1. SaaS才是軟件的未來

無論我們是否愿意承認(rèn)，ToB領(lǐng)域在不遠(yuǎn)的將來，SaaS在絕大部分行業(yè)或領(lǐng)域?qū)⑷〈浖?。也就是說，目前使用軟件的領(lǐng)域，將被SaaS所替代；目前還沒有使用軟件的領(lǐng)域，也將是SaaS的天下。

SaaS之所以最終能夠勝出，取決于自進(jìn)化的速度。在我服務(wù)過的軟件轉(zhuǎn)型SaaS的企業(yè)中，趨近于客戶真實(shí)需求的進(jìn)化速度，SaaS要比軟件快幾十倍。

比如，一個重要功能做不做、如何做、如何做到100%產(chǎn)能。這些對于軟件是以“年”計(jì)的；而對于SaaS，是以“周”甚至“天”計(jì)的。道理很簡單，依靠服務(wù)后臺的用戶行為大數(shù)據(jù)，也就是SaaS的自我進(jìn)化能力。

要做好一門生意無非就兩條路：或者差異化、或者規(guī)模化，SaaS兩者兼而有之。

也許你會持有異議：SaaS的短板不就是無法個性化和差異化嗎？這個認(rèn)知的局限在于，把SaaS當(dāng)作軟件了，軟件的確很難做到差異化。

但SaaS是服務(wù)，服務(wù)差異化在每個行業(yè)都有成功典范。

2. 國內(nèi)的SaaS輸在哪里？

至今我仍然認(rèn)為，國內(nèi)的SaaS沒有輸在起跑線上，但卻輸在奔跑的速度上了。

我們與國外SaaS企業(yè)的起步時間，相差不過三、五年的時間。這與其它科技領(lǐng)域十幾年、幾十年的差距相比，已經(jīng)非常小了。

所謂跑得慢，并不是真的慢，而是不斷地方向性試錯成本，讓大部分SaaS創(chuàng)業(yè)沒有升起就隕落了。

這中間發(fā)生了什么？有哪些規(guī)律性的東西？

這是所有SaaS從業(yè)者時刻都在思考的問題。

3. SaaS創(chuàng)業(yè)的三個大坑

我服務(wù)的不少SaaS創(chuàng)業(yè)者，他們以為所謂SaaS創(chuàng)業(yè)，就是復(fù)制國外的某個“賽道”，然后拿到融資，就水到渠成了。

這個想法未免過于天真和簡單了。

一個SaaS為什么這樣做、而不是那樣做？如果走不下去了，從哪個方向去修正？一定是有一套商業(yè)邏輯、運(yùn)營邏輯和實(shí)踐規(guī)律可以遵循的。

在我的《SaaS商業(yè)實(shí)戰(zhàn)-好模式如何變成好生意》一書中，從SaaS創(chuàng)業(yè)策劃，到服務(wù)運(yùn)營的整個創(chuàng)業(yè)周期中，把無數(shù)大大小小的坑，總結(jié)為必須規(guī)避的三個大坑。

實(shí)際上，避坑并不是本書的目的。而選好出發(fā)點(diǎn)，找到無坑的最短創(chuàng)業(yè)路徑，才是本書要探討的內(nèi)容。

3.1. SaaS的基礎(chǔ)商業(yè)理論

任何生意都離不開商業(yè)模式，SaaS當(dāng)然也不例外。一門生意為什么行、或者為什么不行，都有一個商業(yè)理論做基礎(chǔ)。

SaaS的商業(yè)模式可以用四個維度表達(dá)，即：價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

商業(yè)模式，在SaaS創(chuàng)業(yè)過程中，并不是一個可選項(xiàng)。遺憾的是，90%以上的創(chuàng)業(yè)者，不能正確理解和準(zhǔn)確表達(dá)。

一個不知所以然的生意，很難做好。

所有創(chuàng)業(yè)者都在談為客戶提供價值，一個SaaS究竟有價值、還是價值不大，也必須有一個評估的價值模型框架，即SaaS的價值模型。

在一個SaaS項(xiàng)目的策劃階段，價值模型可以幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在正式上線前就能預(yù)估價值，或判斷有沒有可能跑偏。

