當(dāng)OKR不再“跳動(dòng)”，值得我們痛定思痛的幾個(gè)問(wèn)題
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本文作者：榮藝
本文來(lái)源：蓋雅學(xué)苑
一年過(guò)半，回顧和評(píng)估“目標(biāo)”的重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)隨之而來(lái)，網(wǎng)上關(guān)于OKR的討論和吐槽又此起彼伏，這又讓我想起年初梁汝波談到字節(jié)跳動(dòng)在OKR管理和執(zhí)行中的問(wèn)題。
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今年年初，梁汝波的一封內(nèi)部信，宣布OKR目標(biāo)制定和回顧周期從雙月調(diào)整為季度，在內(nèi)部信中，他還提到，“收到一些反饋，比如雙月會(huì)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)（甚至有部門(mén)會(huì)排練），但信息增量少、有質(zhì)量的討論少。
公司需要通過(guò)加強(qiáng)字節(jié)范和領(lǐng)導(dǎo)力原則來(lái)直面這些問(wèn)題。更注重會(huì)議效率，文檔清晰簡(jiǎn)單，不堆砌材料，不包裝，不走形式，做到求真務(wù)實(shí)、坦誠(chéng)清晰”。
作為國(guó)內(nèi)對(duì)OKR最推崇，實(shí)施得也最徹底的公司，字節(jié)跳動(dòng)本次的調(diào)整措施也再一次將OKR執(zhí)行時(shí)遇到的問(wèn)題引入大家的視野。
在此之前已經(jīng)有許多關(guān)于OKR被神化的討論，但今天我想透過(guò)OKR在企業(yè)的境遇，深入談?wù)勎覀兠媾R先進(jìn)管理工具該如何審甚思考。
OKR落地為什么爭(zhēng)議不斷
“天下苦OKR久矣”，這句話(huà)雖顯夸張，卻也部分代表了OKR在國(guó)內(nèi)的生存現(xiàn)狀。
從剛引入時(shí)的“神通廣大”，到在企業(yè)落地過(guò)程中逐漸走下神壇，OKR在國(guó)內(nèi)的生根和發(fā)芽可謂磕磕絆絆，毀譽(yù)參半。
一個(gè)優(yōu)秀的管理工具沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)用的價(jià)值，背后一定出了問(wèn)題，如果我們梳理和分析，不難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題大多出在以下四個(gè)方面。
對(duì)OKR期望過(guò)高，實(shí)施過(guò)程缺乏耐心
可能因?yàn)檫^(guò)度的宣傳和包裝，也可能因?yàn)槠髽I(yè)急需解決自身問(wèn)題，OKR經(jīng)常被當(dāng)做管理的靈丹妙藥，從戰(zhàn)略規(guī)劃到績(jī)效管理，甚至員工士氣和企業(yè)文化等方面的問(wèn)題都能從OKR這里找到答案，于是對(duì)OKR充滿(mǎn)了期待，期待在短時(shí)間內(nèi)就能起到立竿見(jiàn)影的效果。
但企業(yè)忽略了工具落地的困難性和時(shí)間投入，也忽略了OKR本來(lái)的作用和能力邊界，結(jié)果發(fā)現(xiàn)OKR好像并沒(méi)那么神奇，于是對(duì)OKR產(chǎn)生了懷疑和失望，也沒(méi)有耐心繼續(xù)投入，于是OKR逐漸變成了雞肋，有名無(wú)實(shí)。
忽視組織能力建設(shè)，組織無(wú)法支撐OKR平穩(wěn)落地
OKR的實(shí)施和運(yùn)營(yíng)需要配套一定的組織和人員能力，組織能力主要指流程機(jī)制、企業(yè)文化，甚至信息化能力。
人員能力主要指戰(zhàn)略思維、目標(biāo)管理能力，以及心態(tài)的開(kāi)放和思維的轉(zhuǎn)變，而其中中高管的能力尤為重要。
因此，OKR落地過(guò)程某種程度上也是組織變革的過(guò)程。OKR的引入和實(shí)施，一般情況下需要配套組織和人員能力的建設(shè)，以不斷適應(yīng)和滿(mǎn)足OKR的要求。
如果忽略了這一點(diǎn)，OKR實(shí)施的基礎(chǔ)就會(huì)不牢固。
很多企業(yè)在人員還沒(méi)有充分了解OKR的內(nèi)容，或者目標(biāo)和績(jī)效管理還不到位，橫縱向溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制都不順暢的情況下就“霸王硬上弓”，于是OKR就像建在沙灘上的漏雨的房子，不僅處處是漏洞需要打補(bǔ)丁，而且基礎(chǔ)不牢固，隨著實(shí)施過(guò)程的深入，有可能出現(xiàn)系統(tǒng)性問(wèn)題。
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OKR落地追求大而全，想一口吃下個(gè)胖
