今天刷到一篇美團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的文章，作者云鵬?14 年加入美團(tuán)，先后參與了美團(tuán)酒店供應(yīng)鏈體系、分布式調(diào)度系統(tǒng)的建設(shè)。也從一枚職場小白逐步成長為一名技術(shù) Leader。

他分享了十條在這 8 年里總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，我看了之后深受啟發(fā)，在此分享給大家。以下是原文：

作者：云鵬，2014年加入美團(tuán)，

時間回到8年前，我人生中的第一份實(shí)習(xí)工作，是在某互聯(lián)網(wǎng)公司的無線搜索部做一個C++工程師。當(dāng)時的我可謂意氣風(fēng)發(fā)，想要大干一場，結(jié)果第一次上線就寫了人生中第一個Casestudy。由于對部署環(huán)境的不了解，把SVN庫里的配置文件錯誤地發(fā)到線上，并且上完線就去吃晚飯了，等吃飯回來發(fā)現(xiàn)師傅在焦頭爛額地回滾配置。那次故障造成了一個核心服務(wù)20分鐘不可用，影響了幾百萬的用戶。

這僅僅是一個開始，在后來半年的時間里，我?guī)缀醢阉新殘鲂氯丝赡芊傅腻e誤都犯了個遍。架構(gòu)師讓我調(diào)研一個抓取性能提升方案，我悶頭搞了兩周，也沒有得出任何結(jié)論；本來安排好的開發(fā)計(jì)劃，由于我臨時要回去寫論文，搞得經(jīng)理措手不及；參加項(xiàng)目座談會，全程“打醬油”……那段時間，自己也很苦惱，幾乎每天晚上11點(diǎn)多才走，很累很辛苦，但依然拿不到想要的結(jié)果。

8年過去了，自己從一個職場小白逐步成長為一名技術(shù)Leader。我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的很多同學(xué)在不停地重復(fù)犯著自己當(dāng)年類似的錯誤。他們并不是不努力，到底是哪里出了問題？經(jīng)過一段時間的觀察與思考后，我想我找到了答案。那就是：我們大多數(shù)同學(xué)在工作中缺乏原則的指導(dǎo)。原則，猶如指引行動的“燈塔”，它連接著我們的價值觀與行動。不久前，橋水基金創(chuàng)始人雷·達(dá)里奧在《原則》一書中所傳達(dá)的理念，引爆了朋友圈。每個人都應(yīng)該有自己的原則，當(dāng)我們需要作出選擇時，一定要堅(jiān)持以原則為中心。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，我們往往缺少對原則的總結(jié)，對于很多人來說這是一門“只可意會不可言傳”的玄學(xué)，是屬于老司機(jī)的秘密，其實(shí)不然。

“追求卓越”是美團(tuán)的價值觀。作為一名技術(shù)人員，我們應(yīng)該如何踐行呢？本文總結(jié)了十條精進(jìn)原則，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)，更好地指導(dǎo)我們的行動。

原則一：Owner意識

“Owner意識”主要體現(xiàn)在兩個層面：一是認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，二是積極主動的精神。

認(rèn)真負(fù)責(zé)是工作的底線。首先，要對我們交付的結(jié)果負(fù)責(zé)。項(xiàng)目中每一個設(shè)計(jì)文檔、每一行代碼都需要認(rèn)真完成，要對它的質(zhì)量負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)文檔邏輯混亂，代碼沒有注釋，測試時發(fā)現(xiàn)一堆Bug，影響的不僅僅是RD的工程交付質(zhì)量，還會對協(xié)同工作的RD、QA、PM等產(chǎn)生不好的影響。久而久之，團(tuán)隊(duì)的整體交付質(zhì)量、工作效率也會逐步下降，甚至?xí)?dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生不信任感。其次，我們要對開發(fā)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)。系統(tǒng)的架構(gòu)是否需要改進(jìn)，接口文檔是否完善，日志是否完整，數(shù)據(jù)庫是否需要擴(kuò)容，緩存空間夠不夠等等，這些都是需要落地的事情。作為系統(tǒng)Owner，請一定要認(rèn)真履行。

