臺、厚中臺、穩(wěn)后臺”的組 織架構(gòu)，敏捷模式轉(zhuǎn)型取得良好效果。最后，在具體的執(zhí)行層面，應(yīng)堅(jiān)持專業(yè)化的原則，采取全面改造與試點(diǎn)改革相結(jié)合的方式，強(qiáng)化部門和條線之間的實(shí)質(zhì)性合作，為專業(yè)化的人員和團(tuán)隊(duì)提供全方位激勵機(jī)制，構(gòu)建專業(yè)高效的組織文化。通過“敏捷小組”等形式給予一線團(tuán)隊(duì)充 分授權(quán)，把組織的敏捷轉(zhuǎn)型建立在人才的敏捷轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)之上。比如，洛陽銀行于2019年在互金板塊率先實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)化的 敏捷項(xiàng)目管理機(jī)制，，遵循敏捷價(jià)值觀組建敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在打造具有市場價(jià)值產(chǎn)品的同時(shí)，也為進(jìn)一步的敏捷化提升積 累了經(jīng)驗(yàn)。總之，中小銀行基于金融科技的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，必須以組織變革和文化再造為戰(zhàn)略執(zhí)行提供制度支撐，建立真正面向未來、適應(yīng)創(chuàng)新的“敏捷-專業(yè)-高效”運(yùn)營架構(gòu)。技術(shù)層面：保持“投入-人才-創(chuàng)新”的聯(lián)動機(jī)制
技術(shù)層面的意義，涵蓋了中小銀行以技術(shù)為基礎(chǔ)，通過資金、人才、基礎(chǔ)設(shè)施等方面的投入，為金融科技的應(yīng)用和拓展提 供保障支撐。因此我們看到，盡管不少中小銀行在2019年金融科技資金投入大幅上漲，但受制于人才方面的制約和創(chuàng)新 機(jī)制的被動，仍然面臨成本和利潤的權(quán)衡困境。
金融科技能力提升和數(shù)字化升級再造，離不開持續(xù)性的高投入。今年疫情沖擊帶來的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境超預(yù)期變化，將導(dǎo)致中小銀行盈利能力進(jìn)一步弱化。如何完成“繼續(xù)加大金融科技投入力度”的規(guī)劃，不只是口頭說說或是紙面提提，而是要落實(shí)到銀行基于成本支出、營業(yè)收入、利潤實(shí)現(xiàn)的綜合財(cái)務(wù)考量之中。在投入約束條件下，技術(shù)能力的提升應(yīng)聚焦于“核心+中臺+開放平臺”的主要邏輯，有選擇、有重點(diǎn)地優(yōu)化升級基礎(chǔ)架構(gòu)和底層系統(tǒng)，在基礎(chǔ)設(shè)施、新技術(shù)應(yīng)用研發(fā)、產(chǎn)品采購等方面合理分配資源。這就需要銀行管理層全面掌握本行金融科技 發(fā)展的痛點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，深入了解人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、5G、物聯(lián)網(wǎng)等新興核心技術(shù)領(lǐng)域的投入、研發(fā)、應(yīng)用及融合特征，針對薄弱環(huán)節(jié)和需求重點(diǎn)集中資源優(yōu)勢，并對自主研發(fā)投入和尋求第三方合作的績效進(jìn)行科學(xué)評估，找到符合不同類型中小銀行自身特點(diǎn)和發(fā)展需求的技術(shù)發(fā)展道路。比如，重慶農(nóng)商行投入巨資打造智能平臺，同時(shí)堅(jiān)持“自有技術(shù)”策略，要求平臺架構(gòu)的私有化部署，在重點(diǎn)領(lǐng)域加大研發(fā)投入的同時(shí)，注重知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和“專利池”構(gòu)建;長春農(nóng)商 行針對傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，與金融壹賬通在視頻面審、智能風(fēng)控等領(lǐng)域深入合作，憑借創(chuàng)新性、技術(shù)領(lǐng)先性、效益體現(xiàn)等 優(yōu)勢，被評為2019年IDC金融行業(yè)技術(shù)應(yīng)用場景最佳創(chuàng)新獎。在人才瓶頸和競爭壓力下，中小銀行的人才體系建設(shè)必須與組織再造相結(jié)合，立足于自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和區(qū)域優(yōu)勢。一方面從內(nèi)部著手，基于組織變革調(diào)整人才選拔、培訓(xùn)、孵化等機(jī)制。