在SaaS上線后，如果運(yùn)營不如預(yù)期，SaaS價值模型同樣可以幫助創(chuàng)業(yè)者，是哪里的邏輯存在問題，以及向哪里調(diào)整。

關(guān)于SaaS創(chuàng)業(yè)的理論基礎(chǔ)，本書中以SaaS商業(yè)模式和價值模型方式，做了詳盡解讀。

3.2. 一個成功的SaaS是怎樣練成的

做SaaS產(chǎn)品面臨兩個難題，一個做什么，一個是怎么做。其實(shí)就是切入點(diǎn)問題和做SaaS產(chǎn)品的方法問題。

這兩個問題解決不好，要么是業(yè)務(wù)失焦，即SaaS越做越大；要么是把SaaS做成一個同質(zhì)化的軟件。

服務(wù)的產(chǎn)品化，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)必須對此有深刻的理解。依靠傳統(tǒng)產(chǎn)品方法和手段，已經(jīng)很難達(dá)到這個目的了。比如以往的PMF、MVP等奉為圭臬的產(chǎn)品方法，已經(jīng)不再完全適用。

本書中一個章節(jié)《成功的SaaS是怎樣練成的？》，深入探討了SaaS的產(chǎn)品方法論，供SaaS產(chǎn)品經(jīng)理參考。

3.3. 新商業(yè)運(yùn)營模式

很多SaaS公司還在用賣軟件的方法去運(yùn)營SaaS，這種做法應(yīng)得過一時，最終也難逃平庸。

SaaS必須采取新的經(jīng)營模式，即獲客-留存-增長的閉環(huán)過程。

（1）獲客

銷售是獲客過程的一部分。從效率上講，相同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，SaaS的銷售效率至少要比軟件高3-5倍，考慮獲客成本和遞延收益，才能維持相同的經(jīng)營水平。

如果沿用傳統(tǒng)軟件的銷售方式，大幅縮短銷售周期幾乎是不可能的。

所以，SaaS需要新的服務(wù)銷售模式。

獲客質(zhì)量是SaaS銷售另一個重要指標(biāo)，它關(guān)系到所獲客戶的生命周期價值，對于不達(dá)標(biāo)的客戶質(zhì)量，每簽一單，公司就產(chǎn)生一項(xiàng)虧損。

SaaS銷售過程和管理模式，在本書中有非常詳盡解讀。這部分本身也是一個獨(dú)立的SaaS銷售課程。

（2）留存

與國外SaaS留存的經(jīng)營重點(diǎn)不同，國內(nèi)SaaS首要問題是解決流失問題。

本書中提出，用考核CSM前置化的“挽留率”，代替續(xù)費(fèi)率等事后措施，對于降低流失的效果非常顯著。

（3）增長

每家SaaS公司都在強(qiáng)調(diào)增長，很多公司證明增長指標(biāo)，要么就是客戶數(shù)量幾百萬，要么就是銷售額過了億。

其實(shí)，單說這兩個指標(biāo)，并不能代表SaaS在經(jīng)營意義和財(cái)務(wù)意義上的增長。增長是一個多維度、多指標(biāo)的增長體系。

本書中完整建立了SaaS公司的增長指標(biāo)體系，以及這些指標(biāo)與經(jīng)營活動的協(xié)同和對應(yīng)關(guān)系。

4. 寫在最后

可以說，本書所講的每一個錯誤我自己都犯過，書中給出的每一個建議我都違背過，書中指出創(chuàng)業(yè)大坑，我們幾乎一個都沒錯過。

作為一名SaaS領(lǐng)域12年的從業(yè)者，成功或失敗都已是往事。幸運(yùn)的是，我們趕上了一個好時代，記錄SaaS的從業(yè)心得，總結(jié)一些可能有價值的實(shí)踐經(jīng)歷，這就是本書的寫作初衷。

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