OKR屬于復(fù)雜的管理工具，有豐富的內(nèi)涵和緊密的內(nèi)部邏輯及依賴(lài)關(guān)系，OKR落實(shí)應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要循序漸進(jìn)分步實(shí)施，同時(shí)也存在消化和試錯(cuò)過(guò)程。
但有一些企業(yè)在推行OKR時(shí)過(guò)于急切，沒(méi)有處理好輕重緩急，想在很短的時(shí)間內(nèi)就把幾乎所有的內(nèi)容全部用起來(lái)，這就會(huì)造成OKR的每個(gè)模塊都做得不扎實(shí)，執(zhí)行時(shí)顧此失彼，最后OKR做的不倫不類(lèi)，甚至被組織原有的工具或習(xí)慣同化。
這個(gè)問(wèn)題很多時(shí)候又和上一個(gè)問(wèn)題交織在一起，一方面組織能力還無(wú)法完全匹配OKR的要求，另一方面又要在短時(shí)間內(nèi)接受幾乎一整套OKR的功能和思想，組織因此會(huì)出現(xiàn)“消化不良”甚至“反胃嘔吐”的問(wèn)題。
實(shí)施過(guò)程中逐漸偏離初衷
很多企業(yè)引入OKR的初心是好的，但隨著實(shí)施的深入就逐漸偏離了初心——要么對(duì)OKR形式的追求超過(guò)了對(duì)實(shí)質(zhì)的重視，為了OKR而OKR脫離了實(shí)際情況，要么把OKR變成了內(nèi)卷、向上管理和PUA下屬以顯示權(quán)威的手段。
除了內(nèi)容要滿(mǎn)足要求，樣式還要美觀，在呈現(xiàn)和匯報(bào)等環(huán)節(jié)還要更加出彩，于是組織的管理成本和員工的工作量越來(lái)越高，OKR的使用也逐漸脫離了技術(shù)和功能層面，走上了異化的道路。
上述四個(gè)問(wèn)題，相信任何一家企業(yè)都不想碰到，如果我們能夠?qū)KR進(jìn)行一定的拆解，分析其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和依賴(lài)關(guān)系，可能就會(huì)對(duì)我們更好地實(shí)施OKR提供一定幫助。
褪去被神化的外衣，
OKR到底能解決什么問(wèn)題
*圖源/pexels
第一層：目標(biāo)管理
OKR脫胎于MBO，內(nèi)核是目標(biāo)管理，這是OKR的第一層價(jià)值和最直接要解決的問(wèn)題。
O和KR的結(jié)構(gòu)是聚焦關(guān)鍵事項(xiàng)和分解目標(biāo)的很好的框架，所以，對(duì)想要推行OKR的組織來(lái)說(shuō)，第一步可以借助OKR把縱向的戰(zhàn)略聚焦和目標(biāo)分解做好，先找到“對(duì)的事情”，這是OKR進(jìn)一步扎根的基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略聚焦和目標(biāo)分解聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難（這也是很多企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題的根源）。難點(diǎn)包括：
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最高層沒(méi)想好戰(zhàn)略或目標(biāo)，目標(biāo)分解的起點(diǎn)模糊；高層對(duì)戰(zhàn)略的理解有偏差或是將公司的戰(zhàn)略分解為自己分管業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略；缺乏必要的工具或流程，目標(biāo)的分解不規(guī)范或缺乏抓手；目標(biāo)太多無(wú)法兼顧等。
因此，借助OKR做好目標(biāo)管理，需要做好這幾點(diǎn)：高層確定戰(zhàn)略方向，中高層完成戰(zhàn)略分解并識(shí)別重點(diǎn)工作（做減法），理順目標(biāo)的邏輯關(guān)系并分解，找到衡量目標(biāo)是否達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)（定性或定量），確定縱向的目標(biāo)管理流程。
第二層：組織協(xié)同
OKR解決的第二層核心問(wèn)題是組織協(xié)同，主要指橫向和斜向的配合以及相關(guān)機(jī)制，這是從第一層衍生出來(lái)的，部門(mén)和員工自己的目標(biāo)如何與他人協(xié)同，用怎樣的機(jī)制跟蹤和確保協(xié)同有效，是這一層要集中解決的問(wèn)題。
組織協(xié)同更復(fù)雜，難度也更大，關(guān)鍵動(dòng)作在目標(biāo)制定、跟進(jìn)和回顧時(shí)的聯(lián)動(dòng)，信息的同步和可見(jiàn)，以及一套跨部門(mén)協(xié)調(diào)的框架。
