目標(biāo)與共識(shí)
歲末年初，兩件事比較重要，年底的述職與復(fù)盤總結(jié)，年初的就是目標(biāo)制定與規(guī)劃了。
之前聊過(guò)如何搞定述職：四步搞定年終述職。今天聊聊年初的目標(biāo)制定與規(guī)劃。
目標(biāo)制定是一道選擇題
大佬們都說(shuō)戰(zhàn)略是道選擇題，基于想做、可做、能做找到交集。
目標(biāo)的制定其實(shí)也是一道選擇題，基于過(guò)去一年的痛點(diǎn)采集，或者未來(lái)發(fā)展方向的理想態(tài)，我們總會(huì)找到很多目標(biāo)，我把這個(gè)過(guò)程叫做事實(shí)收集，可以參考：請(qǐng)回答，技術(shù)負(fù)責(zé)人。
目標(biāo)來(lái)源的另一個(gè)方向是承接公司或協(xié)作方的目標(biāo)，OKR就是相關(guān)的目標(biāo)管理工具，和上層，兄弟部門之間的一些目標(biāo)進(jìn)行承接，形成聯(lián)動(dòng)。
對(duì)事實(shí)做結(jié)構(gòu)化整理
當(dāng)有了足夠多的事實(shí)，基于一定的抽象與歸納，下一步就是對(duì)這些細(xì)碎的細(xì)項(xiàng)中做結(jié)構(gòu)化的整理。
比如一些研發(fā)側(cè)體驗(yàn)比較差的擴(kuò)展性問(wèn)題、穩(wěn)定性問(wèn)題、高性能高可用問(wèn)題，可以歸類到穩(wěn)定性或者擴(kuò)展性范疇，這部分主要的牽頭人是研發(fā)。
一些用戶體驗(yàn)較差的問(wèn)題，可能是延遲導(dǎo)致的卡頓，操作步長(zhǎng)過(guò)長(zhǎng)，操作流程繁瑣，缺少明確的產(chǎn)品說(shuō)明，容易誤操作，或者事后投訴處理不及時(shí)，這部分我們會(huì)歸類于體驗(yàn)類問(wèn)題，這部分牽頭人主要是產(chǎn)品經(jīng)理。
另一部分是平臺(tái)能力補(bǔ)齊或者優(yōu)化，因?yàn)殡S著業(yè)務(wù)的發(fā)展放緩，現(xiàn)在基本少有從零到一建設(shè)系統(tǒng)或者方向的機(jī)會(huì)了，大廠也降低了自己擴(kuò)展新業(yè)務(wù)的意愿，所以很多系統(tǒng)都進(jìn)入了平穩(wěn)期。平穩(wěn)期的系統(tǒng)的特點(diǎn)是很多該具備的能力基本上都有了，該補(bǔ)齊的都補(bǔ)齊了，可以挖掘出來(lái)的點(diǎn)也就很少很旁路了。
比如我們系統(tǒng)在平臺(tái)補(bǔ)齊上主要從兩方面入手：
對(duì)于平臺(tái)內(nèi)已經(jīng)完善的能力，走的路線是優(yōu)化，比如鏈路數(shù)據(jù)的完備性埋點(diǎn)，指標(biāo)的準(zhǔn)確性矯正，操作行為的反饋，希望以數(shù)據(jù)指標(biāo)作為抓手做好流程管理，并形成優(yōu)化機(jī)制。
對(duì)于平臺(tái)外的銜接能力，服務(wù)銜接、數(shù)據(jù)銜接、業(yè)務(wù)銜接或者多角色的協(xié)作，做能力補(bǔ)齊，比如我們需要注重知識(shí)傳遞的效率與質(zhì)量，借助一些組織協(xié)作機(jī)制或者工具、系統(tǒng)的方式實(shí)現(xiàn)。
目標(biāo)不在多
到此你梳理出來(lái)了很多想要做的目標(biāo)，但需要注意一個(gè)問(wèn)題，就是目標(biāo)不在于多。
因?yàn)檫^(guò)多的目標(biāo)不便于大家形成合力實(shí)現(xiàn)資源聚焦，所以會(huì)做目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)判定，比如定出哪些目標(biāo)是優(yōu)先級(jí)高的，哪些是優(yōu)先級(jí)低的。優(yōu)先級(jí)高的目標(biāo)是今年必須達(dá)成的，低優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)今年如果沒(méi)有資源達(dá)成其實(shí)也沒(méi)什么影響。