積極主動是“Owner意識”更高一級的要求。RD每天要面對大量的工作，而且很多并不在計(jì)劃內(nèi)，這就需要具備一種積極主動的精神。例如我們每天可能會面對大量的技術(shù)咨詢，如果客戶提出的問題很長時間得不到回應(yīng)的話，就會帶來不好的客戶體驗(yàn)。很多同學(xué)說忙于自己的工作沒有時間處理，有同學(xué)覺得這件事不是很重要，也有很多同學(xué)是看到了，但是不知道怎么回答，更有甚者，看到了干脆裝沒看見。這些都是缺乏Owner意識的體現(xiàn)。正確的做法是積極主動地推動問題的解決，如果時間無法排開或者不知道如何解決，可以直接將問題反饋給能解決的同學(xué)。

積極主動還可以表現(xiàn)在更多方面。比如很多同學(xué)會自發(fā)地梳理負(fù)責(zé)服務(wù)的現(xiàn)狀，根據(jù)接口在性能方面暴露的問題提出改進(jìn)意見并持續(xù)推動解決；也有同學(xué)在跨團(tuán)隊(duì)溝通中主動承擔(dān)起主R的角色，積極發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題，推動合作團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度，保證項(xiàng)目順利推進(jìn)。這些同學(xué)無一不是團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量。所以，我們在做好自己份內(nèi)工作的同時，也應(yīng)該積極主動地投入到“份外”的工作中去。一分耕耘一分收獲，不要給自己設(shè)限，努力成為一個更加優(yōu)秀的人。

原則二：時間觀念

相信大家都有時間觀念，但是真正能執(zhí)行到位的可能并沒有那么多。互聯(lián)網(wǎng)是一個快速發(fā)展的行業(yè)，RD的研發(fā)效率是一個公司硬實(shí)力的重要體現(xiàn)。項(xiàng)目的按期交付是一項(xiàng)很重要的執(zhí)行能力，在很大程度上決定著領(lǐng)導(dǎo)和同事對自己靠譜程度的評價。大家可能會問：難度幾乎相同的項(xiàng)目，為什么有的同學(xué)經(jīng)常Delay，而有的同學(xué)每次都能按時上線？一個很重要的原因，就是這些按時交付的同學(xué)往往具備如下兩個特質(zhì)：做事有計(jì)劃，工作分主次。

工作安排要有計(jì)劃性。通常，RD在設(shè)計(jì)評審之后就能預(yù)估出精確的開發(fā)時間，進(jìn)而再合理地安排開發(fā)、聯(lián)調(diào)、測試計(jì)劃。如果是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，那么就會涉及協(xié)調(diào)FE、QA、PM等多個工種的同學(xué)共同完成工作。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在計(jì)劃制定過程中，要盡可能把每一項(xiàng)拆細(xì)一點(diǎn)（至少到pd粒度）。事實(shí)證明，粒度越細(xì)，計(jì)劃就越精準(zhǔn)，實(shí)際開發(fā)時間與計(jì)劃之間的誤差就會越小。

此外，務(wù)必要規(guī)定明確的可檢查的產(chǎn)出，并在計(jì)劃中設(shè)置一些關(guān)鍵的時間點(diǎn)進(jìn)行核對。無數(shù)血淋淋的事實(shí)告訴我們，很多項(xiàng)目延期都是因?yàn)樵谝恍╆P(guān)鍵交付點(diǎn)上雙方存在分歧造成的。例如后臺RD的接口文檔計(jì)劃在周五提供，F(xiàn)E認(rèn)為是周五上午，而RD認(rèn)為是周五下班前提交，無形中會給排期帶來了1pd的誤差。所以，我們要做到計(jì)劃粒度足夠細(xì)，關(guān)鍵時間點(diǎn)要可檢查。

工作安排要分清楚主次。我們每天要面對很多的事情，要學(xué)會分辨這些工作的主次。可以嘗試使用“艾森豪威爾法則”（四象限法則），把工作按照重要、緊急程度分成四象限。優(yōu)先做重要緊急的事情；重要不緊急的事情可以暫緩做，但是要持續(xù)推進(jìn)；緊急不重要的事情可以酌情委托給最合適的人做；不重要不緊急的事情可以考慮不做。很多項(xiàng)目無法按期交付的原因，都是因?yàn)閳?zhí)行人分不清主次。比如在開發(fā)中需要使用到ES，一些不熟悉ES的同學(xué)可能想系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)一下這方面的知識，就會一頭扎進(jìn)ES的汪洋中。最后才發(fā)現(xiàn)，原本一天就能完成的工作被嚴(yán)重拖后。實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)避免這種“本末倒置”的工作方式。在本例中，“系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)ES”是一件重要但不緊急的事情。要學(xué)會分辨出這些干擾的工作項(xiàng)，保證重要緊急的事情能夠按時交付。