比如，南京銀行注重金融科技復(fù)合型人才管理，全面投入 使用培訓(xùn)基地和線上學(xué)習(xí)培訓(xùn)平臺，健全金融科技行內(nèi)培訓(xùn)管理機(jī)制，構(gòu)建體系化的金融科技復(fù)合型人才培養(yǎng)模式。另一方面從外部布局，廣泛與科研院校、市場機(jī)構(gòu)等開展人才培養(yǎng)方面的外部合作，建立人才引進(jìn)和招聘的競爭優(yōu)勢。比如，廈門國際銀行積極布局校企合作，與廈門大學(xué)數(shù)據(jù)挖掘研究中心共建“數(shù)創(chuàng)金融”聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，舉辦“數(shù)創(chuàng)金融杯”風(fēng) 險(xiǎn)建模比賽等，搭建人才合作平臺和人才選拔網(wǎng)絡(luò)。更為重要的是，應(yīng)在行內(nèi)形成創(chuàng)新導(dǎo)向的良好氛圍，將研發(fā)投入與人才激勵相結(jié)合，構(gòu)建鼓勵創(chuàng)新和支持創(chuàng)新的金融科技發(fā)展促進(jìn)機(jī)制。比如，贛州銀行通過與科技公司共建實(shí)驗(yàn)室、布局異地研發(fā)中心、調(diào)整激勵制度等方式，科學(xué)設(shè)定考核 目標(biāo)和績效指標(biāo)，提升金融科技人才的歸屬感和使命感，充分推動銀行科技創(chuàng)新。總體而言，廣大中小銀行應(yīng)當(dāng)在技術(shù)層面保持持續(xù)的“投入-人才-創(chuàng)新”聯(lián)動機(jī)制，將創(chuàng)新的推動力融入到技術(shù)研發(fā)和人才體系的每一個(gè)鏈條之中。數(shù)據(jù)層面：構(gòu)建“基礎(chǔ)-多元-安全”的治理體系
銀行智慧經(jīng)營的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)治理，但是中小銀行的數(shù)據(jù)治理整體上仍處于初期應(yīng)用階段。一方面數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和安全管 理的意識普遍提高，但另一方面由于治理框架還不完善，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量普遍有待提高，不少銀行還存在不兼容和不規(guī) 范的問題。中小銀行在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域積累了大量的客戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)等，具備數(shù)據(jù)資產(chǎn)的基礎(chǔ)優(yōu)勢。而如何 通過提高數(shù)據(jù)的管理與治理能力構(gòu)建數(shù)字化經(jīng)營能力，對于中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級和構(gòu)建有別于傳統(tǒng)銀行模式的運(yùn) 營體系，具有基礎(chǔ)性意義。
中國銀行業(yè)協(xié)會指導(dǎo)中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融(深圳)聯(lián)盟、金融壹賬通、《中國銀行業(yè)》雜志社聯(lián)合發(fā)布的《中小銀行數(shù)據(jù)治理研究報(bào)告》指出，中小銀行未來的數(shù)據(jù)治理應(yīng)做到“三化”:標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、智能化。“標(biāo)準(zhǔn)化”即構(gòu)建長效數(shù)據(jù)治理保障機(jī)制，完善制度及流程，建立數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)化工作機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、管理機(jī)制，在科學(xué)規(guī)劃的數(shù)據(jù)治理路線圖下，通過各部門協(xié)同配合扎實(shí)推進(jìn)數(shù)據(jù)治理工作；
“自動化”是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單一的數(shù)據(jù)治理模式，減少人力投入，提升治理效率，借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)治理自動化工具和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中臺能力，快速為上層應(yīng)用提供標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的 數(shù)據(jù)服務(wù)，加速銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新；