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解決這個(gè)層次的問(wèn)題需要跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)、跨項(xiàng)目，而且受到企業(yè)文化，部門(mén)間關(guān)系和流程機(jī)制的共同影響，已經(jīng)超越了目標(biāo)管理本身，深入到了組織變革的領(lǐng)域。
公司內(nèi)部能自發(fā)地實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同是最好的情況，如果不能，就需要有一個(gè)部門(mén)（通常是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)或者人力部門(mén)）在這個(gè)時(shí)期來(lái)確立、組織、跟進(jìn)和輔導(dǎo)OKR的組織協(xié)同，幫助建立起協(xié)同的體系。
信息同步和組織協(xié)同也有一個(gè)常被大家忽略的點(diǎn)，就是如果想實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)同效果，不僅需要讓協(xié)同方“知其然”，還要“知其所以然”，只有協(xié)同方理解了你的目標(biāo)的邏輯，才能更深刻了解你的工作對(duì)他的意義，與他的聯(lián)系，才會(huì)更愿意配合，而這也正是OKR框架中“協(xié)同”的實(shí)質(zhì)。
前兩層問(wèn)題如果能有效解決，OKR的基礎(chǔ)框架就算初步建立起來(lái)了，也可以為接下來(lái)解決第三層問(wèn)題提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第三層：經(jīng)營(yíng)改善
OKR要解決的第三層核心問(wèn)題是幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)結(jié)果，也即很多的宣傳中提到的讓公司“實(shí)現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)”，包括組織內(nèi)部系統(tǒng)及信息透明，員工激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以及助力業(yè)務(wù)騰飛等效果。
這一層問(wèn)題的解決，有賴(lài)于前兩層的實(shí)施效果、行業(yè)環(huán)境、評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系以及企業(yè)文化等多個(gè)因素。我們可以問(wèn)一下自己，作為一名員工，什么情況下才敢于自下而上地提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，敢于試錯(cuò)，樂(lè)于分享和信息同步。
如果前兩層問(wèn)題沒(méi)有妥善解決，管理的提升不能給經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來(lái)正向的反饋，那么第三層問(wèn)題就很難解決。
以上三層問(wèn)題存在一定的遞進(jìn)關(guān)系，OKR的落地可以圍繞這三個(gè)核心問(wèn)題的解決逐步展開(kāi)，當(dāng)然，解決問(wèn)題的順序可以部分并行，但每一層問(wèn)題解決得困難程度，取決于上一層問(wèn)題解決的效果。
先進(jìn)的管理工具，
我們?cè)撛趺磳W(xué)怎么用
以O(shè)KR為例，推而廣之，那些先進(jìn)的管理工具，我們應(yīng)該用什么樣的視角看待他們，如何獲得更好的使用效果，或許可以遵循下面四個(gè)建議。
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理解工具的全貌，既看到光環(huán)，也看到要求
任何收益都需要投資，會(huì)產(chǎn)生成本，管理工具也不例外，在幫助我們解決管理問(wèn)題的同時(shí)，也需要我們付出相應(yīng)的投入，除了有形的經(jīng)濟(jì)投資，還有無(wú)形的學(xué)習(xí)投資、組織能力提升投資，而且要付出時(shí)間成本、管理成本和一旦不成功而產(chǎn)生的沉沒(méi)成本。
所以當(dāng)我們?nèi)チ私庖惶坠芾砉ぞ邥r(shí)，試著看到它的“全貌”，產(chǎn)出和投入，價(jià)值和要求，這并不是讓我們知難而退，而是幫助我們更辯證地看待管它，充分做好預(yù)期管理和各種準(zhǔn)備，讓工具在組織內(nèi)部的引入和落地更平穩(wěn)，效果更好。
不求大而全，適合自己的才是最好的
同一個(gè)管理工具的作用并不是千篇一律的，對(duì)不同規(guī)模、生命周期和能力的組織，能起到的作用也有差別，就如同前文提到的OKR可以解決的三個(gè)層次的問(wèn)題一樣。