原則三：以終為始

“以終為始”（Begin With The End In Mind），是史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習(xí)慣》中提到的一個習(xí)慣。它是以所有事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造的原則（第一次為心智上的創(chuàng)造，第二次為實(shí)際的創(chuàng)造）為基礎(chǔ)的。直觀的表達(dá)就是：先想清楚目標(biāo)，然后努力實(shí)現(xiàn)。

在工作中，很多RD往往只是埋頭走路，很少抬頭看天。每次季度總結(jié)的時候，羅列了很多項(xiàng)目，付出很多努力。但是具體這些項(xiàng)目取得了哪些收益，對業(yè)務(wù)有哪些提升，卻很難說出來。這就說明在工作中并沒有遵守“以終為始”這一原則。此外，很多同學(xué)在做需求的過程中，對于目標(biāo)與收益關(guān)注不夠，系統(tǒng)上線之后，也沒有持續(xù)地跟進(jìn)使用效果。這一點(diǎn)在技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目中體現(xiàn)的尤為明顯。

例如在一個接口性能優(yōu)化的項(xiàng)目中，經(jīng)過RD的努力優(yōu)化，系統(tǒng)TP99縮短了60%，支持QPS提升了2倍。但是系統(tǒng)到底需要優(yōu)化到什么程度呢？是不是縮短60%，提升2倍就能滿足需求呢？在優(yōu)化之前，很多同學(xué)常常忘記設(shè)置一個預(yù)設(shè)的目標(biāo)（TP99小于多少，支持QPS大于多少）。我們必須清楚，優(yōu)化一定是有原因的，比如預(yù)期某節(jié)假日流量會暴增或者某接口超時比例過高，如果不進(jìn)行優(yōu)化，系統(tǒng)可能會存在宕機(jī)風(fēng)險。解決特定的問題才是技術(shù)優(yōu)化的最終目的，所以要根據(jù)問題設(shè)定目標(biāo)，再進(jìn)行優(yōu)化。

“以終為始”，這一原則還可以作用于我們的學(xué)習(xí)中。很多同學(xué)看過很多技術(shù)文章，但是總是感覺自己依然一無所知。很重要的一個原因，就是沒有帶著目標(biāo)去學(xué)習(xí)。在這個信息爆炸的時代，如果只是碎片化地接收各個公眾號推送的文章，效果幾乎可以忽略不計(jì)。在學(xué)習(xí)之前，我們一定要問自己，這次學(xué)習(xí)的目標(biāo)是什么？是想把Redis的持久化原理搞清楚，還是把Redis的主從同步機(jī)制弄明白，亦或是想學(xué)習(xí)整個Redis Cluster的架構(gòu)體系。如果我們能夠帶著問題與目標(biāo)，再進(jìn)行相關(guān)的資料搜集與學(xué)習(xí)，就會事半功倍。這種學(xué)習(xí)模式的效果會比碎片化閱讀好很多。

原則四：閉環(huán)思維

你是否遇到過這樣的場景：參加了一個設(shè)計(jì)（或需求）評審，大家興致勃勃地提了很多合理的意見，等到再次評審的時候，卻發(fā)現(xiàn)第一次提的很多問題都沒有得到改進(jìn)，很多討論過的問題需要從頭再開始討論。這種情況就是一種典型的工作不閉環(huán)。

之前看過一句話：一個人是否靠譜，就看他能否做到凡事有交代，件件有著落，事事有回音。這就是閉環(huán)思維的重要性。它強(qiáng)調(diào)的是一種即時反饋閉環(huán)，如果別人給我們分配了一個任務(wù)，不管完成的結(jié)果如何，一定要在規(guī)定的時間內(nèi)給出明確的反饋。

