美團對于亞馬遜模式的復刻史

王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者，這是老搭檔王慧文的評價。

王興擅長解構(gòu)已經(jīng)被證實成立的商業(yè)模式，并以合適的方式移植到中國本土，之前寫過，美團文化是猛學亞馬遜，亞馬遜就是美團的燈塔，而王興也和貝佐斯最像。

很多美團員工的工位上，基本都放著一本《亞馬遜逆向工作法》，以便認知迭代時作為引述。

從沒有一家公司，把另一家公司如此奉為明燈。甚至公司內(nèi)部職級晉升都會以金字塔原理、高效能人士這些亞馬遜有關(guān)的理論作為備注。

某種意義上，亞馬遜已經(jīng)成為美團內(nèi)部的一種效率工具，美團老話中的“以客戶為中心”、“長期有耐心”、“堅持做正確的事”都流淌著亞馬遜的基因。

亞馬遜從零售起家，以虧損換規(guī)模，崇尚客戶至上。亞馬遜并不是程序員最想去的大廠，因為頻繁加班、時薪過低、福利差不多也是白開水。

亞馬遜信奉長期主義，貝佐斯連續(xù)20多年的致股東信都提到這一點，美團將長期有耐心變成了企業(yè)文化。

過去十年，移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，以虧損換規(guī)模這個模式跑的通，但疫情之后，似乎規(guī)模成了美團的敵人。

大規(guī)模騎手勞動保障的困擾、商家抽傭擠壓實體店收入被外界批評、作為上市公司很難在低客單價中賺取利潤，于是美團淡化了對規(guī)模擴張的追求，更加追求穩(wěn)健的發(fā)展。

于是，美團再次猛學亞馬遜，引入財務匯報系統(tǒng)WBR（Weekly Business Review）。

這個系統(tǒng)保留了大量底層數(shù)據(jù)，以前美團反饋數(shù)據(jù)不細致，問題可能被報表簡化掉了。現(xiàn)在一線數(shù)據(jù)直達決策層，業(yè)務問題一目了然，再也瞞不過去了。

美團效率為什么這么高？因為每個一線員工都是王興的毛細血管。

不僅文化上學習亞馬遜，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上也有亞馬遜的影子。

2021年美團戰(zhàn)略從“Food+Platform”轉(zhuǎn)向“零售+科技”，類似于亞馬遜從一家在線書店像電子商務轉(zhuǎn)型的故事。

美團閃購的定位是“Everything Now”，而亞馬遜商店定位是“Everything Store”。

亞馬遜成為全球零售巨頭，超越沃爾瑪，很重要一個原因是對于物流運力的持續(xù)投資。

之后通過購買任何東西和Prime會員免費快遞服務，將積累多年的物流運力商業(yè)化成功。（京東也在嘗試走這條路）

外賣規(guī)模大，但客單價低，美團亟需閃購這種基于強履約能力帶來的高配送服務的盈利模式作為美團的第1.5曲線（存量找增量，高頻帶低頻）。

亞馬遜在物流之后的第三曲線是AWS（提供包括算力、存儲、數(shù)據(jù)庫等各種基礎(chǔ)設(shè)施），已經(jīng)成為了零售和物流之后的重要支撐。

也正是因為AWS，亞馬遜摘掉了電商公司的帽子，變成了一家科技公司。

但美團云卻沉寂下來，不再對外提供服務，專注于服務內(nèi)部技術(shù)體系。

云服務的先發(fā)優(yōu)勢是決定性的，AWS誕生之初，行業(yè)沒有太多競爭者，2013年美團云入局時，阿里云已經(jīng)有了飛天，之外還有騰訊云和華為云。當然美團也沒有安迪賈西（AWS前CEO）。

也就是在云服務這點上，美團和亞馬遜出現(xiàn)了分歧，“零售+科技”作為下一階段的集團戰(zhàn)略，美團在科技這個下一個增長曲線的尋找上，會不遺余力。