2023，贏在人才策略！
作者：王姬，茅廬學(xué)堂組織發(fā)展專家
本文干貨滿滿，建議收藏~
年末歲初，很多企業(yè)都在做2023新財(cái)年規(guī)劃。當(dāng)業(yè)務(wù)策略明確下來之后，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的組織、人才、文化策略也就需要相應(yīng)而生。
今天，我們就緊緊圍繞著“人”的職業(yè)生命周期，跟你聊一聊人才策略。人對了，事就對了。
誰是選育用留的第一責(zé)任人？
首先，請你思考一個(gè)問題：
誰是選育用留的第一責(zé)任人？業(yè)務(wù)leader還是HR？
很多企業(yè)會(huì)將HR作為第一責(zé)任人，因此在實(shí)際的操作場景中，HR會(huì)時(shí)不時(shí)會(huì)接到業(yè)務(wù)leader的需求：
最近的業(yè)務(wù)增長乏力，你幫我搞場培訓(xùn)
業(yè)務(wù)人手不夠，你幫我招兩個(gè)人
**要離職，我的業(yè)務(wù)需要TA，你幫忙留下來
HR一直忙于承接業(yè)務(wù)leader的臨時(shí)需求，長此以往逐步變?yōu)楣ぞ呷?；而業(yè)務(wù)leaer，也可能會(huì)通過習(xí)慣性“甩鍋”，錯(cuò)失了雌雄同體的系統(tǒng)成長和修煉機(jī)會(huì)。
其實(shí)，業(yè)務(wù)leader越往前走，越需要具備雌雄同體的sense，我們既要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，又要懂人心識人性。一個(gè)優(yōu)秀的leader思考業(yè)務(wù)問題，務(wù)必要從水面以上到水面以下，從客戶-市場-營銷-團(tuán)隊(duì)-人才-文化，既有寬度又有縱深。
因此，選育用留的第一責(zé)任人，一定是業(yè)務(wù)leader。從業(yè)務(wù)規(guī)劃到團(tuán)隊(duì)搭建、人才配置，再到文化建設(shè)，都需要業(yè)務(wù)leader通盤的思考和籌劃。
那HR在當(dāng)中發(fā)揮著什么作用呢？
HR在選育用留中承擔(dān)的角色
■ 基礎(chǔ)建設(shè)：公司人才體系的頂層設(shè)計(jì)和基建。
■ 支持業(yè)務(wù)：三支柱聯(lián)合，保障業(yè)務(wù)。
■ 賦能業(yè)務(wù)：賦能業(yè)務(wù)leader長出雌雄同體的能力。
今天我們聊的“選育用留”的話題，將圍繞著下面這張人才策略全景圖展開，推薦給業(yè)務(wù)leader和HR伙伴共同查閱。
* 人才策略全景圖
選人
選人之前，需要業(yè)務(wù)leader想清楚：我的業(yè)務(wù)方向是否明晰？確定缺人嗎？我是不是可以通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、職責(zé)整合優(yōu)化、人才盤點(diǎn)、內(nèi)部輪崗等一些方法來解決業(yè)務(wù)的需求？
經(jīng)過一番操作后，如果你發(fā)現(xiàn)依然無法解決業(yè)務(wù)的需求，那招人是最后的選擇。
當(dāng)你確定招人后，首先要明確崗位畫像，然后發(fā)布招聘渠道，再后面就是面試、錄用環(huán)節(jié)。
在這個(gè)過程中，需要業(yè)務(wù)leader跟HR緊密配合。崗位畫像、招聘流程和渠道、面試官認(rèn)證、行為面試法，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)自身實(shí)踐實(shí)踐再實(shí)踐，總結(jié)出來最優(yōu)路徑。HR伙伴將經(jīng)驗(yàn)沉淀為sop，并將其賦能給所有的業(yè)務(wù)leader，讓所有的面試官掌握招人環(huán)節(jié)的流程和識人技巧。
那我們應(yīng)該選什么樣的人？
企業(yè)選人，核心看能力和味道。其中，能力指的是表象的經(jīng)驗(yàn)知識技能，以及潛在的品質(zhì)和內(nèi)驅(qū)力；味道指的是價(jià)值觀。用人就是一個(gè)篩選同路人的過程，只有底層價(jià)值觀方向一致，才有機(jī)會(huì)走的更遠(yuǎn)。
此時(shí)，很多伙伴都很關(guān)心：如何練就火眼金睛？如何在面試環(huán)節(jié)中準(zhǔn)確識別出這樣的人才？
事實(shí)上，除了天分極高的面試官外，大部分靠的就是實(shí)踐-復(fù)盤-聯(lián)合面試-再復(fù)盤。