例如在跨部門的溝通會議中，雖然各方達(dá)成了一致，會議發(fā)起者已經(jīng)將最終的記錄周知大家。但是，到這一步其實(shí)并沒有完成真正的閉環(huán)，在落地執(zhí)行過程中很可能還存在一些潛在的問題。例如，會議紀(jì)要是否經(jīng)各方仔細(xì)核對并確認(rèn)過？會議中明確的To Do進(jìn)展是什么？完成結(jié)果有沒有Check的機(jī)制？如果這些沒有做到的話，就會陷入“溝通-發(fā)現(xiàn)問題-再溝通-再發(fā)現(xiàn)問題”的惡性循環(huán)中。

真正的閉環(huán)，要求我們對工作中的事情都能夠養(yǎng)成良好的思維習(xí)慣，溝通要有結(jié)論，通知要有反饋，To Do要有驗(yàn)收。

“閉環(huán)思維”還要求能夠定期主動進(jìn)行階段性的反饋。剛參加工作時，我接了一個工期為兩個月的項(xiàng)目。整個項(xiàng)目需要獨(dú)自完成，自己每天按照計(jì)劃，有條不紊地進(jìn)行開發(fā)。大概過了兩周之后，Leader詢問項(xiàng)目進(jìn)度，雖然我已經(jīng)跟他說沒問題。然而，Leader告訴我，因?yàn)槲颐刻鞂χ娔X也不說話，讓他心里很沒底。

這時，我才意識到一個很重要的問題，我跟Leader之間存在信息不對稱。從那以后，我就時不時得跟他匯報一下進(jìn)度，哪怕就只有簡短的一句話，也可以明顯感覺，他對我的信心增加了很多。特別是我做Leader之后，對這種閉環(huán)反饋的理解，就更加深刻了。從Leader的角度看，其實(shí)只是想知道項(xiàng)目是否在正常推進(jìn)，是否遇到問題需要他協(xié)助解決。

原則五：保持敬畏

“君子之心，常懷敬畏”，保持敬畏之心能夠讓我們少犯錯誤。在工作中存在各種各樣的規(guī)范，例如代碼規(guī)范、設(shè)計(jì)規(guī)范、上線規(guī)范等等。我們必須明白，這些規(guī)范的制定一定是基于某些客觀原因的，它們都是歷史上無數(shù)Case積累而來的經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)里的每一個成員都應(yīng)該學(xué)習(xí)并嚴(yán)格遵守，這一點(diǎn)對于新人尤其重要。

當(dāng)我們進(jìn)入到一個新的團(tuán)隊(duì)，請先暫時忘掉之前的習(xí)慣，要盡快學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)既有的規(guī)范，并且讓自己與團(tuán)隊(duì)保持一致。以編碼風(fēng)格為例，很多同學(xué)往往習(xí)慣于自己之前的代碼寫作風(fēng)格，在做新公司第一個項(xiàng)目時，也按照自己的習(xí)慣進(jìn)行變量、包的命名等等。結(jié)果在代碼Review過程中，被提了很多修改意見，不得不返工重寫，得不償失。如果能夠保持敬畏之心，提前了解編碼規(guī)范，這種問題完全可以避免。

類似的問題，還包括對上線流程的不了解，對回滾操作不熟悉，對SRE線上變更過程不了解等等。除了這些顯而易見的規(guī)范，還有一些約定俗成的規(guī)則。個人建議是：如果有事情拿不準(zhǔn)，不妨多問問其他同事，不要憑自己的感覺做事情。

保持敬畏之心并不意味著要“因循守舊”。在我們充分了解這些規(guī)范和約定之后，如果覺得存在不妥之處，可以跟全組同學(xué)討論，是否采納新的建議，然后及時去更新迭代。其實(shí)，讓規(guī)范與約定與時俱進(jìn)，也是另一種形式的敬畏。

原則六：事不過二

“事不過二”，是我們團(tuán)隊(duì)一貫堅(jiān)持的原則，它可以解讀為兩層含義。

一層含義是“所有的評審與問題討論，不要超過兩次”。之所以有這樣的要求，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，很多RD都把時間花費(fèi)在一些無休止的評審與問題討論中，真正投入到實(shí)際開發(fā)中的時間反而很少。在實(shí)際工作場景中，我們經(jīng)常會遇到一些不是很成熟的需求評審。這些需求文檔，要么是背景與目標(biāo)含糊不清，要么是產(chǎn)品方案描述不夠細(xì)化，或者存在歧義。RD與PM被迫反復(fù)進(jìn)行討論，我曾經(jīng)遇到過一個需求評審，進(jìn)行了三次還被打回。

