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在很多場合，都會被問同一問題：這個SaaS業(yè)務行不行？能不能做？能不能投？

因為這類問題，都會涉及到一個較大的決策，所以很難給出一個建議。但是，有一些判斷的原則可以參考。

以往看一個SaaS業(yè)務是否可行，通常是用“賽道”作為依據(jù)。賽道的邏輯是：海外SaaS有成功的先例，所以將其復制到國內(nèi)，也有成功可能。

這么些年做下來發(fā)現(xiàn)：賽道其實是一個最不靠譜的參考。至少迄今為止，還沒有顯示出哪條賽道有光明的出口。更多的情況是：一個賽道跑到半途，就跑不下去了。

不依靠賽道，那靠什么來評價一個SaaS業(yè)務是否可行？

對于一個已經(jīng)長期運營的SaaS業(yè)務，評價方法相對簡單和客觀，即從指標來判斷。其實也不用特別復雜的benchmarks，從3個關鍵指標，基本就能看出趨勢。

首先，獲客成本（CAC）是一個關鍵指標。

拋開財務上的意義，CAC的高低，代表了營銷和銷售的摩擦力大小。一個SaaS的銷售摩擦力越大，也就說明不好賣，進而推論客戶可能不需要這個SaaS。它只是nice-to-have，而不是mission-critical。

大部分SaaS公司不惜以高CAC換取增長，但最終也是很難達到增長目的，因為增長成本太高了。

其次，一個通行的評價指標是CAC payback，即獲客成本的收回周期。

CAC payback通俗解釋是：先計算CAC回本需要多久，然后才能考慮盈利的事。

同樣，拋開財務上的意義，CAC payback代表了獲客的效率有多高。如果計算下來在24~36個月，就表明基本沒有問題。反之，如果計算下來，CAC payback長達數(shù)年、甚至十年以上，則這個SaaS業(yè)務一定是有問題的。

很多人也認為CAC和CAC payback很重要，但它們是可以通過改進運營而得以改善的。換句話，他們不相信僅憑這兩個指標，就能反映出業(yè)務的可行性問題。

不排除通過運營改善，能改進這兩個指標的可能。但請相信：因為SaaS的經(jīng)營，是完全依賴于數(shù)字化的運營；所以，一個有問題的SaaS業(yè)務，必定會在CAC和CAC payback上表現(xiàn)出來。

最后一個指標是NDR，它反映的是留存水平。這個指標前面討論多次，在此就不展開了。

我們把上述三個指標放在一起，就會產(chǎn)生一個畫面。

即如果把收入ARR看作是一個水桶中的水，則CAC和CAC payback描述的是注水的速度，而NDR則代表了水桶的跑冒滴漏程度。

它們共同決定了水桶中水位的高低。

如果一只水桶的注水水流小，而流出漏洞大；除了運營水平以外，更可能是這個SaaS業(yè)務，最終也不會成為一門有利可圖的生意。

待續(xù)內(nèi)容

對于運營時間較長的SaaS業(yè)務，用指標判斷一個SaaS業(yè)務可行性，相對比較簡單。

更復雜的是一些初創(chuàng)SaaS公司，甚至是還沒有開始運營的SaaS業(yè)務，它們就不能用數(shù)據(jù)指標來判斷。

我接觸到的這類SaaS創(chuàng)業(yè)項目，目前業(yè)務可行性的判斷，基本靠創(chuàng)業(yè)團隊的市場假設和完美想象。

其實這種判斷的風險非常大，所以更需要有一種判斷邏輯和評價的方法。

請關注后續(xù)文章，討論基于客戶業(yè)務成果的價值判斷方法。這是一個以果導因的逆向邏輯，所以它更加可靠一些。

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如何判斷一個SaaS業(yè)務，能否成為一門有利可圖的生意？（一）