首先，你需要有大量的面試。量變很重要，大量的接觸候選人，會(huì)培養(yǎng)出望聞問切的體感。
聯(lián)合面試是一種很好的方式。在面試環(huán)節(jié)中加入優(yōu)秀面試官，從中學(xué)習(xí)優(yōu)秀的面試官是如何挖掘候選人的潛能。
另外，每輪面試結(jié)束后一定要復(fù)盤。我們可以采用 1 over 1 plus HR（指的是候選人的上級，上級的上級，和一位HR）的方式三人一起復(fù)盤，大家共同回顧崗位需求、人才畫像、候選人優(yōu)劣勢、選與不選的理由，從不同的側(cè)面有效彌補(bǔ)盲區(qū)。當(dāng)一個(gè)季度有1000名候選人經(jīng)由你手后，就有機(jī)會(huì)練就火眼金睛了。
對于優(yōu)秀的管理者而言，持續(xù)找到比自己更優(yōu)秀的人才，并且不拘一格降人才，是很重要的職責(zé)。當(dāng)然，吸引人才的技巧有很多，關(guān)鍵的關(guān)鍵還是你能帶出一支一流的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橹挥幸涣鞯膱F(tuán)隊(duì)才能吸引一流的人才。
育人
千里馬是選出來的，但杰出的人是長出來的。員工是公司借給你的資產(chǎn)，你的責(zé)任是讓他增值。
對于人才的培養(yǎng)可以基于成人學(xué)習(xí)的721法則：70%在崗位上訓(xùn)練，20%向他人學(xué)習(xí)，10%培訓(xùn)。現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)體系的搭建往往綜合了以上三種不同的方式，各企業(yè)大學(xué)也陸續(xù)搭建了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、運(yùn)營學(xué)院、新人學(xué)堂等，針對不同的群體進(jìn)行分層和精細(xì)化運(yùn)營。
當(dāng)下，隨著培訓(xùn)商業(yè)化、產(chǎn)品化的發(fā)展，很多企業(yè)的人才發(fā)展部陸續(xù)裁撤或縮減，保留精銳，把優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商發(fā)展為外掛，一起服務(wù)于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。
常用的育人方式如下，供你參考：
常用的育人方式
■ 工作指導(dǎo)（師徒制）：由培訓(xùn)人員分步驟演示如何完成工作，然后讓學(xué)員按照示范一步步的執(zhí)行任務(wù)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)予以糾正。
■ 課堂培訓(xùn)：組織培訓(xùn)師對員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。
■ 崗位輪換：根據(jù)員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，在不同崗位序列之間安排員工進(jìn)行崗位輪換，按照輪換崗位任職資格對員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。
■ 行動(dòng)式學(xué)習(xí)：即在一個(gè)專門以學(xué)習(xí)為目的的背景環(huán)境中，選擇一個(gè)工作相關(guān)的重要問題，通過對實(shí)際工作中的問題、任務(wù)、項(xiàng)目等進(jìn)行處理，提升能力。
■ 復(fù)盤review：階段性對自己的工作進(jìn)行總結(jié)沉淀，形成自己的工作的方法論
■ 案例學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)過往的案例，通過討論，學(xué)習(xí)過往的思考鏈路，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
企業(yè)育人的目的是學(xué)以致用，最終以提升能力為目標(biāo)，體現(xiàn)在績效上。所以，企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)一定要緊貼業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)。
用人
先有識人，再有用人，才能人崗匹配，將合適的人放在合適的崗位上。