同樣的問題，在設(shè)計(jì)評審中也屢見不鮮。方案固然需要經(jīng)過反復(fù)的討論，但是如果遲遲不能達(dá)成一致，就會耗費(fèi)很多RD與PM的寶貴時間，這就與提升研發(fā)效率的理念背道而馳。因此我們團(tuán)隊(duì)規(guī)定：所有的評審最多兩次。通過這種方式，倒逼利益相關(guān)方盡可能地做好需求與方案設(shè)計(jì)。評審會議組織前，嘗試與所有相關(guān)人員達(dá)成一致，詢問對方的意見，并進(jìn)行有針對性的討論，這樣能夠大大提升評審會議的效率和質(zhì)量。如果在第一次評審中不通過，那么就只有一次機(jī)會進(jìn)行復(fù)審。一旦兩次不通過，就需要進(jìn)行Casestudy。

“事不過二”原則的另一層含義，是“同樣的錯誤不能犯第二次”。每次故障之后，Casestudy都必須進(jìn)行深刻的總結(jié)復(fù)盤，對故障原因進(jìn)行5Why分析，給出明確可執(zhí)行的To Do List。每次季度總結(jié)會，大家自我反省問題所在，在下個季度必須有所改善，不能再犯類似的錯誤。孔子云：“不遷怒，不貳過”，在錯誤中反思與成長，才能讓我們成為更優(yōu)秀的人。

原則七：設(shè)計(jì)優(yōu)先

“設(shè)計(jì)優(yōu)先”這條原則，相對來說更加具體一些。之所以單列一項(xiàng)，是因?yàn)榧軜?gòu)設(shè)計(jì)太重要了。Uncle Bob曾說過：“軟件架構(gòu)的目標(biāo)，是為了讓構(gòu)建與維護(hù)系統(tǒng)的所需人力資源最小化。”

架構(gòu)設(shè)計(jì)，并不僅僅關(guān)系到系統(tǒng)的質(zhì)量，還關(guān)乎團(tuán)隊(duì)的效能問題。很多團(tuán)隊(duì)也有明文規(guī)定，開發(fā)周期在3pd以上的項(xiàng)目必須有設(shè)計(jì)文檔，開發(fā)周期在5pd以上的項(xiàng)目必須有設(shè)計(jì)評審。在具體的執(zhí)行過程中，由于各種原因，設(shè)計(jì)往往并不能達(dá)到預(yù)期的效果。究其原因，有的是因?yàn)轫?xiàng)目周期緊，來不及設(shè)計(jì)的足夠詳細(xì)；有的是因?yàn)镽D主觀上認(rèn)為項(xiàng)目比較簡單，設(shè)計(jì)草草了事。無數(shù)事實(shí)證明，忽略了前期設(shè)計(jì)，往往會導(dǎo)致后續(xù)開發(fā)周期被大幅拉長，給項(xiàng)目帶來了很大的Delay風(fēng)險。而且最可怕的是，不當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)會給項(xiàng)目帶來巨大的后期維護(hù)成本，我們不得不騰出時間，專門進(jìn)行項(xiàng)目的優(yōu)化與重構(gòu)。因此，無論什么時候都要記住“設(shè)計(jì)優(yōu)先”這一原則。磨刀不誤砍柴工，前期良好的設(shè)計(jì)，會給項(xiàng)目開發(fā)以及后期維護(hù)帶來極大的收益。