“智能化”是抓住金融科技發(fā)展紅利，保持開放積極的心態(tài)，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等金融 科技發(fā)展成果，提升中小銀行數(shù)據(jù)治理及數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的科技化、智能化程度，助力中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
按照“標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、智能化”的標(biāo)準(zhǔn)來檢視相關(guān)銀行的創(chuàng)新實(shí)踐，我們可以看到，數(shù)據(jù)治理不僅僅是一個(gè)被動的“數(shù)據(jù)采集”的短期問題，而更多的體現(xiàn)為主動的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)性、長期性和整體性的問題。首先，銀行需要針對數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理制定明確的規(guī)劃和目標(biāo)，從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)、決策數(shù)據(jù)等方面形成多元化的治理體 系，打破數(shù)據(jù)鴻溝。比如，浙江省農(nóng)信社根據(jù)全省農(nóng)信系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)項(xiàng)目立項(xiàng)和規(guī)劃，不斷優(yōu)化大數(shù)據(jù) 平臺的技術(shù)運(yùn)用，在數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)上開發(fā)出一系列創(chuàng)新產(chǎn)品;金谷農(nóng)商行對前期線下數(shù)據(jù)進(jìn)行整合并為業(yè)務(wù)的數(shù)字化 所用，自主研發(fā)農(nóng)戶建檔系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)戶貸款全流程線上化，為農(nóng)商行數(shù)據(jù)治理提供了很好的典范。其次，銀行需要在組織架構(gòu)、技術(shù)支撐、基礎(chǔ)設(shè)施等方面構(gòu)建專業(yè)化的數(shù)據(jù)運(yùn)行機(jī)制，制定規(guī)范制度，設(shè)立相關(guān)部門，改善管控體系，彌合數(shù)據(jù)孤島。比如，江蘇銀行、南京銀行等城商行引領(lǐng)了在總行設(shè)立數(shù)據(jù)治理牽頭部門的浪潮，由數(shù)據(jù)專職 部門承擔(dān)數(shù)據(jù)管理職責(zé)，極大促進(jìn)了數(shù)據(jù)治理任務(wù)的全方位推進(jìn)。再次，銀行需要將數(shù)據(jù)應(yīng)用與業(yè)務(wù)和管理真正融合，以客戶為中心，賦能整個(gè)業(yè)務(wù)條線和管理流程，將數(shù)據(jù)的“資產(chǎn)”價(jià)值發(fā)揮出來，形成相互促進(jìn)、相互賦能的機(jī)制，構(gòu)建數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)。比如，江南農(nóng)商行在內(nèi)部數(shù)據(jù)治理和外部數(shù)據(jù)引入的基礎(chǔ)上 開發(fā)銀行大數(shù)據(jù)平臺架構(gòu)，形成“江南匯、江南庫、江南盾、江南鏡”四大數(shù)據(jù)平臺，以數(shù)據(jù)服務(wù)于業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后，銀行還需要按照監(jiān)管部門的要求，與監(jiān)管報(bào)送等工作緊密結(jié)合，嚴(yán)格數(shù)據(jù)安全管理，堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)防范底線，完善客戶個(gè)人隱私保護(hù)機(jī)制，強(qiáng)化數(shù)據(jù)合規(guī)。這有賴于中小銀行制定全覆蓋的數(shù)據(jù)安全管理辦法、加強(qiáng)技術(shù)工具的使用，在保障安 全可控的情況下使用數(shù)據(jù)、發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。表4-4 中小銀行數(shù)據(jù)層面變革典型案例應(yīng)用層面：實(shí)現(xiàn)“智能-效率-融合”的突破升級
金融科技在業(yè)務(wù)條線和管理流程層面的融合應(yīng)用，是中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的核心。