在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，識人很多時(shí)候憑感覺，憑喜好；但隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，員工越來越多，就需要通過人才盤點(diǎn)這種更加科學(xué)合理的方式方法來識別人才。所以，人才盤點(diǎn)是識人的基礎(chǔ)。
人才盤點(diǎn)往往都在年末進(jìn)行，手中有多少張牌？關(guān)鍵人才何在？管理者一定要做到胸有成竹。當(dāng)然，有效的人才盤點(diǎn)，需要三個(gè)方面的基建支撐。
人才盤點(diǎn)的基建支撐
■ 職級體系：員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是搭建專業(yè)及管理人才的職業(yè)發(fā)展通道，擴(kuò)展職業(yè)發(fā)展空間，加強(qiáng)培訓(xùn)，指導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，激勵(lì)優(yōu)秀人才為公司長期服務(wù)。
■ 績效潛力體系：績效是把員工貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀合理的評估，并用以區(qū)分的依據(jù)；潛力指員工可用在當(dāng)下還是未來的預(yù)判。
■ 勝任力模型：清晰每個(gè)崗位的勝任力要求，沒有標(biāo)準(zhǔn)就無所謂盤點(diǎn)。
在基本面之上，我們就可以開展人才盤點(diǎn)的工作。
常用的工具有九宮格，是通過績效的高中低和潛力的高中低，把人員落在九個(gè)不同的格子中，進(jìn)而區(qū)分出：明星人才，具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛枰M(jìn)一步提升的員工，以及考慮辭退或轉(zhuǎn)崗的員工。
有了區(qū)分后，就有了進(jìn)一步的判斷：哪些人需要晉升？哪些人需要原崗位鍛煉？哪些人需要換個(gè)團(tuán)隊(duì)？哪些人需要送走？各單元業(yè)務(wù)leader就可以在宏觀的指引之下回到自己的團(tuán)隊(duì)更好的排兵布陣。
識人之后就是用人，其中知人善任是關(guān)鍵。
我們先了解員工，將他們根據(jù)意愿和能力兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，知人善用，用人所長；其次針對不同的情況進(jìn)行培養(yǎng)，在用的過程中養(yǎng)人，在養(yǎng)的過程中用人。另外，管理者用人有一個(gè)重要的原則：超越伯樂，也就是有胸懷培養(yǎng)和善用能夠超越自己的人。
管理者的用人思路
■ 針對高能高愿的人：認(rèn)可，給到新挑戰(zhàn)、新責(zé)任，放手給空間，充分授權(quán)，跟進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)，多傾聽員工的想法和意見。
■ 針對高能低愿的人：認(rèn)可能力，了解低意愿的原因，調(diào)整工作內(nèi)容或方式，多觀察情緒和狀態(tài)，多談意義和價(jià)值，激發(fā)夢想；
■ 針對低能高愿的人：認(rèn)可意愿，制定專業(yè)能力提升計(jì)劃，給與可幫助能力提升的機(jī)會(huì)，勤溝通、勤對焦、勤反饋，對于進(jìn)步給與及時(shí)肯定；
■ 針對低能低愿的人：深挖能力和特點(diǎn)，崗位調(diào)整，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，給予輔導(dǎo)，給予警戒，依然沒有改進(jìn)則進(jìn)入汰換。
阿里的一些用人理念很值得品味：管理優(yōu)先看味道，骨干優(yōu)先看能力。老人干新業(yè)務(wù)，新人干老業(yè)務(wù)。長江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。
留人和汰人
把合適的人留下來，把不合適的人送出去。
我們先來講“留人”。留人講究的是“留”和“不留”。
留人之前，我們要先思考：核心人才會(huì)看中企業(yè)的什么？為何而留下來？
通常來講，核心人才的關(guān)鍵需求和期望體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是能不能賺錢？二是有沒有成長？三是有沒有發(fā)展？四是工作開不開心？