“設(shè)計(jì)優(yōu)先”這一原則，要求寫別人看得懂的設(shè)計(jì)。我們了解一個系統(tǒng)最直接的途徑就是結(jié)合設(shè)計(jì)文檔與代碼。在實(shí)際工作中，很多同學(xué)的設(shè)計(jì)文檔讓大家看得一頭霧水，通篇下來，看不出系統(tǒng)整體的設(shè)計(jì)思路。其實(shí)，設(shè)計(jì)的過程是一種智力上的創(chuàng)造，我們更希望它能成為個人與集體智慧的結(jié)晶。如何才能讓我們的設(shè)計(jì)變得通俗易懂？我個人認(rèn)為，設(shè)計(jì)應(yīng)該盡量使用比較合理的邏輯，進(jìn)而把設(shè)計(jì)中的一些點(diǎn)組織起來。比如可以使用從抽象到具體，由總到分的結(jié)構(gòu)來組織材料。在設(shè)計(jì)過程中，要以需求為出發(fā)點(diǎn)，通過合理的抽象把問題簡化，講清楚各個模塊之間的關(guān)系，再詳細(xì)分述模塊的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)。做完設(shè)計(jì)之后，可以發(fā)給比較資深的RD或者PM審閱一下，根據(jù)他們的反饋再進(jìn)行完善。好的設(shè)計(jì)，一定是邏輯清晰易懂、細(xì)節(jié)落地可執(zhí)行的。

原則八：P/PC平衡

“P/PC平衡”原則，即產(chǎn)出與產(chǎn)能平衡原則。伊索寓言中講述了一個《生金蛋的鵝》的故事。產(chǎn)出好比“金蛋”，產(chǎn)能好比“會下金蛋的鵝”。“重蛋輕鵝”的人，最終可能連產(chǎn)蛋的資產(chǎn)都保不住；“重鵝輕蛋”的人，最終可能會被餓死。產(chǎn)出與產(chǎn)能必須平衡，才能達(dá)到真正的高效能。為了讓大家更清晰的了解這一原則，本文舉兩個例子。

從系統(tǒng)的角度看，每一個系統(tǒng)都是通過持續(xù)不斷地疊加功能，來實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)出，而系統(tǒng)的產(chǎn)能是通過系統(tǒng)架構(gòu)的可擴(kuò)展性、穩(wěn)定性等一系列特性來表征。為了達(dá)到產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡，需要在不斷支持業(yè)務(wù)需求的過程中，持續(xù)進(jìn)行技術(shù)架構(gòu)層面的優(yōu)化。如果一味地做業(yè)務(wù)需求，經(jīng)過一定的時間，系統(tǒng)會越來越慢，最終影響業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性；反之，一個沒有任何業(yè)務(wù)產(chǎn)出的系統(tǒng)，最終會消亡。

再從RD的角度來看這個問題，RD通過做需求來給公司創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)出。而RD的產(chǎn)能是指技術(shù)能力、軟素質(zhì)、身體健康狀況，有這些資本后，我們才能進(jìn)行持續(xù)的產(chǎn)出。在日常工作中，我發(fā)現(xiàn)很多RD往往只重視產(chǎn)出。他們也在很努力地做項(xiàng)目，但是每一個項(xiàng)目所使用的方法，還是沿用自己先前一貫的思路。最終，不僅項(xiàng)目做得一般，還會抱怨自己得不到任何成長。這就是P/PC不平衡的體現(xiàn)。如果能在做項(xiàng)目的過程中，通過學(xué)習(xí)和總結(jié)持續(xù)提升自己的技術(shù)能力和軟素質(zhì)，并將其應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)施交付中，相信一定會取得雙贏的結(jié)果。

“P/PC平衡”原則還適用于很多其他的領(lǐng)域，例如團(tuán)隊(duì)、家庭等，我本人也非常推崇這一原則。希望大家也能將其作為自身的一項(xiàng)基本原則，努力尋找到產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡點(diǎn)。

原則九：善于提問

“善于提問”，首先要勤于提問。求知欲源于好奇心，是人類的一種本能。在工作中要養(yǎng)成勤于提問的好習(xí)慣，不懂就問，不要因?yàn)樽约阂粫r懶惰或者礙于情面，就放棄提問的機(jī)會。當(dāng)遇到不同的觀點(diǎn)時，也要禮貌地問出來。波克定理告訴我們，只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

在設(shè)計(jì)評審、代碼評審這類體現(xiàn)集體智慧的活動中，遇到有問題的地方一定要提出來。我經(jīng)常看到，很多同學(xué)評審全程一言不發(fā)，這就是浪費(fèi)大家的時間。設(shè)計(jì)評審的目的，是讓大家針對方案提出改進(jìn)意見并達(dá)成一致，如果全程“打醬油”，那就失去了評審的意義。我們鼓勵大家多提問，把自己內(nèi)心的疑惑表達(dá)出來，然后通過交流的方式得到答案。