金融科技的應(yīng)用，一方面，要結(jié)合重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)方向?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)賦能、深度融合，打造核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵增長點(diǎn)。比如，臺州銀行堅(jiān)定推進(jìn)依賴客戶經(jīng)理的傳統(tǒng)小微信貸技術(shù)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動、線上流程、行業(yè)專家、現(xiàn)場交叉”新模式轉(zhuǎn)型，建設(shè)“一站、 一分行、一平臺、一中心”，促進(jìn)金融科技與小微金融服務(wù)融合提升；廣州農(nóng)商行以“多碼聚合”的線上收銀產(chǎn)品為抓手，實(shí) 現(xiàn)服務(wù)行業(yè)、客戶、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，對支付業(yè)務(wù)創(chuàng)新形成明顯帶動作用;盛京銀行通過“戰(zhàn)略-技術(shù)-應(yīng)用”聯(lián)動，打造科技 支撐體系，明確發(fā)展“輕資產(chǎn)、輕資本”業(yè)務(wù)，構(gòu)建“一主體、兩中心”，積極賦能零售轉(zhuǎn)型。另一方面，要從渠道、營銷、風(fēng)控、產(chǎn)品、運(yùn)營等層面進(jìn)行整體化改造，將各種科技手段真正嵌入銀行的具體業(yè)務(wù)場景中。中小銀行在渠道上著力以客戶為中心優(yōu)化線上渠道建設(shè)，加速線下線上渠道一體化整合；通過渠道和營銷的線上化建立多元獲客通道，并借助客戶畫像等營銷能力提升客戶運(yùn)營效率；借助智能化風(fēng)控，從審查、審批、貸后三方面為銀行風(fēng)控決策賦能，建設(shè)貸前、貸中、貸后全過程、全時(shí)段的監(jiān)控體系，并以數(shù)據(jù)治理為基礎(chǔ)不斷改進(jìn)優(yōu)化智能風(fēng)控；通過組件式、 模塊化的產(chǎn)品應(yīng)用實(shí)現(xiàn)流程的自動化，靈活配置產(chǎn)品、快速提升產(chǎn)品迭代能力；通過平臺化運(yùn)營有效解決后端運(yùn)維能力無法應(yīng)對業(yè)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的難題等。比如，長沙銀行堅(jiān)持“科技引領(lǐng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念，積極推動金融科技在 日常業(yè)務(wù)的全局應(yīng)用，聚焦渠道布局、生態(tài)構(gòu)建、服務(wù)提升、智能風(fēng)控等多個(gè)領(lǐng)域;好的金融產(chǎn)品也需要依賴銀行全方位 的科技能力，比如，寧波銀行的“快審快貸”就是一款綜合運(yùn)用金融科技的信貸產(chǎn)品，以大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)支撐線上 辦理、智能定價(jià)、貸后監(jiān)測，入選了國家首批金融科技監(jiān)管試點(diǎn)。在管理流程方面，結(jié)合組織、技術(shù)、數(shù)據(jù)和生態(tài)層面的建設(shè)，將科技賦能融入到前、中、后臺，在組織結(jié)構(gòu)智能化再造的框 架下實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的全方位升級。從銀行的創(chuàng)新實(shí)踐來看，真正實(shí)現(xiàn)了科技賦能和價(jià)值提升的中小銀行，都是將金融科 技手段與業(yè)務(wù)和運(yùn)營深度結(jié)合，廣泛地將ABCD等創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，特別是在普惠金融、小微金融、零售信貸、供 應(yīng)鏈金融等方面做出了實(shí)質(zhì)性的突破。在此基礎(chǔ)上，通過內(nèi)外結(jié)合進(jìn)一步賦能管理體系和運(yùn)行機(jī)制，反過來又作用于組 織架構(gòu)的優(yōu)化，做到了“科技無處不在”。比如，桂林銀行在移動端部署實(shí)時(shí)聯(lián)動的中央風(fēng)控平臺和客服平臺，配合業(yè)務(wù)部 門的風(fēng)險(xiǎn)分析崗與風(fēng)險(xiǎn)審核崗，實(shí)現(xiàn)交易實(shí)時(shí)風(fēng)控、提升實(shí)時(shí)處理效率，有效降低銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);廣西北部灣銀行基于客 戶運(yùn)營中臺和身份認(rèn)證等業(yè)務(wù)中臺，融合前、中臺的三大服務(wù)平臺，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，以業(yè)務(wù)應(yīng)用帶動服務(wù)整合。