判定優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)基本是群策群力，一面預(yù)估公司或部門的方向，提前做一些建設(shè)或者儲(chǔ)備，或者承接公司或部門已有的大方向和目標(biāo)，最后是基于大家的體感和痛點(diǎn)，比如有些擴(kuò)展性問(wèn)題不解決，我們的穩(wěn)定性目標(biāo)或者需求的交付效率會(huì)不達(dá)標(biāo)。
最終團(tuán)隊(duì)核心目標(biāo)被收斂到2-3個(gè)，其中2個(gè)應(yīng)該是全年必須完成的。
將目標(biāo)細(xì)化
目標(biāo)要想落地實(shí)現(xiàn)，共識(shí)很重要。
上面的過(guò)程其實(shí)是基于事實(shí)收集，上層目標(biāo)承接，形成了目標(biāo)方向上的共識(shí)。
因?yàn)椴煌较虻臓款^人不同，所以需要達(dá)成方向與牽頭人責(zé)任的共識(shí)。
而要目標(biāo)更好的落地，對(duì)目標(biāo)細(xì)化就更加重要。目標(biāo)細(xì)化的方式可以參照SMART原則，要有具體，有時(shí)間，有責(zé)任人，有數(shù)據(jù)衡量。
時(shí)間因素關(guān)乎于投入資源；
責(zé)任人要關(guān)注于過(guò)程目標(biāo)的達(dá)成；
數(shù)據(jù)衡量很重要，需要有背后的邏輯，比如為什么從25%提升到40%？一方面可來(lái)源于具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還可以來(lái)與專家訪談，取一個(gè)合理的目標(biāo)值；
年初的目標(biāo)制定其實(shí)是個(gè)慢功夫，因?yàn)樯婕暗蕉鄠€(gè)團(tuán)隊(duì)或者多個(gè)角色。而且每一個(gè)目標(biāo)背后都需要很強(qiáng)的why要講邏輯。因?yàn)榇蠹屹Y源公用，要達(dá)成優(yōu)先級(jí)，需要充分的溝通。
而且隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，系統(tǒng)越來(lái)越成熟，能快速找到的價(jià)值事情也越來(lái)越少了，需要消耗很多腦細(xì)胞挖掘出之前看不上的功能點(diǎn)，并且要賦予相關(guān)的價(jià)值與意義，所以越來(lái)越卷。以至于目標(biāo)從方向上、細(xì)項(xiàng)上、資源上、時(shí)間上達(dá)成的共識(shí)時(shí)間就非常長(zhǎng)，基本要持續(xù)3個(gè)月。
目標(biāo)執(zhí)行與落地
一旦確定了年度的方向與目標(biāo)，剩下的就是落地與執(zhí)行了，這部分相對(duì)簡(jiǎn)單了一些。做好項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)把控、方案設(shè)計(jì)、質(zhì)量評(píng)估，以及一些日常的溝通、評(píng)審、協(xié)作、復(fù)盤，基本上這一年就過(guò)去了。
總之制定一個(gè)好的目標(biāo)背后還是要講邏輯，講why。這需要和上下游、協(xié)作方有很強(qiáng)的銜接與溝通，你有更多的事實(shí)與體感，就能得出更多有價(jià)值的可挖掘的事情。
因?yàn)榇蟮哪繕?biāo)要多方協(xié)作，充分的勾兌與共識(shí)就非常重要，最終實(shí)現(xiàn)力往一處使的效果。
希望對(duì)你有用。