“善于提問”，還要懂得如何提問。為什么同樣是參加設(shè)計(jì)評審，有的同學(xué)就能提出很好的問題，而有的同學(xué)卻提不出任何問題？除了知識儲備、專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)等方面的差異外，還有一點(diǎn)很重要：這就是批判性思維。

批判性思維主張通過批判性思考達(dá)到理性思維，即對事物本質(zhì)的認(rèn)知和掌握。關(guān)于如何進(jìn)行批判性思維，大家可以參考一些經(jīng)典的圖書如《批判性思維》、《學(xué)會提問》等。在工作中面臨一項(xiàng)決策時，會有各種各樣的意見擺在你面前，所以我們必須要學(xué)會使用批判性思維來進(jìn)行分析，每個人的論據(jù)是否可靠，論證是否合理，是否有隱含的立場。同樣，在閱讀一篇技術(shù)博客的時候，也要使用批判性的思維，多問幾個為什么，作者得出的結(jié)論是否合理？論據(jù)是否充分？只有這樣，才能不斷地獲取真正的知識。

原則十：空杯心態(tài)

“滿招損，謙受益”，“空杯心態(tài)”是最后一項(xiàng)原則。我覺得這也是一個人能夠持續(xù)成長的前提。做技術(shù)的人，骨子里通常有股傲氣，并且會隨著資歷、成績的提升而不斷增加。初入職場的小白，可能會非常謙虛，但是工作幾年之后，專業(yè)技能逐步提升，可能還取得了一些小成就，人就會越來越自信。這時候，如果不能始終保持“空杯心態(tài)”，這種自信就會逐步演變?yōu)樽詽M。自滿的人，往往表現(xiàn)為工作中把別人的建議當(dāng)成是批評，不接受任何反對意見，學(xué)習(xí)上也缺乏求知的動力，總是拿自己的長處去跟別人的短處做比較。其實(shí)每個人多少都會有一些自滿，可怕的是不知道甚至不愿承認(rèn)自滿。

保持“空杯心態(tài)”這一原則要求我們時刻進(jìn)行自我檢視與反省。在工作中，多去跟不同級別的同學(xué)聊一聊，或者做一個360度評估，這有助于我們更加客觀地評價自己。在橫向?qū)Ρ戎校嘞蚰切﹥?yōu)秀的同學(xué)看齊，學(xué)習(xí)他人的優(yōu)點(diǎn)。很多同學(xué)在設(shè)計(jì)評審或者代碼Review過程中，針對別人提出的問題與建議，往往都采用一種對立的態(tài)度。錯誤地認(rèn)為別人是在挑刺，是在針對自己。誠然，在某些方面，我們可能確實(shí)比其他人想得深入，但是這不代表在所有方面都能考慮周全。對于別人的建議，建議使用“善于提問”原則里提到的批判性思維仔細(xì)分析一下，虛心地吸取那些好的建議。

工作學(xué)習(xí)就像“練級打怪”，技能儲備的越多，就越容易走到最后。保持空杯心態(tài)，可以讓我們發(fā)現(xiàn)很多以前注意不到的新能力，我們要做的就是努力學(xué)習(xí)它，將它們轉(zhuǎn)化為自己能力庫的一部分。

總結(jié)

以上，是我總結(jié)的工作與學(xué)習(xí)的十條基本原則。其中有的側(cè)重于個人做事情的方法，如“Owner意識”、“時間觀念”、“以終為始”、”閉環(huán)思維”；有的側(cè)重于團(tuán)隊(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如“保持敬畏”、“事不過二”、“設(shè)計(jì)優(yōu)先”；有的側(cè)重于團(tuán)隊(duì)或個人效能提升，如“P/PC平衡”、“善于提問”、“空杯心態(tài)”。這些原則是我多年在工作與學(xué)習(xí)中，不斷總結(jié)得來的經(jīng)驗(yàn)。希望在大家面臨選擇時，這些原則能夠起到一定的幫助和指導(dǎo)作用。

以原則為中心地工作與生活，讓自己與團(tuán)隊(duì)變得更加強(qiáng)大。

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