具體而言，從金融科技應(yīng)用的創(chuàng)新突破點(diǎn)來看，應(yīng)用場景方面的供應(yīng)鏈金融將是中小銀行重點(diǎn)布局和業(yè)務(wù)升級的新趨勢。5G時(shí)代下“新基建”的全面布局，加上區(qū)塊鏈等新技術(shù)的快速成熟應(yīng)用，將促使供應(yīng)鏈金融重構(gòu)中小銀行業(yè)務(wù)模式。通 過供應(yīng)鏈金融連接生態(tài)場景、拓展服務(wù)邊界，可以使中小銀行在小微普惠金融領(lǐng)域構(gòu)筑差異化的比較優(yōu)勢，帶動數(shù)字化升級，提高金融科技的核心競爭力。比如，富民銀行圍繞“產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字金融”主題，以開放平臺為手段，推動“產(chǎn)業(yè)+金融+互 聯(lián)網(wǎng)”模式，聯(lián)合組建“產(chǎn)融網(wǎng)共同體SPV”，為供應(yīng)鏈上的中小微企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案;亳州藥都農(nóng)商行圍繞本地 中藥材產(chǎn)業(yè)，綜合采用本地企業(yè)電子信息檔案、供應(yīng)鏈核心企業(yè)授信、引入大數(shù)據(jù)等方式，打造供應(yīng)鏈貸款產(chǎn)品，著力解 決產(chǎn)業(yè)鏈金融面臨的數(shù)據(jù)獲取、系統(tǒng)支撐、專業(yè)人才培養(yǎng)三大困難。在應(yīng)用維度，中小銀行需要借助金融科技賦能業(yè)務(wù)和管理，推動智能銀行建設(shè)，提高銀行運(yùn)營效率，與銀行自身的業(yè)務(wù)特 點(diǎn)和經(jīng)營模式相互融合，實(shí)現(xiàn)“智能-效率-融合”一體化的全面突破升級。表4-5 中小銀行應(yīng)用層面變革典型案例生態(tài)層面：打造“服務(wù)-場景-開放”的未來銀行
開放銀行是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最新趨勢，也是當(dāng)前大中小型銀行發(fā)力爭奪的制高點(diǎn)。中國人民銀行發(fā)布的《金融科技(FinTech)發(fā)展規(guī)劃(2019-2021年)》指出，要拓展金融服務(wù)渠道，借助應(yīng)用程序編程接口(API)、軟件開發(fā)工具包 (SDK)等手段深化跨界合作，借助各行業(yè)優(yōu)質(zhì)渠道資源打造新型商業(yè)范式，實(shí)現(xiàn)資源最大化利用，構(gòu)建開放、合作、共贏的金融服務(wù)生態(tài)體系。這實(shí)際上是為中小銀行如何進(jìn)行開放銀行布局和平臺生態(tài)建設(shè)提供了系統(tǒng)的指導(dǎo)。
在經(jīng)過了 2018 年中國“開放銀行元年”之后，中小銀行通過金融科技賦能，在拓寬金融服務(wù)場景、打造金融合作全生態(tài)方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。從現(xiàn)實(shí)情景來看，大部分中小銀行的開放銀行建設(shè)正處在“引進(jìn)來”和“走出去”同步 推進(jìn)的階段，在研發(fā)、業(yè)務(wù)、場景、渠道、客戶等方面建設(shè)整體化開放生態(tài)。在研發(fā)開放平臺方面，主要是與第三方金融科技公司合作，通過整體采購技術(shù)解決方案或利用智能開放平臺提升銀行信息技術(shù)應(yīng)用能力；在金融業(yè)務(wù)開放平臺方面，主要是通過整合服務(wù)資源，提升受托支付能力、聯(lián)合風(fēng)控能力和智能信審能力等，實(shí)現(xiàn)流程全覆蓋；在場景服務(wù)開放平臺方面，主要是聚焦主營業(yè)務(wù)和優(yōu)勢領(lǐng)域，開拓 toB、toC、toG 等業(yè)務(wù)場景，比如服務(wù)智慧城市建設(shè)、 打造產(chǎn)業(yè)鏈金融生態(tài)圈等，通過“生態(tài)”賦能“金融”；在客戶渠道交互開放平臺方面，主要是提升數(shù)字化能力，融合線下和線上業(yè)務(wù)渠道，改造傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)模式，建設(shè)新型智能網(wǎng)點(diǎn)，利用移動平臺引流獲客等，核心目標(biāo)是建立全渠道 的客戶服務(wù)模式，更加有效地提升客戶體驗(yàn)。從需求端的視角看，銀行要積極構(gòu)建金融生態(tài)，將金融產(chǎn)品和服務(wù)嵌入到合作方的場景和平臺中，實(shí)現(xiàn)“獲客、留客、活客”的生態(tài)賦能。