基于此，為了留住人才，需要業(yè)務(wù)leader和HR共建企業(yè)環(huán)境，系統(tǒng)性地提升平臺(tái)的吸引力。方法包括但不限于以下幾種：
業(yè)務(wù)和HR如何共建企業(yè)環(huán)境？
■ 搭建具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)。這里講的競爭力不一定是越高越好，超過了企業(yè)的支付能力是無法實(shí)施的，而是在顯性隱性的最佳組合里面，充分彰顯企業(yè)主張，比如：有溫度的薪酬；
■ 搭建人才培養(yǎng)體系。可以不成功，必須有成長，員工的成長也是一筆重要的資產(chǎn)；
■ 搭建人才發(fā)展的職業(yè)發(fā)展體系。讓員工可專家可管理，可前線可后臺(tái)，發(fā)展通道足夠多元順暢；
■ 建設(shè)企業(yè)文化。隨著越來多95后00后員工的加入，更加明確的要開心要平等要榮譽(yù)，這就需要我們在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，圓桌會(huì)，激勵(lì)制度方面持續(xù)加強(qiáng)，為員工提供更好適配的生存土壤。
接著，我們聊聊“汰人”。
企業(yè)的發(fā)展必須有明確的人才觀：要什么，不要什么。為了保障企業(yè)更健康可持續(xù)的發(fā)展，有兩類人必須要送走，一類就是常說的“野狗”，指的是業(yè)績表現(xiàn)好但價(jià)值觀不好的員工；另一類就是企業(yè)的“小白兔”，也就是長期業(yè)績表現(xiàn)不好但價(jià)值觀好的員工。前者的存在會(huì)讓企業(yè)沒有底線，敗壞氛圍，后者的存在會(huì)讓企業(yè)長期拿不到結(jié)果，養(yǎng)庸。
淘汰在實(shí)施時(shí)分三步走：Train-Remove-Fire。當(dāng)你作為管理者，發(fā)現(xiàn)員工不能勝任該崗位時(shí)，要訓(xùn)練TA，讓TA具備崗位所需的技能和態(tài)度；如果經(jīng)過訓(xùn)練依然未能達(dá)標(biāo)，那就幫TA動(dòng)一動(dòng)位置，也許換個(gè)崗位有機(jī)會(huì)激活TA。切記，最后的最后才是淘汰。人盡其才，物盡其用，講的就是這個(gè)道理。
當(dāng)你決定送走一名員工，決策的路徑可以是法利理情，但溝通的次序必須是情理利法，給員工表達(dá)的機(jī)會(huì)，給予尊重，給予可允許范圍內(nèi)的幫助，同時(shí)在辭退的依據(jù)上必須是清晰明確，有理有據(jù)，好聚好散。體面告別是對雙方最好的結(jié)局。
做管理，一定要把管理的時(shí)間用在培養(yǎng)優(yōu)秀苗子上，而非收拾爛攤子上，做出Fire決定之前，要站在公司的角度、業(yè)務(wù)的角度、員工的角度，換位思考。到位了，才能心慈手快。
最后的話
企業(yè)在經(jīng)營中，需要有意識地建設(shè)三大系統(tǒng)：業(yè)務(wù)體系，人才體系，績效體系。
業(yè)務(wù)體系解決的是戰(zhàn)略從制定到落地的流程，人才體系解決的是招育用留汰，最終用績效體系把事和人關(guān)聯(lián)起來，形成組織和個(gè)體的共振，進(jìn)而保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
而人才體系的選用育留中，業(yè)務(wù)leader不僅是使用者，更是建設(shè)者。業(yè)務(wù)leader和HR需要一起，從頂層設(shè)計(jì)到基礎(chǔ)建設(shè)，再到落地實(shí)施，一步一步地實(shí)施起來，最終確保企業(yè)人才涌動(dòng)、生生不息。
*行文為茅廬學(xué)堂原創(chuàng)，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載或引用
關(guān)于茅廬學(xué)堂
茅廬學(xué)堂由一批十年以上阿里實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的組織專家和業(yè)務(wù)專家發(fā)起和運(yùn)營，總結(jié)提煉了阿里23年戰(zhàn)略落地、組織升級、企業(yè)管理和干部培養(yǎng)的實(shí)踐精華，結(jié)合茅廬學(xué)堂7年來服務(wù)超過300家行業(yè)TOP企業(yè)的實(shí)踐打磨，為成長型企業(yè)戰(zhàn)略落地組織升級提供定制式陪伴咨詢服務(wù)。