因此對(duì)組織來(lái)說(shuō)，在特定時(shí)間和特定階段，根據(jù)此時(shí)的組織能力和需要，找到最適合自己的實(shí)施方式，解決現(xiàn)階段最重要的問(wèn)題，比一味追求大而全地實(shí)施完全體更有價(jià)值。例如，一家業(yè)務(wù)成熟、管理規(guī)范的公司，和一家尚處在創(chuàng)業(yè)期的公司，在使用同一個(gè)管理工具的時(shí)候，最終目的和實(shí)施方法肯定有所差別。
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另外，有些企業(yè)在使用OKR的時(shí)候過(guò)于追求短時(shí)間的完整性，認(rèn)為少了一些要素就不是OKR。
這種做法不僅沒(méi)有必要，而且會(huì)額外增加組織的管理成本，得不償失。管理工具與組織之間應(yīng)該相互適應(yīng)，逐漸達(dá)到最佳的磨合狀態(tài)，而不應(yīng)該一方適應(yīng)另一方。
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例如，對(duì)OKR的使用來(lái)講，如果公司的目標(biāo)體系尚未確立，那么可以先用OKR解決第一層問(wèn)題，公司最高層想好戰(zhàn)略方向怎么走，聚焦三到五件關(guān)鍵事項(xiàng)，建立目標(biāo)分解、跟進(jìn)和評(píng)價(jià)的體系框架，提升中高管的目標(biāo)管理能力，用一兩個(gè)績(jī)效周期把戰(zhàn)略制定和目標(biāo)分解的框架和流程做扎實(shí)，是更合適的選擇。
而對(duì)于戰(zhàn)略和目標(biāo)管理已經(jīng)相對(duì)成熟的公司，使用OKR則可以解決第三層問(wèn)題，也就是經(jīng)營(yíng)改善的相關(guān)問(wèn)題。
字節(jié)跳動(dòng)將OKR的制定和回顧周期從雙月改為季度，也是管理工具與組織相互適應(yīng)的體現(xiàn)。
工具落地是系統(tǒng)工程，管理層要躬身入局，不能當(dāng)甩手掌柜
工具落地是系統(tǒng)工程，管理層要躬身入局，不能當(dāng)甩手掌柜
很多管理工具都是從企業(yè)的戰(zhàn)略為發(fā)起點(diǎn)開(kāi)始執(zhí)行的，這就需要企業(yè)的管理層，尤其是老板要躬身入局，進(jìn)入自己的角色。
OKR在谷歌和字節(jié)跳動(dòng)推行，創(chuàng)始人都會(huì)思考和寫(xiě)下自己的OKR，這樣做不僅能讓全公司的OKR找到起點(diǎn)，幫助員工了解戰(zhàn)略，而且起到了示范作用，會(huì)讓全公司看到了推行OKR的決心，也會(huì)更加重視。
更重要的是，老板自己經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，才能真正了解實(shí)施過(guò)程中的各種情況，也才更有利于從源頭優(yōu)化工具的使用。如果最高決策者只關(guān)心最終結(jié)果，而不去躬身入局成為過(guò)程的一部分，不僅會(huì)造成環(huán)節(jié)上的缺失，在一定程度上也會(huì)影響決策者對(duì)工具實(shí)施效果的評(píng)價(jià)和決策。
分步落地，適當(dāng)裁剪，與時(shí)俱進(jìn)，逐步完善
羅馬不是一天建成的，管理工具在組織內(nèi)部扎根發(fā)芽需要一個(gè)迂回的過(guò)程。
因此，我們需要結(jié)合工具特點(diǎn)和組織現(xiàn)狀，將工具進(jìn)行拆解，并制定落地計(jì)劃和策略，將工具分塊分步驟落地，過(guò)程中可能要配套相關(guān)人員的培訓(xùn)，機(jī)制流程的完善，從試點(diǎn)到全面鋪開(kāi)等措施。
必要時(shí)也需要對(duì)工具做一些裁剪和改造，以適應(yīng)組織的特殊情況，很可能會(huì)分成若干期逐步完善。也很有可能會(huì)出現(xiàn)“進(jìn)一步，退三步”的情況，這個(gè)時(shí)候就很考驗(yàn)組織的耐心和執(zhí)行力。
字節(jié)調(diào)整OKR周期后，不知道梁汝波提到的那些問(wèn)題是否會(huì)有所改善，圍繞OKR的討論和爭(zhēng)議也會(huì)一直存在。
不管怎樣，到目前為止，OKR還是一個(gè)被證明和認(rèn)可了的管理工具，有用，但不必過(guò)分神化。辯證地看待它，不囿于它的框架讓組織削足適履，結(jié)合組織的實(shí)際需要和能力有策略地使用它，讓它回歸到一個(gè)普通的管理工具而非帶著光環(huán)的管理工具，或許我們就能更好地與它相處。
關(guān)于茅廬學(xué)堂
茅廬學(xué)堂總結(jié)提煉了阿里23年戰(zhàn)略落地、組織升級(jí)、企業(yè)管理和干部培養(yǎng)的實(shí)踐精華，并結(jié)合7年來(lái)服務(wù)超過(guò)300家行業(yè)TOP企業(yè)的實(shí)踐打磨，為成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略落地組織升級(jí)提供定制式陪伴咨詢(xún)服務(wù)。