通過與政府在數(shù)據(jù)資源層面進(jìn)行合作，搭建服務(wù)企業(yè)和個(gè)人的融資平臺；通過與核心企業(yè)的合作，搭建 企業(yè)金融生態(tài)，進(jìn)行深入的產(chǎn)業(yè)合作，利用行業(yè)核心企業(yè)信用打造供應(yīng)鏈融資模式，構(gòu)建線上融資產(chǎn)品體系。比如，濟(jì)寧銀行自主研發(fā)“金融+生活”服務(wù)平臺“慧濟(jì)生活”，觸及G端、C端、B端客戶，深耕居民生活服務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈，集成吃喝玩樂購等高頻應(yīng)用場景，依托場景平臺實(shí)現(xiàn)與中小微企業(yè)的生態(tài)共建；眾邦銀行自建互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，與互聯(lián)網(wǎng)頭部平臺、供應(yīng)鏈平臺型企業(yè)深入合作，2019年全面建成開放銀行“2+4”頂層架構(gòu)，覆蓋供應(yīng)鏈、大商貿(mào)、大旅游、大健康四大金融生態(tài)；九江銀行發(fā)起成立綠色金融平臺，搭建綠色金融生態(tài)圈，打造“綠色普惠銀行”和“綠色科技銀行”，建立綠色金融事業(yè)部， 推出綠色信貸、綠色債券等產(chǎn)品，有力推動了銀行開放生態(tài)建設(shè)；渤海銀行與行業(yè)專業(yè)委員會合作，搭建業(yè)務(wù)合作平臺， 聚焦“圈鏈、平臺、場景、生態(tài)、系統(tǒng)”五大核心要素，形成旅游出行、房地產(chǎn)物業(yè)和物流三大開放生態(tài)圈。從供給端的視角來看，如前所述，較為有效的方式是與第三方金融科技公司緊密合作，建立技術(shù)層面的開放合作模式，形成多層次的生態(tài)伙伴網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)自身科技能力和業(yè)務(wù)價(jià)值的同步提升。比如，金融壹賬通提供互聯(lián)網(wǎng)銀行平臺和移動銀 行解決方案，為包頭農(nóng)商行、廈門農(nóng)商行、瑞麗銀行等銀行賦能;京東數(shù)科、螞蟻金服、神州信息等第三方金融科技公司也 為眾多中小銀行提供多領(lǐng)域的金融科技解決方案。金融科技公司還可以助力銀行打造產(chǎn)業(yè)鏈金融生態(tài)，更好地連接金融 與實(shí)體，提升中小銀行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的深度和廣度。比如，在金融壹賬通的賦能下，某省多家肉食品供應(yīng)鏈上的核心企 業(yè)、銀行以及供應(yīng)鏈上下游單位共同打造的省健康肉產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會產(chǎn)、供、銷、融一體化平臺，在疫情期間為肉聯(lián)企業(yè)提供 貸款，充分確保了特殊時(shí)期市民肉食供應(yīng)。分析各銀行的創(chuàng)新實(shí)踐可以看到，真正通過“開放”實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)賦能和價(jià)值提升的中小銀行，都是將提高金融服務(wù)質(zhì)量放在首位。中小銀行應(yīng)以客戶為中心，嵌入生態(tài)場景，不斷探索實(shí)現(xiàn)用戶開放、模式開放、服務(wù)開放和技術(shù)開放的新機(jī)制，進(jìn)而在ToB和ToC的供應(yīng)鏈金融、消費(fèi)金融等各類專業(yè)化場景中，獲得流量、客戶和資源的拓展，打造真正意義上“服務(wù)-場 景-開放”一體化的未來銀行。綜合來看，金融科技已經(jīng)成為銀行業(yè)共同關(guān)注的新變量，中小銀行在不同層面踐行創(chuàng)新性舉措，形成創(chuàng)新產(chǎn)品、提升效率、加速智能化的前沿模式。但整體而言，中小銀行還需要遵循金融科技的賦能原則，以科技為手段實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，目的在于更好地適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)趨勢和經(jīng)營模式，更深層次的目標(biāo)在于服務(wù)小微企業(yè)、讓利實(shí)體經(jīng)濟(jì)，適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與同步促進(jìn)落后地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)回歸本源、服務(wù)實(shí)體的核心要求。今晚8點(diǎn)，【冬哥有話說】邀請匯豐科技敏捷/精益/DevOps專家、《獵豹行動：硝煙中的敏捷轉(zhuǎn)型之旅》作者劉華老師分享《傳統(tǒng)銀行的上云之路》，識別下圖二維碼回復(fù)“敏捷無敵”即可獲取直播地址~
